HOW TO MAKE WEALTH 富を築く方法 부를 만드는 방법

 <START Date: Sunday, January 12, 2025>

<Release Date: Sunday, August 2, 2026>

＜開始日：2025年1月12日（日）＞

＜配信日：2026年8月2日（日）＞

<시작일: 2025년1월 12일 (일요일)>

<배포일: 2026년8월 2일 (일요일)>

 

HOW TO MAKE WEALTH

富を築く方法

부를 만드는 방법

 

Written by Paul Graham

著者：ポール・グレアム

저자: 폴 그레이엄

https://paulgraham.com/wealth.html

 

Japanese and Korean translation by DONG WOOK KIM

日本語訳：金　東煜

우리말 번역: 김동욱

 

 

＜表記について＞

1. 原文をしっかり理解するために、英語の勉強がてら気になる英単語には（）として日本語の意味を追記しました。

2. 英語の熟語には下線を引き、青色で表記しました。

3. 重要だと感じた文書は太字で強調しております。特に重要だと思っている文書（考え方）には、赤の太字で協調しております。

<표기 방식에 대하여>

1. 원문을 확실히 이해하기 위해, 영어 공부를 겸하여 신경 쓰이는 영어 단어에는 ()로 . 일본어 뜻을 추가하였습니다.

2. 영어 숙어에는 밑줄을 긋고, 파란색으로 표기하였습니다.

3. 중요하다고 느낀 문장은 굵게 강조하였습니다. 특히, 중요하다고 느끼는 문장 (생각)은 빨간색 굵은 글씨로 강조하였습니다.

<About the Notation>

1. To fully understand the original text, I added the Japanese meanings of English words that caught my attention in parentheses ().

2. English idioms are underlined and displayed in blue.

3. Sentences that I found particularly important are emphasized in bold. Sentences (ideas) that I consider particularly important are emphasized in bold red.

 

 

Source：https://paulgraham.com/wealth.html

 

HOW TO MAKE WEALTH

富を築く方法

부를 만드는 방법

 

May 2004

2004年5月

2004년 5월

 

(This essay was originally published in Hackers & Painters.)

（本エッセイはもともと『Hackers & Painters』に掲載されたものです。）

(이 글은 원래 『Hackers & Painters』에 게재되었던 에세이입니다.)

 

If you wanted to get rich, how would you do it? I think your best bet would be to start or join a startup. That's been a reliable way to(確実に～する方法) get rich for hundreds of years(何百年もの間). The word "startup" dates from the 1960s, but what happens in one is very similar to the venture-backed(ベンチャーかキャピタルから支援を受けた) trading voyages(航海、探検) of the Middle Ages(中世).

もし富を得たいとお考えであれば、どのようにされるでしょうか。私の考えでは、最も有力な方法はスタートアップを立ち上げるか、あるいはそれに参加することです。これは何百年にもわたり、有効とされてきた方法です。「スタートアップ」という言葉自体は1960年代に生まれたものですが、その実態は中世におけるベンチャー資金によって支えられた貿易航海と非常によく似ています。

만약 부를 얻고자 하신다면 어떻게 하시겠습니까? 제 생각에는 스타트업을 시작하시거나 스타트업에 합류하시는 것이 가장 유력한 방법입니다. 이는 수백 년 동안 신뢰할 수 있는 방법으로 이어져 왔습니다. "스타트업"이라는 단어는 1960년대에 등장했지만, 그 실제 모습은 중세 시대에 벤처 자금을 기반으로 이루어졌던 무역 항해와 매우 유사합니다.

 

Startups usually involve(取り込む、必要とする、伴う、関わる) technology, so much so that(非常にそうなので) the phrase(言い回し、語句) "high-tech startup" is almost redundant(冗長な、余剰の). A startup is a small company that takes on a hard technical problem.

スタートアップは通常テクノロジーと密接に関係しており、「ハイテク・スタートアップ」という表現がほとんど冗長に感じられるほどです。スタートアップとは、難易度の高い技術的課題に取り組む小規模事業者を指します。

스타트업은 일반적으로 기술과 밀접하게 관련되어 있기 때문에 "하이테크 스타트업"이라는 표현은 거의 중복된 의미라고 할 수 있을 정도입니다. 스타트업이란 어려운 기술적 문제에 도전하는 소규모 기업을 의미합니다.

 

Lots of people get rich knowing nothing more than that. You don't have to know physics to be a good pitcher(ピッチャー、投手). But I think it could give you an edge(強み、競争力、優位性) to understand the underlying(下部の、基本的な) principles(原理、原則、本質)(基本原理). Why do startups have to be small? Will a startup inevitably(不可避的に、必然的に) stop being a startup as it grows larger? And why do they so often work on developing new technology? Why are there so many startups selling new drugs or computer software, and none selling corn oil or laundry(洗濯物、洗い物) detergent(洗剤)(洗濯洗剤、粉石けん)?

　実際のところ、この程度の理解だけでも、多くの人が富を築いています。優れた投手になるために物理学を知っている必要がないのと同じです。しかし、根本的な原理を理解することは優位性につながる可能性があると考えます。なぜスタートアップは小規模である必要があるのでしょうか。また、スタートアップは成長するにつれて、必然的にスタートアップではなくなっていくのでしょうか。そして、なぜこれほど多くのスタートアップが新しい技術の開発に取り組むのでしょうか。なぜ新薬やコンピュータソフトウェアを扱うスタートアップは数多く存在する一方で、コーン油や洗濯用洗剤を扱うスタートアップはほとんど存在しないのでしょうか。

실제로　이 정도만 알고 있어도 많은 사람들이 부를 이루고 있습니다. 훌륭한 투수가 되기 위해 물리학을 반드시 알아야 하는 것은 아닌 것과 같은 이치입니다. 하지만 그　근본적인 원리를 이해하는 것은 분명히 경쟁 우위를 제공할 수 있다고 생각합니다. 왜 스타트업은 소규모여야 할까요? 또 스타트업은 성장함에 따라 필연적으로 더 이상 스타트업이 아니게 되는 것일까요? 그리고 왜 이렇게 많은 스타트업이 새로운 기술 개발에 집중할까요? 왜 신약이나 컴퓨터 소프트웨어를 판매하는 스타트업은 많은 반면, 옥수수 기름이나 세탁용 세제를 판매하는 스타트업은 거의 없는 것일까요?

 

 

The Proposition 提案 제안

 

Economically(経済的に), you can think of a startup as a way to compress your whole working life into a few years. Instead of working at a low intensity for forty years, you work as hard as you possibly can for four. This pays especially well in technology, where you earn(金を得る、利益を生む) a premium for working fast.

経済的な観点から見ると、スタートアップとは、自身の労働人生全体を数年に圧縮する手段と捉えることができます。40年間にわたって低い強度で働く代わりに、4年間で可能な限り全力で働くということです。これは特にテクノロジー分野において高い報酬をもたらします。なぜなら、スピードをもって働くことに対してプレミアムが支払われるためです。

경제적인 관점에서 보면, 스타트업은 자신의 전체 노동 생애를 몇 년으로 압축하는 방법이라고 볼 수 있습니다. 40년 동안 낮은 강도로 일하는 대신, 4년 동안 가능한 한 최대한으로 집중하여 일하는 것입니다. 이는 특히 기술 분야에서 높은 보상으로 이어집니다. 빠르게 일하는 것에 대해 프리미엄이 붙기 때문입니다.

 

Here is a brief(短時間の、手短な、簡潔な) sketch of the economic proposition. If you're a good hacker in your mid twenties, you can get a job paying about $80,000 per year. So on average such a hacker must be able to do at least $80,000 worth of work per year for the company just to break even(元を取る、損益分岐点). You could probably work twice as many hours as a corporate employee, and if you focus you can probably get three times as much done in an hour. [1] You should get another multiple of two, at least, by eliminating(除外する、取り除く) the drag(妨げ、障害、足手纏い) of the pointy-haired(とんがった髪型の) middle manager who would be your boss in a big company. Then there is one more multiple: how much smarter are you than your job description expects you to be? Suppose(仮定する、想定する) another multiple of three. Combine(混合する、結びつく) all these multipliers, and I'm claiming(要求する、請求する) you could be 36 times more productive(生産的な、有効な、生産性の高い) than you're expected to be in a random corporate job. [2] If a fairly good hacker is worth $80,000 a year at a big company, then a smart hacker working very hard without any corporate bullshit(でたらめ、無価値なもの) to slow him down should be able to do work worth about $3 million a year.

ここで、その経済的な考え方を簡単にご説明いたします。仮に20代半ばの優秀なハッカーであれば、年収約8万ドルの仕事に就くことができます。つまり、そのような人材は、会社にとって少なくとも年間8万ドル分の価値を生み出して、ようやく損益分岐点に達しているはずです。スタートアップにおいては、仮に、企業に勤める社員の2倍の時間働くとすると、それだけでも生産量は増えますし、さらに集中して取り組めば、1時間あたりの成果を3倍にすることも可能でしょう。[1] 加えて、大企業であれば上司となるような、いわゆる非効率な中間管理職による足かせを排除することで、少なくともさらに2倍の効果が見込めます。そしてもう一つの要素があります。それは、自身の能力が職務内容で期待されている水準をどれだけ上回っているか、という点です。ここでは仮に3倍としましょう。これらすべての倍率を掛け合わせると、一般的な企業で期待されている水準と比べて、36倍の生産性を発揮できる可能性がある、ということになります。[2] もし、そこそこ優秀なハッカーが大企業で年間8万ドルの価値を持つとすれば、非常に優秀で、かつ全力で働き、さらに企業特有の無駄な制約に縛られないハッカーであれば、年間およそ300万ドル相当の価値を生み出すことも可能だと言えるでしょう。

다음은 그 경제적 전제에 대한 간략한 설명입니다. 만약 20대 중반의 유능한 해커라면 연간 약 8만 달러 정도의 급여를 받는 직장을 얻을 수 있습니다. 즉, 그러한 인재는 회사 입장에서 최소한 연간 8만 달러 이상의 가치를 창출해야 손익분기점에 도달한다고 볼 수 있습니다.

스타트업에서는 일반적인 회사 직원보다 두 배 정도 더 많은 시간을 일할 수 있으며, 집중해서 일한다면 한 시간당 생산성을 세 배 정도까지 높일 수도 있습니다. [1] 또한 대기업에서 흔히 볼 수 있는 비효율적인 중간 관리자의 영향을 제거함으로써 최소한 두 배의 추가적인 효율 향상을 얻을 수 있습니다. 여기에 한 가지 요소가 더 있습니다. 그것은 자신이 맡은 직무에서 요구되는 수준보다 얼마나 더 뛰어난 능력을 발휘할 수 있는가 하는 점입니다. 여기서는 이를 세 배라고 가정해 보겠습니다. 이 모든 배수를 곱하면, 일반적인 기업에서 기대되는 생산성보다 36배 더 높은 생산성을 낼 수 있다는 계산이 됩니다. [2] 만약 대기업에서 어느 정도 유능한 해커의 가치가 연간 8만 달러의 가치를 가진다면, 매우 뛰어난 해커가 매우 열심히 일하고 기업 특유의 비효율에 방해받지 않는 환경에 있다면 연간 약 300만 달러에 해당하는 가치를 창출할 수 있다고 볼 수 있습니다.

 

Like all back-of-the-envelope(封筒、包装材料、枠、限度) calculations(概算), this one has a lot of wiggle(小刻みに動く) room(自由、融通、余裕). I wouldn't try to defend(守る、防御する) the actual numbers. But I stand by the structure of the calculation. I'm not claiming the multiplier(乗数) is precisely(正確に、精密に) 36, but it is certainly more than 10, and probably rarely as high as 100.

このような概算は、いわゆる「ざっくりとした計算」と同様に、かなりの幅を持つものです。実際の数値そのものを厳密に正当化しようとは思っていません。しかし、この計算の構造自体については妥当だと考えています。倍率が正確に36倍であると主張しているわけではありませんが、少なくとも10倍を超えることは確かであり、100に達することはおそらくまれだと思います。

이와 같은 계산은 일반적인 ‘대략적인 추정(back-of-the-envelope)’과 마찬가지로 상당한 여지가 있습니다. 따라서 실제 숫자 자체를 엄밀하게 옹호하려는 것은 아닙니다. 그러나 이 계산의 구조자체는 타당하다고 생각합니다. 그 배수가 정확히 36배라고 주장하는 것은 아니지만, 10 이상인 것은 분명하며, 100배에 이르는 경우는 아마도 드물 것이라고 봅니다.

 

If $3 million a year seems high, remember that we're talking about the limit case(極端な場合): the case where you not only have zero leisure(余暇、暇な時間、気晴らし) time(余暇、暇な時間) but indeed(実に、本当に、確かに) work so hard that you endanger(危険をさらす、危うくする) your health.

もし年間300万ドルという数字が高く感じられるかもしれませんが、ここで想定しているのは極限的なケースであることを思い出していただければと思います。すなわち、余暇がまったくなく、健康を損なうほど働き続けるような状況を指しています。

연간 300만 달러라는 수치가 높게 느껴질수도 있지만, 여기서 말하는 것은 극단적인 경우라는 점을 염두에 두셔야 합니다. 즉, 여가 시간이 전혀 없을 뿐만 아니라 건강을 해칠 정도로 일하는 상황을 의미합니다.

 

Startups are not magic(手品、マジック、魔法). They don't change the laws(法則、原理) of wealth(富、財産) creation(富の創造). They just represent(～を表す、～を象徴する) a point at the far end of(～の突き当りの、～の向こう側で) the curve(曲線、分布曲線). There is a conservation(保護、保存) law(保存則) at work here: if you want to make a million dollars, you have to endure(耐える、我慢する、持ちこたえる) a million dollars' worth(価値、～に値する、～相当の) of pain(痛み、苦労). For example, one way to make a million dollars would be to work for the Post Office your whole life, and save every penny of your salary. Imagine the stress of working for the Post Office for fifty years. In a startup you compress(押し付ける、圧迫する、圧搾する) all this stress into three or four years. You do tend to get a certain bulk(多量、大量) discount(一括購入割引、大量購入割引) if you buy the economy-size(徳用サイズ) pain, but you can't evade(避ける、逃れる、はぐらかす) the fundamental conservation law(基本的な保存則). If starting a startup were easy, everyone would do it.

スタートアップは魔法ではありません。富の創出に関する法則を変えるものでもありません。それは単に、分布曲線の端に位置する一つの点にすぎません。ここには一種の保存則が働いています。すなわち、100万ドルを稼ぎたいのであれば、100万ドル分の苦労に耐えなければならないということです。例えば、100万ドルを得る一つの方法として、郵便局で一生働き、給与を一円も使わずに貯蓄するというやり方があります。50年間郵便局で働き続けることのストレスを想像してみてください。スタートアップでは、このようなストレスを3年から4年に圧縮することになります。もちろん、大量にまとめて苦労を引き受けることで、いわば多少の「ボリュームディスカウント」は得られる傾向にありますが、この根本的な保存則から逃れることはできません。もしスタートアップの立ち上げが簡単であれば、誰もがそれを行っているはずです。

스타트업은 마법이 아닙니다. 부를 창출하는 법칙을 바꾸는 것도 아닙니다. 단지 곡선분포의 끝에 위치한 하나의 지점일 뿐입니다. 여기에는 일종의 보존 법칙이 작용합니다. 즉, 100만 달러를 벌고자 한다면 100만 달러에 해당하는 고통을 감수해야 한다는 것입니다. 예를 들어, 100만 달러를 버는 한 가지 방법은 평생 우체국에서 일하면서 급여를 한 푼도 쓰지 않고 모두 저축하는 것입니다. 50년 동안 우체국에서 일하는 스트레스를 한 번 상상해 보시기 바랍니다. 스타트업에서는 이러한 모든 스트레스를 3~4년으로 압축하게 됩니다. 물론 대량으로 고통을 감수할 경우 어느 정도의 “대량 구입 할인”과 같은 효과는 있을 수 있지만, 이러한 근본적인 보존 법칙을 피할 수는 없습니다. 만약 스타트업을 시작하는 것이 쉬웠다면, 누구나 그렇게 했을 것입니다.

 

 

Millions, not Billions 何十億ではなく、数百万 수십억이 아니라, 수백만

 

If $3 million a year seems high to some people, it will seem low to others. Three million? How do I get to be a billionaire(億万長者), like Bill Gates?

年間300万ドルという数字が高く感じられる方もいれば、逆に低く感じられる方もいらっしゃるかもしれません。300万ドルですか。それでは、ビル・ゲイツ（Bill Gates）のように億万長者になるには、どうすればよいのでしょうか。

연간 300만 달러라는 수치는 어떤 분들에게는 높게 느껴질 수 있지만, 또 어떤 분들에게는 오히려 낮게 느껴질 수도 있습니다. 300만 달러라면, 빌 게이츠(Bill Gates)처럼 억만장자가 되려면 어떻게 해야 할까요?

 

So let's get Bill Gates out of the way(道を外れて、邪魔にならないところへ) right now. It's not a good idea to use famous rich people as examples, because the press only write about the very richest, and these tend to be outliers(外れ値、異常値). Bill Gates is a smart, determined(決心する、決定する、究明する、見極める), and hardworking man, but you need more than that to make as much money as he has. You also need to be very lucky.

それでは、まずビル・ゲイツ（Bill Gates）のような例は脇に置いて考えましょう。著名な大富豪を例として用いるのは、あまり良い考えではありません。なぜなら、メディアはごく一部の「最も裕福な人々」ばかりを取り上げる傾向があり、そのような人たちはたいてい例外的な存在だからです。ビル・ゲイツ（Bill Gates）は、知性があり、強い意志を持ち、非常に勤勉な人物です。しかし、彼ほどの富を築くためには、それだけでは足りません。非常に大きな幸運も必要になります。

그렇다면 우선 빌 게이츠(Bill Gates) 같은 사례는 잠시 제외하고 생각해 보겠습니다. 유명한 부자들을 예시로 사용하는 것은 그다지 좋은 방법이 아닙니다. 언론은 극소수의 “가장 부유한 사람들”만을 다루는 경향이 있으며, 그런 사람들은 대부분 통계적으로도 예외적인 존재이기 때문입니다. 빌 게이츠(Bill Gates)는 지적 능력이 뛰어나고, 강한 의지를 지녔으며, 매우 근면한 사람입니다. 하지만 그 정도의 부를 이루기 위해서는 그것만으로는 충분하지 않습니다. 엄청난 행운 또한 필요합니다.

 

There is a large random factor in the success of any company. So the guys you end up reading about in the papers are the ones who are very smart, totally dedicated(献身的な、熱心な), and win the lottery(くじ引き、宝くじ). Certainly Bill is smart and dedicated, but Microsoft also happens to have been the beneficiary(恩恵を受ける人、受益者) of one of the most spectacular(壮大な) blunders(大失敗) in the history of business: the licensing deal for DOS. No doubt Bill did everything he could to steer(舵を取る、指示する、誘導する) IBM into making that blunder, and he has done an excellent job of exploiting(利用する、活用する、悪用する) it, but if there had been one person with a brain on IBM's side, Microsoft's future would have been very different. Microsoft at that stage had little leverage(てこの作用、影響力) over IBM. They were effectively a component(部品) supplier. If IBM had required an exclusive license, as they should have, Microsoft would still have signed the deal. It would still have meant a lot of money for them, and IBM could easily have gotten an operating system elsewhere(他の場所に、他の所へ).

どの企業の成功にも、大きな偶然の要素が存在します。そのため、私たちが新聞などで目にする人物というのは、非常に優秀で、完全に献身的であり、なおかつ“宝くじに当たった”ような、運にも恵まれた人たちなのです。確かにビル・ゲイツ（Bill Gates）は優秀で献身的な人物ですが、同時に、マイクロソフト（Microsoft）はビジネス史上でも特に大きな失策の一つから大きな恩恵を受けた企業でもありました。それがDOSのライセンス契約です。言うまでもなく、ビル・ゲイツ（Bill Gates）はIBMがその判断ミスを犯すよう、できる限りのことをしたでしょうし、その状況を活用することにも非常に成功しました。しかし、もし当時のIBM側にもう少し先を見通せる人物が一人でも存在していたなら、マイクロソフト（Microsoft）の未来はまったく異なるものになっていたはずです。当時のマイクロソフト（Microsoft）は、IBMに対してほとんど交渉力を持っていませんでした。実質的には部品供給業者のような立場だったのです。もしIBMが、本来そうすべきであったように独占ライセンスを要求していれば、マイクロソフト（Microsoft）はそれでも契約に署名していたはずです。それでも彼らにとっては十分に大きな利益になっていたでしょうし、IBMは他の場所からオペレーティングシステムを調達することも容易にできたはずです。

어떤 기업의 성공에도 상당히 큰 우연의 요소가 존재합니다. 따라서 우리가 신문이나 언론에서 보게 되는 사람들은 매우 뛰어나고, 완전히 헌신적이며, 동시에 “복권에 당첨된” 것 같이 운까지 따라준 사람들인 것입니다. 물론 빌 게이츠(Bill Gates)는 뛰어나고 헌신적인 인물이었습니다. 하지만 동시에 마이크로소프트는 비즈니스 역사상 가장 극적인 실수 중 하나의 수혜자가 되기도 했습니다. 그것이 바로 DOS 라이선스 계약입니다. 물론 빌 게이츠(Bill Gates)는 IBM이 그런 실수를 하도록 유도하기 위해 할 수 있는 모든 일을 했고, 그 상황을 활용하는 데에도 매우 뛰어난 능력을 보여주었습니다. 하지만 IBM 측에 조금만 더 통찰력 있는 사람이 단 한 명만 있었더라도, 마이크로소프트의 미래는 완전히 달라졌을 것입니다. 당시 마이크로소프트는 IBM에 대해 거의 협상력을 가지고 있지 않았습니다. 사실상 단순한 부품 공급업체와 같은 위치였습니다. 만약 IBM이 원래 그렇게 했어야 했던 것처럼 독점 라이선스를 요구했다면, 마이크로소프트는 여전히 계약에 서명했을 것입니다. 그것만으로도 상당한 돈을 벌 수 있었을 것이며, IBM 역시 다른 곳에서 운영체제를 충분히 구할 수 있었을 것이 어렵지 않았을 것입니다.

 

Instead IBM ended up using all its power in the market to give Microsoft control of the PC standard. From that point, all Microsoft had to do was execute(実行する、遂行する、施行する). They never had to bet(賭ける) the company on a bold decision(大胆な決断). All they had to do was play hardball(硬式のボール、強硬な、強引な) with licensees and copy more innovative products reasonably(道理にかなって、完全ではないが満足の行く程度に) promptly(速やかに、即座に).

その代わりに、IBMは市場における自らの圧倒的な力を使って、マイクロソフト（Microsoft）にPC標準の支配権を与える結果となりました。その時点以降、マイクロソフト（Microsoft）が行うべきことは、ただ着実に実行していくことだけでした。会社の命運を賭けるような大胆な意思決定を迫られることは一度もありませんでした。彼らが行うべきだったのは、ライセンシーに対して強硬な姿勢を取ること、そして、より革新的な製品を比較的素早く模倣していくことでした。

결국 IBM은 시장에서의 막강한 영향력을 사용해 마이크로소프트(Microsoft)에게 PC 표준에 대한 지배권을 넘겨주는 결과를 만들었습니다. 그 시점 이후 마이크로소프트(Microsoft)가 해야 했던 일은 단지 실행에 집중하는 것뿐이었습니다. 회사의 운명을 걸 정도의 대담한 결정을 내려야 하는 상황은 한 번도 없었습니다. 그들이 해야 했던 것은 라이선스 업체에게 강경하게 대응하고, 더 혁신적인 제품들을 적절한 시점에 빠르게 모방하는 일이었습니다.

 

If IBM hadn't made this mistake, Microsoft would still have been a successful company, but it could not have grown so big so fast. Bill Gates would be rich, but he'd be somewhere near the bottom of the Forbes 400 with the other guys his age.

もしIBMがこの失敗を犯していなかったとしても、マイクロソフト(Microsoft)は依然として成功した企業にはなっていたでしょう。しかし、これほど短期間で、巨大な企業へ成長することはできなかったはずです。ビル・ゲイツ(Bill Gates)は裕福にはなっていたでしょうが、同年代の富豪たちと並んで、Forbes 400の下位あたりに名前を連ねる程度だったでしょう。

만약 IBM이 이러한 실수를 하지 않았다 하더라도, 마이크로소프트(Microsoft)는 여전히 성공한 기업이 되었을 것입니다. 하지만 지금처럼 짧은 시간 안에 그렇게 거대한 기업으로 성장하지는 못했을 것입니다. 빌 게이츠(Bill Gates)는 부유한 사람이 되었겠지만, 같은 세대의 다른 부자들과 함께 Forbes 400의 하위권 정도에 이름을 올리는 수준이었을 것입니다.

 

There are a lot of ways to get rich, and this essay is about only one of them. This essay is about how to make money by creating wealth and getting paid for it. There are plenty of(たくさんの) other ways to get money, including chance, speculation(推論、憶測), marriage(結婚、結合、合併), inheritance(相続、遺産), theft(窃盗、盗み), extortion(強奪、ゆすり、強要), fraud(詐欺、ペテン、不正), monopoly(独占、専売), graft(移植、汚職、収賄、不正利得), lobbying(ロビー活動), counterfeiting(偽造), and prospecting(探鉱). Most of the greatest fortunes(富、財産、運) have probably involved several of these.

富を得る方法は数多く存在しており、このエッセイで扱っているのはそのうちの一つにすぎません。このエッセイで取り上げるのは、価値を創造し、その対価として報酬を得ることでお金を稼ぐ方法についてです。もちろん、お金を得る方法は他にも数多くあります。例えば、偶然、投機、結婚、相続、窃盗、恐喝、詐欺、独占、汚職、ロビー活動、偽造、鉱脈探しなどです。実際のところ、歴史上の巨大な富の多くは、おそらくこれらの複数を組み合わせることで築かれてきたのでしょう。

부를 얻는 방법은 매우 다양하며, 그중 단 하나의 방법만을 다루고 있습니다. 이 글에서 이야기하는 것은 가치를 창출하고, 그 대가를 지급받음으로써 돈을 버는 방법에 관한 이야기입니다. 물론 돈을 얻는 방법은 이 외에도 매우 많습니다. 예를 들어 우연, 투기, 결혼, 상속, 절도, 갈취, 사기, 독점, 부패, 로비 활동, 위조, 광산 탐사 등이 있습니다. 실제로 역사상 가장 거대한 부의 상당수는 아마도 이러한 여러 요소가 복합적으로 작용하여 만들어졌을 것입니다.

 

The advantage of creating wealth, as a way to get rich, is not just that it's more legitimate(合法の、合法的な、正当な) (many of the other methods are now illegal(違法の、不法の)) but that it's more straightforward(真っ直ぐな、率直な、単純な). You just have to do something people want.

価値を創造することで富を築くという方法の利点は、単にそれがより正当であるという点だけではありません（他の多くの方法は現在では違法となっています）。それ以上に、この方法は非常に分かりやすいのです。人々が求めているものを生み出せばよいのです。基本的には、それだけなのです。

가치를 창출함으로써 부자가 되는 방법의 장점은 단지 그것이 더 정당하다는 점에만 있는 것이 아닙니다(다른 많은 방법들은 현재 불법이 되었습니다). 그보다 더 중요한 점은, 이 방법이 매우 단순하고 명확하다는 것입니다. 사람들에게 필요한 것을 만들어내기만 하면 되는 것입니다.

 

 

Money Is Not Wealth お金は富ではない 돈은 곧 부가 아니다

 

If you want to create wealth, it will help to understand what it is. Wealth is not the same thing as money. [3] Wealth is as old as human history. Far older(はるかに古い), in fact; ants(蟻) have wealth. Money is a comparatively(比較的、割合に) recent invention.

もし富を創造したいのであれば、まず「富とは何か」を理解することが役に立ちます。富はお金と同じものではありません。[3] 富という概念は、人類の歴史と同じくらい古いものです。実際にはそれ以上に古く、アリでさえ富を持っています。一方で、お金は比較的新しい発明にすぎません。

만약 부를 창출하고자 한다면, 먼저 “부란 무엇인가”를 이해하는 것이 도움이 됩니다. 부는 돈과 동일한 개념이 아닙니다.[3] 부라는 개념은 인류의 역사만큼이나 오래되었습니다. 사실 그보다도 더 오래되었으며, 개미조차도 부를 가지고 있습니다. 반면 돈은 비교적 최근에 등장한 발명품에 불과합니다.

 

Wealth is the fundamental thing. Wealth is stuff(物) we want: food, clothes, houses, cars, gadgets(道具、装置、面白い小物), travel to interesting places, and so on(～など). You can have wealth without having money. If you had a magic machine that could on command(命令する、要求する) make you a car or cook you dinner or do your laundry, or do anything else you wanted, you wouldn't need money. Whereas if you were in the middle of Antarctica(南極大陸), where there is nothing to buy, it wouldn't matter how much money you had.

富こそが本質的なものです。富とは、私たちが欲しいと感じるものそのものを指します。例えば、食べ物、衣服、家、車、ガジェット、興味深い場所への旅行などです。お金を持っていなくても、富を持つことは可能です。もし、命令するだけで車を作ったり、夕食を用意したり、洗濯をしてくれたり、あるいは自分の望むことを何でも叶えてくれる魔法の機械を持っていたなら、もはやお金は必要ありません。一方で、もし何も買うものが存在しない南極のど真ん中にいたとしたら、どれほど多くのお金を持っていたとしても意味はないでしょう。

부야말로 가장 본질적인 것입니다. 부란 우리가 원하는 것들 그 자체를 의미합니다. 예를 들어 음식, 옷, 집, 자동차, 각종 기기, 흥미로운 장소로의 여행 등이 이에 해당합니다. 돈이 없어도 부를 가질 수는 있습니다. 만약 명령만 하면 자동차를 만들어 주거나, 저녁 식사를 준비해 주거나, 빨래를 해 주거나, 혹은 그 밖에 무엇이든 원하는 일을 해주는 마법 같은 기계를 가지고 있다면, 더 이상 돈은 필요하지 않을 것입니다. 반대로 아무것도 살 수 없는 남극 한가운데에 있다면, 아무리 많은 돈을 가지고 있더라도 그것은 아무 의미가 없을 것입니다.

 

Wealth is what you want, not money. But if wealth is the important(重要な、大切な) thing, why does everyone talk about making money? It is a kind of shorthand(速記、縮めた表現、短くて便利な言葉): money is a way of moving wealth, and in practice they are usually interchangeable(お互いに交換できる、互換性のある). But they are not the same thing, and unless(～でない限り、但し書き) you plan to get rich by counterfeiting(偽造), talking about making money can make it harder to understand how to make money.

富とは、お金ではなく、あなたが本当に欲しいものそのものです。ところが、もし富こそが本質的に重要なのであれば、なぜ誰もが「お金を稼ぐ」という言い方をするのでしょうか。それは一種の略語のようなものです。お金とは、富を移動させるための手段であり、実際には両者はしばしば同じものとして扱われます。しかし、本来それらは同じものではありません。そして、もし偽造によって金持ちになるつもりでない限り、「お金を稼ぐ」という発想は、かえって「どのようにお金を稼ぐのか」を理解しにくくしてしまうことがあります。

부란 돈이 아니라, 당신이 진정으로 원하는 것 그 자체입니다. 그런데 만약 부가 중요한 것이라면, 왜 사람들은 모두 “돈을 번다”라고 말하는 것일까요? 그것은 일종의 축약된 표현과도 같습니다. 돈은 부를 이동시키는 수단이며, 실제로는 둘이 서로 거의 같은 의미처럼 사용되는 경우가 많기 때문입니다. 하지만 본질적으로 둘은 동일한 것이 아닙니다. 그리고 만약 위조지폐를 통해 부자가 될 계획이 아니라면, “돈을 번다”라는 식의 사고방식은 오히려 “어떻게 돈을 벌 수 있는가”를 이해하기 어렵게 만들 수도 있습니다.

 

Money is a side effect(副作用、副反応、副次的影響) of specialization(特殊化、専門化、分化). In a specialized society, most of the things you need, you can't make for yourself. If you want a potato or a pencil or a place to live, you have to get it from someone else.

お金とは、分業化の副産物です。分業化された社会においては、自分が必要とするものの大半を、自分一人で作ることはできません。ジャガイモ一つ、鉛筆一本、あるいは住む場所を手に入れるにしても、それらは誰か他の人から手に入れなければならないのです。

돈은 분업화의 부산물입니다. 분업화된 사회에서는 우리가 필요로 하는 대부분의 것들을 스스로 만들어낼 수 없습니다. 감자 하나, 연필 한 자루, 혹은 살 집을 구하는 일조차도 결국 다른 누군가로부터 얻어야 합니다.

 

How do you get the person who grows the potatoes to give you some? By giving him something he wants in return(返礼、利益). But you can't get very far by trading(取引、商取引、貿易) things directly with the people who need them. If you make violins, and none of the local farmers wants one, how will you eat?

では、ジャガイモを育てている人から、それを分けてもらうにはどうすればよいのでしょうか。相手が欲しいものを、代わりに提供すればよいのです。しかし、必要としている相手と直接物々交換をしているだけでは、社会はそれほど大きく発展しません。たとえば、あなたがバイオリンを作っていたとして、近所の農家の誰もそれを欲しがらなかった場合、あなたはどのように食べていくのでしょうか。

그렇다면 감자를 재배하는 사람으로부터 어떻게 감자를 얻을 수 있을까요? 그 사람이 원하는 무언가를 대신 제공하면 됩니다. 하지만 필요한 사람들과 직접 물물교환만 하면서는 사회가 크게 발전할 수 없습니다. 예를 들어 당신이 바이올린을 만든다고 해 보겠습니다. 그런데 주변 농부들 중 아무도 바이올린을 원하지 않는다면, 당신은 어떻게 먹고살 수 있을까요?

 

The solution societies find, as they get more specialized, is to make the trade(売買する、取引する) into a two-step process. Instead of trading violins directly for potatoes, you trade violins for, say, silver, which you can then trade again for anything else you need. The intermediate(中間の、媒介物) stuff-- the medium of exchange-- can be anything that's rare(稀な、特別な) and portable(). Historically() metals have been the most common, but recently we've been using a medium of exchange, called the dollar, that doesn't physically(携帯用の、運搬できる) exist. It works as a medium of exchange, however, because its rarity(希少性) is guaranteed(保証、保証する) by the U.S. Government.

社会がより高度に分業化されるにつれて人々が見つけ出した解決策は、取引を二段階に分けることでした。つまり、バイオリンを直接ジャガイモと交換するのではなく、まずバイオリンを、たとえば銀と交換し、その銀を使って今度は自分が必要とする別のものと交換するのです。この中間的なもの「すなわち交換手段」となるものは、希少で持ち運び可能なものであれば何でも構いません。歴史的には金属が最も一般的でしたが、近年では、物理的な実体を持たない「ドル」と呼ばれる交換手段を私たちは利用しています。それでもドルが交換手段として機能しているのは、その希少性がアメリカ政府によって保証されているからです。

사회가 더욱 고도화된 분업 구조로 발전해 가면서 찾아낸 해결책은 거래를 두 단계의 과정으로 나누는 것이었습니다. 즉, 바이올린을 감자와 직접 교환하는 대신, 먼저 바이올린을 예를 들어 은과 교환하고, 그 은을 다시 자신이 필요한 다른 물건과 교환하는 것입니다. 이러한 중간 매개물, 즉 교환 수단은 희소성이 있고 휴대가 가능하기만 하면 무엇이든 될 수 있습니다. 역사적으로는 금속이 가장 일반적이었지만, 최근에는 실체가 존재하지 않는 “달러”라는 교환 수단을 사용하고 있습니다. 그럼에도 불구하고 달러가 교환 수단으로 기능할 수 있는 이유는, 그 희소성이 미국 정부에 의해 보장되고 있기 때문입니다.

 

The advantage(得、利益、強み、長所、優位) of a medium of exchange is that it makes trade work. The disadvantage(不利な立場、不利益) is that it tends(帯びる傾向がある、持つ傾向がある) to obscure(不明瞭な、曖昧な) what trade really means. People think that what a business does is make money. But money is just the intermediate stage-- just a shorthand-- for whatever people want. What most businesses really do is make wealth. They do something people want. [4]

交換手段の利点は、取引を成立させやすくする点にあります。一方で、その欠点は、「取引の本質とは何か」を見えにくくしてしまうことです。多くの人は、ビジネスとは「お金を稼ぐもの」だと考えています。しかし、お金とはあくまで中間段階にすぎません。つまり、人々が本当に求めているものをやり取りするための略記表現のようなものです。実際には、多くのビジネスが本当に行っていることは富の創造です。すなわち、人々が求めるものを生み出しているのです。[4]

교환 수단의 장점은 거래가 원활하게 이루어질 수 있도록 해준다는 점입니다. 반면 그 단점은 거래의 본질이 무엇인지를 흐리게 만든다는 점입니다. 많은 사람들은 흔히 비즈니스란 “돈을 버는 것”이라고 생각합니다. 하지만 돈은 어디까지나 단지 중간 단계에 불과하며, 사람들이 진정으로 원하는 것을 주고받기 위한 일종의 축약 표현과 같은 것입니다. 실제로 대부분의 비즈니스가 하고 있는 일은 부를 창출하는 것입니다. 다시 말해, 사람들이 원하는 것을 만들어내고 있는 것입니다. [4]

 

 

The Pie Fallacy パイの誤謬 파이의 오류

Pie(パイ、全体)、Fallacy(間違った考え、誤謬、虚偽)

 

A surprising number of people retain(持ち続ける、覚えている) from childhood(子供の頃、幼少時代) the idea that there is a fixed amount of wealth in the world. There is, in any normal family, a fixed amount of money at any moment. But that's not the same thing.

驚くほど多くの人々が、「世界に存在する富の総量は最初から決まっている」という考えを、子どもの頃からそのまま持ち続けています。確かに、一般的な家庭においては、ある時点で存在するお金の量には限りがあります。しかし、それとこれとは別の話です。

놀라울 정도로 많은 사람들이 “세상에 존재하는 부의 총량은 정해져 있다”라는 생각을 어린 시절부터 그대로 가지고 살아가고 있습니다. 물론 일반적인 가정에서는 어떤 시점에 존재하는 돈의 양이 한정되어 있습니다. 하지만 그것과 이것은 전혀 다른 이야기입니다.

 

When wealth is talked about in this context(文脈、前後関係), it is often described(言い表す、描写する) as a pie. "You can't make the pie larger," say politicians(政治家). When you're talking about the amount of money in one family's bank account, or the amount available to a government from one year's tax revenue(歳入、収益), this is true. If one person gets more, someone else has to get less.

この文脈で富について語られる際には、しばしば「パイ」にたとえられます。「パイを大きくすることはできない」と政治家たちは言います。確かに、一つの家庭の銀行口座に入っているお金の総額や、政府が1年間の税収として使える金額について話しているのであれば、それは正しいと言えます。誰か一人がより多くを得れば、その分、誰か別の人はより少なく受け取らなければならないからです。

이러한 맥락에서 부에 대해 이야기할 때, 사람들은 종종 그것을 “파이”에 비유합니다. 정치인들은 “파이를 더 크게 키울 수는 없다”라고 말합니다. 실제로 한 가정의 은행 계좌에 들어 있는 돈의 총액이나, 정부가 한 해 동안 세금으로 확보할 수 있는 재원을 이야기하는 것이라면, 그것은 맞는 말입니다. 한 사람이 더 많이 가져가면, 다른 누군가는 그만큼 더 적게 가져가야 하기 때문입니다.

 

I can remember believing(信じること、信念を持つ), as a child, that if a few rich people had all the money, it left less(より少ない、～を差し引いて) for everyone else. Many people seem to continue to believe something like this well into adulthood(成人期). This fallacy(間違った考え、誤謬) is usually there in the background when you hear someone talking about how x percent of the population have y percent of the wealth. If you plan to start a startup, then whether you realize it or not, you're planning to disprove(誤りであることを証明する、反証する) the Pie Fallacy.

私自身、子どもの頃、「一部の金持ちがすべてのお金を持ってしまえば、その分、他の人たちに残るお金は少なくなる」と信じていた記憶があります。そして、多くの人が大人になってからも、似たような考え方を持ち続けているように見えます。「人口のx％が富のy％を保有している」といった話を耳にするとき、その背後にはたいていこの誤った考え方が潜んでいます。もしあなたがスタートアップを始めようとしているのであれば、自覚しているかどうかにかかわらず、あなたは「パイの誤謬」を覆そうとしていることになります。

저 역시 어린 시절에는 “소수의 부자들이 모든 돈을 가져가면, 그만큼 다른 사람들에게 돌아갈 돈은 줄어든다”라고 믿었던 기억이 있습니다. 그리고 많은 사람들이 성인이 된 이후에도 이와 비슷한 생각을 계속 가지고 살아가는 것처럼 보입니다. 누군가가 “인구의 x%가 전체 부의 y%를 보유하고 있다”와 같은 식의 이야기를 할 때, 그 배경에는 대개 이러한 오류가 깔려 있습니다. 만약 당신이 스타트업을 시작하려고 한다면, 스스로 의식하고 있든 아니든, 결국 당신은 이 “파이의 오류”를 반박하려고 하는 셈이 됩니다.

 

What leads people astray(道に迷って、方向を見失って、道を外れて) here is the abstraction(抽象化、抽出、抜き取ること) of money. Money is not wealth. It's just something we use to move wealth around. So although(～という事実にもかかわらず、とはいえ) there may be, in certain specific moments(瞬間、時点) (like your family, this month) a fixed amount of money available to trade with other people for things you want, there is not a fixed amount of wealth in the world. You can make more wealth. Wealth has been getting created and destroyed(破壊する) (but on balance, created) for all of human history.

ここで人々を誤った方向へ導いてしまう原因は、「お金」という抽象的な存在にあります。お金は富そのものではありません。それは単に、富をやり取りするために私たちが使っている手段にすぎません。したがって、ある特定の時点、例えば「今月のあなたの家庭」のような状況においては、他人と欲しいものを交換するために使えるお金の量には限りがあるかもしれません。しかし、世界全体の富の量が固定されているわけではありません。富は新たに生み出すことができます。富は、人類の歴史を通じて、絶えず創造され、また失われ続けてきました（ただし全体として見れば、創造され続けてきたのです）。

여기서 사람들을 잘못된 방향으로 이끄는 원인은 바로 “돈”이라는 추상적인 개념입니다. 돈은 부 그 자체가 아닙니다. 그것은 단지 부를 이동시키기 위해 우리가 사용하는 수단에 불과합니다. 따라서 어떤 특정한 시점, 예를 들어 “이번 달 당신 가정”과 같은 상황에서는 다른 사람들과 원하는 것을 교환하기 위해 사용할 수 있는 돈의 양이 제한되어 있을 수 있습니다. 하지만 그것이 곧 “세상 전체의 부의 총량이 고정되어 있다”는 의미는 아닙니다. 부는 새롭게 만들어낼 수 있습니다. 부는 인류 역사 전체를 통틀어 끊임없이 생성되고 또 사라져 왔습니다 (하지만 전체적으로 보면 , 부는 계속 증가해 왔던 것입니다).

 

Suppose you own a beat-up(ぼろぼろの、ヨロヨレの、くたびれた) old car. Instead of sitting on your butt(けつ、尻) next summer, you could spend the time restoring(修復する、復元する) your car to pristine(原始の、初期の、新品同様の、ピカピカの) condition. In doing so you create wealth. The world is-- and you specifically are-- one pristine old car the richer. And not just in some metaphorical(隠喩の、隠喩的な、例え、象徴) way. If you sell your car, you'll get more for it.

例えば、あなたが古くてボロボロの車を持っているとします。来年の夏をただ何もせず過ごす代わりに、その時間を使って車を新品同様の状態にまで修復したとしましょう。そうすることによって、あなたは富を生み出したことになります。世界には、そして具体的にはあなた自身の周りには、「完璧な状態に修復されたクラシックカー」が一台増えたことになるのです。そして、それは単なる比喩的な話ではありません。もしその車を売れば、以前より高い価格で売ることができるでしょう。

예를 들어 당신이 낡고 망가진 오래된 자동차 한 대를 가지고 있다고 가정해 보겠습니다. 다음 여름을 그저 빈둥거리며 보내는 대신, 그 시간을 사용해 자동차를 거의 새것과 같은 상태로 복원할 수도 있습니다. 그렇게 함으로써 당신은 부를 창출하는 것입니다. 세상에는, 그리고 구체적으로는 당신 주변에는 “완벽하게 복원된 오래된 자동차”가 한 대 더 생긴 셈입니다. 그리고 이것은 단순한 비유적인 표현이 아닙니다. 만약 그 자동차를 판매한다면, 이전보다 더 높은 가격을 받을 수 있을 것입니다.

 

In restoring your old car you have made yourself richer. You haven't made anyone else poorer. So there is obviously not a fixed pie. And in fact, when you look at it this way, you wonder why anyone would think there was. [5]

古い車を修復することで、あなた自身はより豊かになりました。しかし、そのことで誰か他の人が貧しくなったわけではありません。したがって、「富の総量は固定されている」という考え方が誤りであることは明らかです。そして実際、このように考えてみると、なぜ人々がそのような考えを信じるのか、不思議に思えてきます。[5]

낡은 자동차를 복원함으로써 당신 자신은 더 부유해졌습니다. 하지만 그렇다고 해서 다른 누군가가 더 가난해진 것은 아닙니다. 따라서 “부의 총량은 고정되어 있다”라는 생각이 잘못되었다는 것은 명백합니다. 그리고 실제로 이런 관점에서 바라보면, 왜 사람들이 그런 생각을 믿게 되는지 오히려 의아하게 느껴질 정도입니다. [5]

 

Kids know, without knowing they know, that they can create wealth. If you need to give someone a present and don't have any money, you make one. But kids are so bad at making things that they consider home-made presents to be a distinct(はっきりと異なる、違った), inferior(下位の、劣る、劣等の), sort of thing to store-bought(店で買った、市販の) ones-- a mere(ほんの、たったの、単なる、ただの～に過ぎない) expression(表現) of the proverbial(ことわざの、ことわざに登場する) thought that counts. And indeed(実に、本当に、確かに、いかにも), the lumpy(塊の多い、でこぼこした、ごつごつした) ashtrays(灰皿) we made for our parents did not have much of a resale(再販売、転売) market.

子どもたちは、自分では意識していなくても、「富を創造できる」ということを本能的に理解しています。誰かにプレゼントを渡したいのにお金がない場合、子どもたちは自分で何かを作ります。しかし、子どもたちは物を作るのがあまり上手ではないため、手作りのプレゼントを、市販品とは別種の「劣ったもの」と考えがちです。つまり、「大切なのは気持ちだ」という、よくある言葉を表現するためだけの手段のように捉えているのです。そして実際、私たちが親のために作った、いびつな灰皿には、ほとんど中古市場価値はありませんでした。

아이들은 스스로 의식하지는 못하더라도, 자신들이 “부를 창출할 수 있다”라는 사실을 본능적으로 알고 있습니다. 누군가에게 선물을 주고 싶은데 돈이 없다면, 아이들은 직접 만들면 된다는 것을 자연스럽게 알고 있기 때문입니다. 하지만 아이들은 물건 만드는 실력이 그다지 뛰어나지 않기 때문에, 손수 만든 선물을 시중에서 산 물건과는 다른 종류의 “조금 부족한 것”으로 생각하는 경향이 있습니다. 즉, 흔히 말하는 “중요한 것은 마음이다”라는 의미를 표현하는 정도로 여겨지는 것입니다. 그리고 실제로 우리가 부모님께 만들어 드렸던 울퉁불퉁한 재떨이들은 중고 시장에서 거의 가치가 없었습니다.

 

 

Craftsmen 職人たち 장인들

 

The people most likely to grasp(握る、掴む、把握する、理解する) that wealth can be created are the ones who are good at making things, the craftsmen(職人). Their hand-made objects become store-bought ones. But with the rise of industrialization(産業化、工業化) there are fewer(より少ない) and fewer craftsmen. One of the biggest remaining groups is computer programmers.

富は創造できるものであるということを最も理解しやすいのは、「ものづくり」が得意な人々、すなわち職人たちです。彼らが手作業で作り出したものは、そのまま商品として販売されるものになるからです。しかし、産業化が進むにつれて、職人の数はますます減少してきました。その中で、現在もなお大きな職人的集団として残っている代表例の一つが、コンピュータ・プログラマーたちです。

부는 창조될 수 있다는 사실을 가장 잘 이해하는 사람들은 무언가를 만드는 데 뛰어난 사람들, 즉 장인들입니다. 그들이 손으로 만들어낸 물건들은 그대로 시장에서 판매되는 상품이 되기 때문입니다. 하지만 산업화가 진행되면서 장인의 수는 점점 줄어들게 되었습니다. 그 가운데 현재까지도 남아 있는 가장 큰 장인 집단 중 하나가 바로 컴퓨터 프로그래머들입니다.

 

A programmer can sit down in front of a computer and create wealth. A good piece of software is, in itself(それ自体に、本質的に), a valuable thing. There is no manufacturing(製造業の) to confuse(混同する、惑わせる) the issue. Those characters you type are a complete(完全の、全部の、～一式), finished product. If someone sat down and wrote a web browser(雑学家、拾い読みする人、閲覧ソフト) that didn't suck(吸う、吸い込む、最低) (a fine idea, by the way), the world would be that much richer. [5b]

プログラマーは、コンピュータの前に座るだけで富を創造することができます。優れたソフトウェアは、それ自体が価値ある存在だからです。そこには話を複雑にするような製造工程が存在しないため、本質が分かりにくくなることもありません。あなたが入力した文字列そのものが、完全な完成品なのです。もし誰かが、本当に使いやすいウェブブラウザを書き上げたとしたら（ちなみに、これはかなり良いアイデアですが）、その分だけ世界はより豊かになるでしょう。[5b]

프로그래머는 컴퓨터 앞에 앉아 있는 것만으로도 부를 창출할 수 있습니다. 훌륭한 소프트웨어는 그 자체로 가치 있는 존재이기 때문입니다. 여기에는 복잡하게 만드는 제조 과정이 존재하지 않기 때문에 본질이 흐려질 일도 없습니다. 당신이 입력한 문자들 자체가 곧 완전한 최종 제품인 것입니다. 만약 누군가가 정말 제대로 된 웹 브라우저를 만들어낸다면 (참고로 이것은 꽤 괜찮은 아이디어입니다), 세상은 그만큼 더 풍요로워질 것입니다. [ 5b]

 

Everyone in a company works together to create wealth, in the sense of making more things people want. Many of the employees (e.g. the people in the mailroom(郵便仕分け室) or the personnel department(人事部、人材管理部門)) work at one remove from the actual making of stuff(物、物事、事柄). Not the programmers. They literally(文字通りに、逐語的に) think the product, one line at a time. And so it's clearer to programmers that wealth is something that's made, rather than being distributed, like slices of a pie, by some imaginary Daddy.

企業では、すべての社員が協力しながら富を創造しています。つまり、人々が欲しいと思うものを、より多く作り出しているのです。ただし、多くの社員「たとえば郵便室の担当者や人事部門で働いている社員など」は、実際の「ものづくり」から一段離れた場所で働いています。しかし、プログラマーは違います。彼らは一行一行コードを書きながら、文字どおり製品そのものを思考しながら作り上げています。そのためプログラマーたちにとっては、富とは、どこかの想像上の“父親”的存在によってパイのように切り分けて分配されるものではなく、自ら作り出されるものである、ということをより明確に理解しているのです。

기업에서는 모든 직원들이 함께 부를 창출합니다. 즉, 사람들이 원하는 것을 더 많이 만들어내고 있는 것입니다. 다만 많은 직원들, 예를 들어 우편실 직원이나 인사 부서 직원들은 실제로 “무언가를 만드는 일”로부터 한 단계 떨어진 곳에서 일하고 있습니다. 하지만 프로그래머들은 다릅니다. 그들은 코드 한 줄 한 줄을 작성함으로써 문자 그대로 제품 자체를 생각하며 만들어냅니다. 그렇기 때문에 프로그래머들은 부란 어디선가 상상의 “아버지” 같은 존재가 파이처럼 잘라 나누어 주는 것이 아니라, 스스로 만들어내는 것이라는 사실을 더욱 분명하게 이해하고 있는 것입니다.

 

It's also obvious to programmers that there are huge variations(変化、変動、差異) in the rate(割合、比率、相場) at which wealth is created. At Viaweb we had one programmer who was a sort of monster(怪物、巨大な) of productivity. I remember watching what he did one long day and estimating(見積もる、評価する) that he had added several hundred thousand dollars to the market value of the company. A great programmer, on a roll, could create a million dollars worth of wealth in a couple(つなぐ、連結する、合わせる) weeks. A mediocre(平凡な、二流の) programmer over the same period will generate zero or even negative wealth (e.g. by introducing bugs).

また、プログラマーにとっては、また、富が創造される速度には非常に大きな差があることも明らかです。Viawebで働いていた頃、生産性という点でまさに桁外れに高い、まるで怪物のようなプログラマーが一人いました。ある日、私は彼が一日中どのような仕事をしているかを見ていたのですが、その一日だけで彼一人で会社の市場価値を数十万ドル分押し上げたのではないかと考えたことを覚えています。優秀なプログラマーであれば、絶好調の状態では、わずか数週間で100万ドル相当の富を生み出すことも可能です。一方で、平凡なプログラマーは同じ期間にほとんど価値を生み出せないどころか、バグを作り込むことでマイナスの価値を生み出してしまうことさえあります。

또한 프로그래머들에게는 부가 창출되는 속도에 엄청난 차이가 존재한다는 사실도 매우 분명합니다. Viaweb에서 일하던 시절, 우리 팀에는 생산성 면에서 말 그대로 괴물 같은 프로그래머가 한 명 있었습니다. 저는 어느 날 그가 하루 종일 하는 일을 지켜보았는데,, 그 하루 동안의 작업만으로도 회사의 시장가치를 수십만 달러 이상 높였을 것이라고 생각했던 기억이 있습니다. 뛰어난 프로그래머라면 최고의 컨디션일 때 단 몇 주 만에 100만 달러 상당의 부를 창출할 수도 있습니다. 반면 평범한 프로그래머는 같은 기간 동안 거의 아무런 가치를 만들어내지 못하거나, 심지어 버그를 추가함으로써 오히려 마이너스의 가치를 만들어낼 수도 있습니다.

 

This is why so many of the best programmers are libertarians(自由主義者). In our world, you sink(沈む、沈没する、流し台) or swim, and there are no excuses(言い訳、弁明)(言い訳にならない、弁解として通用しない). When those far removed(取り除く、取り外す、除去する) from the creation of wealth—undergraduates(学部生), reporters(記者、レポーター), politicians-- hear that the richest 5% of the people have half the total wealth, they tend to think injustice(不正、不当、不正な行為)! An experienced programmer would be more likely to think is that all? The top 5% of programmers probably write 99% of the good software.

これが、優秀なプログラマーの多くがリバタリアン（自由至上主義者）である理由です。私たちの世界では、成功するか失敗するかは自分次第であり、言い訳は通用しません。富の創造から遠い立場にいる人々「例えば大学生、記者、政治家など」は、「最も裕福な5％の人々が全体の富の半分を所有している」と聞くと、「不公平だ」と考える傾向があります。しかし、経験豊富なプログラマーであれば、むしろ「たったそれだけですか？」と思うかもしれません。なぜなら、上位5％のプログラマーが、おそらく、世の中の優れたソフトウェアの99％を書いているからです。

이것이 바로 뛰어난 프로그래머들 가운데 자유지상주의자가 많은 이유입니다. 우리의 세계에서는 살아남느냐 실패하느냐가 전적으로 자신의 능력에 달려 있으며, 변명은 통하지 않습니다. 부의 창출과 거리가 먼 사람들, 예를 들면 대학생, 기자, 정치인 등이 “가장 부유한 5%의 사람들이 전체 부의 절반을 보유하고 있다”는 이야기를 들으면 흔히 “불공평하다!”라고 생각합니다. 하지만 경험 많은 프로그래머라면 오히려 “겨우 그 정도인가요?”라고 생각할 가능성이 더 높습니다. 왜냐하면 상위 5%의 프로그래머들이 아마도 세상의 훌륭한 소프트웨어 중 99%를 만들어내고 있을 것이기 때문입니다.

 

Wealth can be created without being sold. Scientists, till(～まで) recently at least(少なくとも), effectively donated(寄付する、寄贈する、提供する) the wealth they created. We are all richer for knowing about penicillin(ペニシリン、世界初の抗生物質), because we're less likely to die from infections(感染、影響). Wealth is whatever people want, and not dying is certainly something we want. Hackers often donate their work by writing open source software that anyone can use for free. I am much the richer for the operating system FreeBSD, which I'm running on the computer I'm using now, and so is Yahoo, which runs it on all their servers.

富は、必ずしも販売されなくても創造することができます。少なくとも最近までは、科学者たちは自らが創造した富を事実上社会へ無償で提供していました。例えば、私たちは、ペニシリンについて知っているおかげで、感染症によって命を落とす可能性が低くなっています。その意味で、私たちがその恩恵を受けているという意味で、誰もがより豊かになっています。富とは、人々が望むものそのものであり、「死なずに生きること」は間違いなく私たちが望むものだからです。また、ハッカーたちは、誰でも無料で利用できるオープンソースソフトウェアを書くことで、自らの成果を社会へ提供することがよくあります。私自身、現在この文章を書いているコンピュータで動作しているオペレーティングシステムであるFreeBSDのおかげで、より豊かになっています。そして、すべてのサーバーでFreeBSDを利用しているヤフー(Yahoo)も同様です。

부는 반드시 판매를 통해서만 창출되는 것은 아닙니다. 적어도 최근까지는 과학자들이 자신이 창출한 부를 사실상 사회에 기부해 왔다고 볼 수 있습니다. 예를 들어 우리는 페니실린에 대해 알고 있기 때문에 감염병으로 사망할 가능성이 훨씬 낮아졌습니다. 그런 의미에서 우리 모두는 더 부유해진 것입니다. 부란 사람들이 원하는 것이며, 죽지 않고 살아가는 것은 분명 우리가 원하는 것 중 하나이기 때문입니다. 또한 해커들은 누구나 무료로 사용할 수 있는 오픈소스 소프트웨어를 작성함으로써 자신의 성과를 사회에 기부하는 경우가 많습니다. 저 역시 지금 이 글을 작성하고 있는 컴퓨터에서 사용 중인 운영체제인 FreeBSD 덕분에 훨씬 더 풍요로운 혜택을 누리고 있습니다. 그리고 모든 서버에서 FreeBSD를 사용하고 있는 야후(Yahoo) 역시 마찬가지입니다.

 

 

What a Job Is 仕事とは何か 직업이란 무엇인가

 

In industrialized(工業化する、産業化する) countries(先進工業国、産業国), people belong to(～の所有物である、～に属する) one institution(機関、施設、団体、機構) or another at least until their twenties. After all those years you get used to the idea of belonging to a group of people who all get up in the morning, go to some set of buildings, and do things that they do not, ordinarily(通常、普通に、人並みに), enjoy doing. Belonging to such a group becomes part of your identity: name, age, role, institution. If you have to introduce yourself, or someone else describes you, it will be as something like, John Smith, age 10, a student at such and such(これこれの、しかじかの) elementary school, or John Smith, age 20, a student at such and such college.

先進国では、人々は少なくとも20代になる頃までは、何らかの組織に所属して生活しています。長年そのような環境にいると、毎朝起きて、決められた建物へ行き、そして普段はそれほど楽しんでいるわけでもないことを行う人々の集団に属することが、ごく当たり前のものとして感じられるようになります。そして、そのような集団への所属は、自分自身のアイデンティティの一部になります。名前、年齢、役割、所属機関、それらが自分を表す要素になるのです。例えば、自分自身を紹介するときや、誰かがあなたを紹介するときも、「ジョン・スミス(John Smith)、10歳、○○小学校の生徒です。」あるいは、「ジョン・スミス(John Smith)、20歳、○○大学の学生です。」といった形になるでしょう。

산업화된 국가에서는 사람들은 적어도 20대가 될 때까지는 어떤 형태로든 조직에 소속되어 살아가는 경우가 대부분입니다. 그렇게 오랜 세월을 보내다 보면, 매일 아침에 일어나 특정 건물로 가서, 대개는 그다지 즐기지 않는 일을 하는 사람들의 집단에 속해 있는 것이 매우 당연한 일처럼 느껴지게 됩니다. 그리고 그러한 집단에 소속되어 있다는 사실은 점차 자신의 정체성의 일부가 됩니다. 이름, 나이, 역할, 소속 기관이 곧 자신을 설명하는 요소가 되는 것입니다. 예를 들어 자기소개를 하거나 다른 사람이 당신을 소개할 때도 “존 스미스(John Smith), 10세, ○○초등학교 학생입니다.” 또는 “존 스미스(John Smith), 20세, ○○대학교 학생입니다.”와 같은 방식으로 설명하게 될 것입니다.

 

When John Smith finishes school he is expected to(～と期待されている、～するはずだ) get a job. And what getting a job seems to mean is joining another institution(期間、施設、団体). Superficially(表面的には、表面上は) it's a lot like college. You pick the companies you want to work for and apply to join them. If one likes you, you become a member of this new group. You get up in the morning and go to a new set of buildings, and do things that you do not, ordinarily(通常、普通に、人並みに), enjoy doing. There are a few differences: life is not as much fun, and you get paid, instead of paying, as you did in college. But the similarities(似ていること、類似性) feel greater than the differences(差異、相違点、区別). John Smith is now John Smith, 22, a software developer at such and such corporation.

ジョン・スミス(John Smith)は学校を卒業すると、次は就職することを期待されます。そして、就職するということは、結局のところ、別の組織へ所属することを意味しているように見えます。表面的には、それは大学生活とよく似ています。まず、自分が働きたい企業を選び、その企業への入社を申し込みます。そして、その企業側に気に入られれば、その新しい集団の一員になります。毎朝起きて、新しい建物へ通い、普段はそれほど楽しんでいるわけでもない仕事を行います。もちろん、いくつか違いはあります。人生は以前ほど楽しくなくなりますし、大学時代のようにお金を払う側ではなく、給料を受け取る側になります。しかし、多くの人にとっては、その違いよりも共通点の方が大きく感じられます。ジョン・スミス(John Smith)は今や、「ジョン・スミス(John Smith)、22歳、○○株式会社のソフトウェア開発者です。」という存在になるのです。

존 스미스(John Smith)는 학교를 졸업하면 이제는 취직을 해야 한다고 기대를 받게 됩니다. 그리고 사람들이 생각하는 취직한다는 것은 결국 또 다른 조직에 들어가는 것을 의미하는 것처럼 보입니다. 겉으로 보기에는 대학 생활과 매우 비슷합니다. 먼저 자신이 일하고 싶은 회사를 선택하고, 그 회사에 입사를 지원합니다. 그리고 회사가 당신을 마음에 들어 하면, 당신은 새로운 집단의 구성원이 됩니다. 매일 아침에 일어나 새로운 건물로 출근하고, 평소에는 그다지 즐겁지 않는 일을 하게 됩니다. 물론 몇 가지 차이점도 있습니다. 삶은 예전만큼 즐겁지 않고, 대학 시절처럼 돈을 내는 대신 급여를 받게 됩니다. 하지만 많은 사람들에게는 차이점보다 공통점이 더 크게 느껴집니다. 존 스미스(John Smith)는 이제 “존 스미스(John Smith), 22세, ○○회사 소프트웨어 개발자입니다.” 라는 존재가 되는 것입니다.

 

In fact John Smith's life has changed more than he realizes. Socially, a company looks much like college, but the deeper you go into the underlying(下部の、下層の、根本的な) reality(根底にある事実), the more different it gets.

実際には、ジョン・スミスの人生は、本人が思っている以上に大きく変化しています。社会的な見た目だけで言えば、企業は大学とよく似ています。しかし、その背後にある本質的な仕組みを深く見ていくほど、両者はまったく異なるものであることが分かってきます。

실제로는 존 스미스의 삶이 본인이 생각하는 것보다 훨씬 더 크게 변해 있습니다. 사회적인 모습만 놓고 보면 회사는 대학과 매우 비슷해 보입니다. 하지만 그 이면에 있는 본질적인 구조를 더 깊이 들여다볼수록, 둘은 전혀 다른 것이라는 사실을 알게 됩니다.

 

What a company does, and has to do if it wants to continue to exist, is earn(得る、獲得する) money. And the way most companies make money is by creating wealth. Companies can be so specialized that this similarity(類似性、似ていること) is concealed(隠れた、隠し持っている), but it is not only manufacturing(製造業の) companies that create wealth. A big component(構成要素、部品、成分) of wealth is location. Remember that magic machine that could make you cars and cook you dinner and so on(～など)? It would not be so useful if it delivered your dinner to a random location in central Asia. If wealth means what people want, companies that move things also create wealth. Ditto(同上、前述のように) for many other kinds of companies that don't make anything physical. Nearly all companies exist to do something people want.

企業が行っていること、そして存続し続けるために必ず行わなければならないことは、お金を稼ぐことです。そして、多くの企業がお金を稼ぐ方法は、価値（富）を創造することです。企業は非常に高度に専門化されているため、この関係が見えにくくなっていることがあります。しかし、富を創造するのは製造業だけではありません。富を構成する重要な要素の一つに「場所」があります。以前お話しした、車を作ったり夕食を用意したりできる魔法の機械を思い出してください。もしその機械が、あなたの夕食を中央アジアのどこか無関係な場所へ届けてしまったとしたら、それほど役に立たないでしょう。富とは「人々が欲しいもの」であるならば、物を運ぶ企業もまた富を創造していることになります。同じことは、物理的な製品を作らない多くの企業にも当てはまります。ほとんどすべての企業は、人々が望む何かを実現するために存在しているのです。

기업이 하는 일, 그리고 계속 존재하기 위해 반드시 해야 하는 일은 돈을 버는 것입니다. 그리고 대부분의 기업이 돈을 버는 방법은 가치(부)를 창출하는 것입니다. 기업은 매우 전문화되어 있기 때문에 이러한 관계가 잘 보이지 않을 수도 있습니다. 하지만 부를 창출하는 것은 제조업체만의 일이 아닙니다. 부를 구성하는 중요한 요소 중 하나는 바로 “위치”입니다. 앞에서 이야기했던 자동차를 만들어 주고 저녁 식사를 준비해 주는 마법의 기계를 떠올려 보시기 바랍니다. 만약 그 기계가 당신의 저녁 식사를 중앙아시아의 어느 엉뚱한 장소로 배달한다면, 그다지 유용하지 않을 것입니다.

만약 부가 사람들이 원하는 것이라면, 물건을 이동시키는 기업들 역시 부를 창출하고 있는 것입니다. 그리고 이는 물리적인 제품을 만들지 않는 많은 다른 종류의 기업들에도 똑같이 적용됩니다. 거의 모든 기업은 사람들이 원하는 무언가를 제공하기 위해 존재하는 것입니다.

 

And that's what you do, as well(おまけに、その上；～した方がいい), when you go to work for a company. But here there is another layer(層) that tends to(～する傾向がある、～しがちである) obscure(暗い、不明瞭な、曖昧な) the underlying reality(根底にある事実). In a company, the work you do is averaged together with a lot of other people's. You may not even be aware you're doing something people want. Your contribution may be indirect(二次的な、間接的な). But the company as a whole must be giving people something they want, or they won't make any money. And if they are paying you x dollars a year, then on average you must be contributing at least x dollars a year worth of work, or the company will be spending more than it makes, and will go out of(～から出る、～から消える) business.

そして、企業で働くとき、あなた自身も同じことを行っています。しかし、ここには本質を見えにくくするもう一つの要素があります。企業の中では、あなたの仕事は多くの他の社員の仕事と混ざり合い、平均化されます。そのため、自分が人々の望むものを生み出していることに気づいていない場合さえあります。あなたの貢献は、直接的なものではなく、間接的なものかもしれません。しかし、企業全体としては、人々が求める何かを提供していなければなりません。そうでなければ、お金を稼ぐことはできません。そして、もし会社があなたに年間xドルの給料を支払っているのであれば、平均的には、あなたも少なくとも年間xドル分の価値を生み出しているはずです。そうでなければ、その会社は稼ぐ額よりも多くのお金を支払っていることになり、最終的には事業を継続できなくなってしまうでしょう。

그리고 당신이 회사에 취직해서 일할 때도 본질적으로는 같은 일을 하고 있는 것입니다. 하지만 여기에는 그 본질을 보이지 않게 만드는 또 하나의 층이 존재합니다. 회사 안에서는 당신이 하는 일이 많은 다른 사람들의 일과 함께 섞여 평균화됩니다. 그래서 자신이 실제로 사람들에게 필요한 무언가를 만들어내고 있다는 사실조차 인식하지 못할 수 있습니다. 당신의 기여는 직접적이지 않고 간접적인 것일 수도 있습니다. 하지만 회사 전체로 보면 반드시 사람들이 원하는 무언가를 제공하고 있어야 합니다. 그렇지 않으면 돈을 벌 수 없기 때문입니다. 그리고 만약 회사가 당신에게 연간 x달러의 급여를 지급하고 있다면, 평균적으로 당신 역시 최소한 연간 x달러 상당의 가치를 창출하고 있어야 합니다. 그렇지 않다면 회사는 벌어들이는 돈보다 더 많은 돈을 지출하게 될 것이고, 결국 사업을 지속할 수 없게 될 것입니다.

 

Someone graduating from college thinks, and is told, that he needs to get a job, as if the important thing were becoming a member of an institution(機関、施設、団体). A more direct way to put it would be: you need to start doing something people want. You don't need to join a company to do that. All a company is is(原文の誤記) a group of people working together to do something people want. It's doing something people want that matters, not joining the group. [6]

大学を卒業する人は、「就職しなければならない」と考えますし、周囲からもそう言われます。まるで重要なのが、どこかの組織の一員になることであるかのようです。しかし、もっと直接的に言うならば、「人々が求めている何かを提供し始めなければならない」ということになります。そのために、必ずしも会社へ入る必要はありません。会社というものは、結局のところ、人々が求めている何かを実現するために協力して働く人々の集まりにすぎません。重要なのは、その集団に加わることではなく、人々が求めている何かを実際に生み出すことなのです。[6]

대학을 졸업하는 사람들은 “취직을 해야 한다”고 생각하고, 주변에서도 그렇게 이야기합니다. 마치 중요한 것은 어떤 조직의 구성원이 되는 것 자체인 것처럼 말입니다. 하지만 좀 더 직접적으로 표현하자면, “사람들이 원하는 무언가를 제공하기 시작해야 한다”라고 말할 수 있습니다. 그것을 위해 반드시 회사에 들어갈 필요는 없습니다. 회사란 결국 사람들이 원하는 무언가를 만들어내기 위해 함께 일하는 사람들의 집단에 불과하기 때문입니다. 중요한 것은 그 집단에 들어가는 것이 아니라, 사람들이 원하는 무언가를 실제로 만들어내는 것입니다.[6]

 

For most people the best plan probably is to go to work for some existing company. But it is a good idea to understand what's happening when you do this. A job means doing something people want, averaged together with everyone else in that company.

ほとんどの人にとって、おそらく最善の選択は、既存の会社へ就職することなのでしょう。

しかし、その時、実際には何が起こっているのかを理解しておくことは大切です。仕事とは、その会社にいる他のすべての人たちと力を合わせながら、人々が求めている何かを提供することを意味しています。言い換えれば、あなたの貢献は会社全体の活動の中に溶け込み、他の社員の貢献と平均化されますが、本質的には「人々が望むものを生み出すこと」に変わりはないのです。

대부분의 사람들에게는 아마도 기존 회사에 취직하는 것이 가장 좋은 선택일 것입니다. 하지만 그 과정에서 실제로 어떤 일이 일어나고 있는지를 이해하는 것은 중요합니다. 직업이란 그 회사의 다른 모든 사람들과 함께 힘을 합쳐 사람들이 원하는 무언가를 제공하는 것을 의미합니다. 다시 말해, 당신의 기여는 회사 전체의 활동 속에 녹아들어 다른 직원들의 기여와 평균화된 형태로 나타나지만, 그 본질은 결국 “사람들이 원하는 것을 만들어내는 것”에 있는 것입니다.

 

 

Working Harder より懸命に働くこと 더 열심히 일하기

 

That averaging(平均化すること、平均化) gets to be a problem. I think the single biggest problem afflicting(苦しめる、悲惨な) large companies is the difficulty of assigning(割り当てる、指定する、任命する、配属する) a value to each person's work. For the most part they punt(平底小舟、諦める、賭ける). In a big company you get paid a fairly predictable(予測可能な) salary for working fairly hard. You're expected not to be obviously incompetent(無能な、不適任な、不十分な) or lazy(怠慢な、気を抜いて), but you're not expected to devote(充てる、向ける、専念させる、捧げる) your whole life to your work.

ところが、その「平均化」が問題になってきます。私は、大企業が抱える最大の問題の一つは、各個人の仕事にどれだけの価値があるのかを正確に評価することの難しさだと考えています。そして、多くの場合、企業はこの問題に真正面から取り組まず、事実上うやむやにしています。大企業では、ある程度真面目に働いていれば、比較的予測可能な給与を受け取ることができます。もちろん、明らかに能力不足であったり怠惰であったりしないことは求められます。しかし、自分の人生のすべてを仕事に捧げることまでは求められていません。

하지만 이러한 “평균화”는 문제가 되기 시작합니다. 저는 대기업이 겪고 있는 가장 큰 문제 가운데 하나가 각 개인의 업무 가치에 얼마만큼의 가치를 부여해야 하는지를 정확히 평가하기 어렵다는 점이라고 생각합니다. 그리고 대부분의 경우 기업들은 이 문제를 정면으로 해결하기보다는 사실상 그냥 넘어가 버리는 편을 선택합니다. 대기업에서는 어느 정도 성실하게 일하면 비교적 예측 가능한 급여를 받을 수 있습니다. 물론 명백하게 무능하거나 사람이어서는 안 됩니다. 하지만 그렇다고 해서 자신의 인생 전체를 일에 바칠 것까지 요구되지는 않습니다.

 

It turns out(結局～であることが分かる、結局～になる), though, that there are economies of scale in how much of your life you devote(充てる、向ける、専念させる、捧げる) to your work. In the right kind of business, someone who really devoted himself to work could generate ten or even a hundred times as much wealth as an average employee. A programmer, for example, instead of chugging(一気飲み) along maintaining and updating an existing piece of software, could write a whole new piece of software, and with it create a new source of revenue.

しかし、自分の人生のどれだけを仕事に注ぎ込むかについては、規模の経済が働くことがあります。適切な種類のビジネスにおいては、本気で仕事へ全力を注いだ人は、平均的な社員の10倍、あるいは100倍もの富を生み出すことができるのです。例えば、プログラマーであれば、既存のソフトウェアの保守や更新を淡々と続けるだけではなく、まったく新しいソフトウェアを開発することができます。そして、そのソフトウェアによって新たな収益源を生み出すこともできるのです。

그런데 흥미롭게도, 자신의 인생 중 얼마나 많은 시간을 일에 쏟아붓느냐에는 규모의 경제가 작용하는 경우가 있습니다. 적절한 종류의 비즈니스에서는 정말로 일에 모든 것을 쏟아부은 사람이 평균적인 직원보다 10배, 심지어 100배에 달하는 부를 창출할 수도 있습니다. 예를 들어 프로그래머라면 기존 소프트웨어를 유지보수하고 업데이트하는 일을 계속하는 데 그치지 않고, 완전히 새로운 소프트웨어를 만들 수 있습니다. 그리고 그 소프트웨어를 통해 새로운 수익원을 창출할 수도 있습니다.

 

Companies are not set up to reward(報い、褒美、報酬) people who want to do this. You can't go to your boss and say, I'd like to start working ten times as hard, so will you please pay me ten times as much? For one thing(一例を挙げると、一つの理由には), the official fiction(架空の話、作り話) is that you are already working as hard as you can. But a more serious problem is that the company has no way of measuring the value of your work.

企業というものは、そのような働き方を望む人に報いるようには設計されていません。上司のところへ行って、「これから10倍働きますので、給料も10倍にしてください」と言うことはできません。その理由の一つは、建前としては、あなたはすでに全力で働いていることになっているからです。しかし、より深刻な問題は別にあります。それは、会社にはあなたの仕事が生み出した価値を正確に測定する方法がないということです。

하지만 기업이라는 조직은 그런 방식으로 일하고자 하는 사람들에게 보상하도록 설계되어 있지 않습니다. 상사에게 가서 “앞으로 10배 더 열심히 일할 테니 급여도 10배 올려 주십시오”라고 말할 수는 없습니다. 그 이유 중 하나는 공식적으로는 이미 당신이 최선을 다해 일하고 있다고 간주되기 때문입니다. 하지만 더 심각한 문제는 따로 있습니다. 그것은 회사가 당신의 업무가 실제로 얼마나 큰 가치를 만들어냈는지를 정확하게 측정할 방법이 없다는 점입니다.

 

Salesmen are an exception(例外、特例). It's easy to measure how much revenue they generate, and they're usually paid a percentage of it. If a salesman wants to work harder, he can just start doing it, and he will automatically get paid proportionally(比例して、比例的に、相対的に) more.

ただし、営業担当者は例外です。彼らについては、どれだけの売上を生み出したのかを比較的簡単に測定することができます。そして通常、その売上の一定割合が報酬として支払われます。そのため、営業担当者がもっと懸命に働きたいと思えば、ただ実際にもっと働けばよいのです。そうすれば、その成果に応じて自動的により多くの報酬を受け取ることができます。

다만 영업사원은 예외적인 존재입니다. 그들은 얼마만큼의 매출을 만들어냈는지를 비교적 쉽게 측정할 수 있습니다. 그리고 일반적으로 그 매출의 일정 비율을 보상으로 받게 됩니다. 따라서 영업사원이 더 열심히 일하고 싶다면 실제로 그렇게 하면 됩니다. 그러면 자신의 성과에 비례하여 자동적으로 더 많은 보상을 받을 수 있습니다.

 

There is one other job besides sales where big companies can hire first-rate(第1級の、一流の、最上の) people: in the top management jobs. And for the same reason: their performance can be measured. The top managers are held responsible for the performance of the entire company. Because an ordinary employee's performance can't usually be measured, he is not expected to do more than put in a solid effort. Whereas top management, like salespeople, have to actually come up with the numbers. The CEO of a company that tanks(槽、タンク、戦車) cannot plead(嘆願する、弁護する、主張する、言い訳する) that he put in a solid effort. If the company does badly, he's done badly.

営業職以外にも、大企業が一流の人材を採用できる職種がもう一つあります。それが経営トップのポジションです。そして、その理由も営業職と同じで、その成果を測定できるからです。経営陣は、会社全体の業績に対して責任を負います。一般社員の場合、その成果を正確に測定することは通常難しいため、「真面目に努力すること」以上はあまり求められません。一方で、経営トップは営業担当者と同様に、実際に結果を出さなければなりません。数字を作り出さなければならないのです。会社の業績が悪化した場合、その会社のCEO(Chief Executive Officer)は「私は一生懸命努力しました」と言い訳することはできません。会社の業績が悪ければ、それはCEO自身の成果も悪かったということになるのです。

영업직 외에도 대기업이 최고 수준의 인재를 채용할 수 있는 직무가 하나 더 있습니다. 바로 최고경영진 자리입니다. 그리고 그 이유는 영업직과 같습니다. 그들의 성과를 측정할 수 있기 때문입니다. 최고경영진은 회사 전체의 성과에 대해 책임을 집니다. 일반 직원의 경우에는 성과를 정확하게 측정하기 어려운 경우가 많기 때문에, 성실하게 노력하는 것 이상은 크게 기대되지 않습니다. 반면 최고경영진은 영업사원과 마찬가지로 실제 결과를 만들어내야 합니다. 숫자로 증명해야 하는 것입니다. 회사의 실적이 크게 악화된 경우, 그 회사의 CEO(Chief Executive Officer)는 “저는 최선을 다했습니다”라고 변명할 수 없습니다. 회사가 좋지 않은 성과를 냈다면, 그것은 곧 CEO 본인의 성과 역시 좋지 않았다는 의미가 됩니다.

 

A company that could pay all its employees so straightforwardly(真っ直ぐに、直接に、単刀直入に) would be enormously(巨大に、膨大に、桁外れに) successful. Many employees would work harder if they could get paid for it. More importantly, such a company would attract(魅了する、引き付ける) people who wanted to work especially hard. It would crush(破砕する、砕く、押しつぶす) its competitors.

もし、すべての従業員に対して、このように明確かつ直接的な形で報酬を支払える会社があったとすれば、その会社は非常に大きな成功を収めるでしょう。多くの従業員は、それに見合った報酬が得られるのであれば、もっと懸命に働くはずです。さらに重要なのは、そのような会社には、特に熱心に働きたいと考える人材が集まるということです。その結果として、その会社は競合他社を圧倒することになるでしょう。

만약 모든 직원들에게 이러한 방식으로 성과에 따라 명확하고 직접적으로 보상을 지급할 수 있는 회사가 있다면, 그 회사는 엄청난 성공을 거둘 것입니다. 많은 직원들은 노력한 만큼 보상을 받을 수 있다면 지금보다 훨씬 더 열심히 일할 것입니다. 그리고 더욱 중요한 것은, 그런 회사에는 특별히 열심히 일하고자 하는 사람들이 몰려든다는 점입니다. 결국 그런 회사는 경쟁사들을 압도하게 될 것입니다.

 

Unfortunately, companies can't pay everyone like salesmen. Salesmen work alone. Most employees' work is tangled(絡む、複雑に絡み合った) together. Suppose(仮定する、想定する、推定する) a company makes some kind of consumer gadget. The engineers build a reliable(信頼できる、頼りになる) gadget with all kinds of new features; the industrial designers design a beautiful case for it; and then the marketing people convince(納得させる、説得する) everyone that it's something they've got to have. How do you know how much of the gadget's sales are due to each group's efforts? Or, for that matter, how much is due to the creators of past gadgets that gave the company a reputation(評判、風評) for quality? There's no way to untangle(もつれを解く、解決する) all their contributions. Even if you could read the minds of the consumers, you'd find these factors were all blurred(ぼやけた、不鮮明な) together.

残念ながら、企業はすべての従業員に対して営業担当者のような形で報酬を支払うことはできません。営業担当者は基本的に一人で成果を上げますが、ほとんどの従業員の仕事は互いに複雑に絡み合っているからです。例えば、ある会社が消費者向けのガジェット製品を作っているとしましょう。エンジニアたちはさまざまな新機能を備えた信頼性の高い製品を開発します。インダストリアルデザイナーは美しい筐体を設計します。そしてマーケティング担当者は、その製品を「ぜひ手に入れたい製品だ」と人々に思わせます。では、その製品の売上のうち、どれだけが各グループの貢献によるものなのでしょうか。さらに言えば、その会社に「高品質な企業」という評判をもたらした過去の製品開発者たちの貢献は、どれほど含まれているのでしょうか。それらすべての貢献度を正確に切り分ける方法はありません。たとえ消費者一人ひとりの心の中を直接読み取ることができたとしても、それらの要因はすべて混ざり合い、区別できないほど境界が曖昧になっていることが分かるでしょう。

안타깝게도 기업은 모든 직원들에게 영업사원과 같은 방식으로 보상을 지급할 수는 없습니다. 영업사원은 기본적으로 혼자서 성과를 만들어내지만, 대부분의 직원들의 업무는 서로 복잡하게 얽혀 있기 때문입니다. 예를 들어 어떤 회사가 소비자용 전자기기를 만든다고 가정해 보겠습니다. 엔지니어들은 다양한 신기능이 탑재된 신뢰성 높은 제품을 개발합니다. 산업디자이너들은 아름다운 외관을 설계합니다. 그리고 마케팅 담당자들은 사람들이 그 제품을 반드시 갖고 싶다고 생각하도록 만듭니다. 그렇다면 그 제품의 매출 중 얼마가 각 그룹의 노력 덕분이라고 말할 수 있을까요? 더 나아가, 그 회사에 “품질이 뛰어난 회사”라는 명성을 안겨준 과거 제품 개발자들의 기여는 얼마나 반영되어 있을까요? 이러한 모든 기여도를 정확하게 분리해 내는 것은 불가능합니다. 설령 소비자들의 마음을 직접 읽을 수 있다고 하더라도, 그러한 요소들은 모두 뒤섞여 있어 각각을 명확히 구분할 수 없다는 사실을 알게 될 것입니다.

 

If you want to go faster, it's a problem to have your work tangled together with a large number of other people's. In a large group, your performance is not separately measurable-- and the rest of the group slows you down.

もし、より速く前進したいのであれば、自分の仕事が大勢の人たちの仕事と複雑に絡み合っていることは問題になります。大きな組織の中では、自分自身の成果を個別に測定することができません。そして同時に、それだけではなく、組織の他のメンバーの存在が、あなたの前進する速度を遅くしてしまいます。

만약 더 빠르게 나아가고 싶다면, 자신의 일이 많은 사람들의 일과 복잡하게 얽혀 있다는 것은 문제가 됩니다. 큰 조직 안에서는 개인의 성과를 개별적으로 측정할 수 없습니다. 그리고 그것뿐만 아니라, 동시에 조직의 다른 구성원들이 당신의 속도를 늦추게 되기도 합니다.

 

 

Measurement and Leverage 測定とレバレッジ 측정과 레버리지

 

To get rich you need to get yourself in a situation with two things, measurement(測定、測量) and leverage(てこの作用、てこ比、影響力). You need to be in a position where your performance can be measured, or there is no way to get paid more by doing more. And you have to have leverage, in the sense that the decisions you make have a big effect.

裕福になりたいのであれば、二つの条件がそろった状況に身を置く必要があります。それが「測定(Measurement)」と「レバレッジ(Leverage)」です。まず、自分の成果を測定できる立場にいなければなりません。そうでなければ、より多くの成果を上げても、それに応じてより多くの報酬を得ることはできません。そしてもう一つ必要なのが、レバレッジを持つことです。ここで言うレバレッジとは、自分の下す意思決定や行動が大きな影響を及ぼす状態を意味します。つまり、あなたの判断や仕事の成果が、多くの人や大きな価値に波及するような立場にいる必要があるのです。

부자가 되기 위해서는 두 가지 조건이 갖추어진 환경에 자신을 놓아야 합니다. 그것이 바로 “측정(Measurement)”과 “레버리지(Leverage)”입니다. 먼저 자신의 성과가 측정될 수 있는 위치에 있어야 합니다. 그렇지 않으면 더 많은 성과를 내더라도 그에 비례하여 더 많은 보상을 받을 방법이 없습니다. 그리고 또 하나 필요한 것이 레버리지를 가져야 한다는 것입니다. 여기서 말하는 레버리지란 자신이 내리는 결정이나 행동이 매우 큰 영향을 미치는 상태를 의미합니다. 즉, 당신의 판단과 성과가 많은 사람들과 큰 가치에 영향을 줄 수 있는 위치에 있어야 한다는 뜻입니다.

 

Measurement alone is not enough. An example of a job with measurement but not leverage is doing piecework(出来高払いの仕事、小間割り) in a sweatshop(労働搾取工場、ブラック企業). Your performance is measured and you get paid accordingly(適切に、それに応じて、結果的に), but you have no scope for decisions. The only decision you get to make is how fast you work, and that can probably only increase your earnings by a factor of two or three.

測定だけでは十分ではありません。「測定」はできるものの、「レバレッジ」がない仕事の例として、劣悪な労働環境の工場で出来高払いの仕事をする場合が挙げられます。そのような仕事では、あなたの成果は測定され、それに応じて報酬も支払われます。しかし、自分で意思決定できる余地はほとんどありません。あなたに許されている唯一の意思決定は、どれだけ速く働くかということだけです。そして、それによって収入を増やせたとしても、おそらく2倍か3倍程度が限界でしょう。

측정만으로는 충분하지 않습니다. “측정”은 가능하지만 “레버리지”가 없는 일의 예로는 열악한 작업 환경의 공장에서 성과급 방식으로 일하는 경우를 들 수 있습니다. 그런 일에서는 당신의 성과는 측정되고, 그에 따라 보상도 지급됩니다. 하지만 스스로 의사결정을 할 수 있는 여지는 거의 없습니다. 당신이 할 수 있는 유일한 결정은 얼마나 빠르게 일할 것인가 정도입니다. 그리고 그렇게 해서 수입을 늘린다 하더라도, 아마 2배에서 3배 정도가 한계일 것입니다.

 

An example of a job with both measurement and leverage would be lead actor(主演俳優) in a movie. Your performance can be measured in the gross of the movie. And you have leverage in the sense that your performance can make or break it.

一方で、「測定」と「レバレッジ」の両方を備えた仕事の例としては、映画の主演俳優が挙げられます。主演俳優の成果は、その映画の興行収入によって測定することができます。さらに、その俳優の演技次第で映画が大成功することもあれば、失敗に終わることもあります。そういう意味で、主演俳優は結果に非常に大きな影響を与えるのです。

“측정”과 “레버리지”를 모두 갖춘 직업의 예로는 영화의 주연 배우를 들 수 있습니다.

주연 배우의 성과는 영화의 흥행 수입을 통해 측정할 수 있습니다. 또한 그 배우의 연기에 따라 영화가 크게 성공할 수도 있고 실패할 수도 있습니다. 그런 의미에서 주연 배우의 역할이 결과에 매우 큰 영향을 미치는 것입니다.

 

CEOs also have both measurement and leverage. They're measured, in that the performance of the company is their performance. And they have leverage in that their decisions set the whole company moving in one direction or another.

CEO(Chief Executive Officer)もまた、「測定」と「レバレッジ」の両方を備えた立場にあります。CEOは測定される立場にあります。なぜなら、会社の業績そのものがCEOの成果として評価されるからです。また、CEOはレバレッジも持っています。というのも、CEOの意思決定によって、会社全体がある方向へ進むのか、それとも別の方向へ進むのかが決まるからです。

CEO(Chief Executive Officer) 역시 “측정”과 “레버리지”를 모두 갖춘 위치에 있습니다. CEO는 측정되는 위치에 있습니다. 왜냐하면 회사의 성과 자체가 곧 CEO의 성과로 평가되기 때문입니다. 또한 CEO는 레버리지도 가지고 있습니다. CEO의 의사결정에 따라 회사 전체가 한 방향으로 움직일 수도 있고 다른 방향으로 움직일 수도 있기 때문입니다.

 

I think everyone who gets rich by their own efforts will be found to be in a situation with measurement and leverage. Everyone I can think of does: CEOs, movie stars, hedge(垣根、境界、囲んで保護する、リスクを回避する) fund managers(ヘッジファンド経営者), professional athletes(スポーツ選手). A good hint to the presence of leverage is the possibility of failure. Upside(上側、上部、利点) must be balanced by downside(下側、下部、マイナス面), so if there is big potential for gain(得る、獲得する、利益) there must also be a terrifying(恐ろしい、怖い、恐るべき) possibility of loss(損失、損害). CEOs, stars(スター、人気者、立役者), fund managers, and athletes all live with the sword(件、刀) hanging over(～の上に張り出す、～を覆う) their heads; the moment they start to suck(吸う、吸い込む), they're out. If you're in a job that feels safe, you are not going to get rich, because if there is no danger there is almost certainly no leverage.

私は、自らの努力によって裕福になった人を調べれば、例外なく「測定」と「レバレッジ」の両方を備えた環境にいることが分かると思います。少なくとも、私が思いつく人たちは皆そうです。CEO(Chief Executive Officer)、映画スター、ヘッジファンド・マネージャー、プロスポーツ選手などです。レバレッジの存在を見分ける良い手掛かりの一つは、「失敗する可能性」があることです。大きな上昇余地(upside)があるなら、それに見合う大きな下降リスク(downside)も存在しなければなりません。つまり、大きな利益を得る可能性があるのであれば、同時に恐ろしいほどの損失を被る可能性もあるはずなのです。CEO、スター、ファンドマネージャー、そしてスポーツ選手たちは皆、頭上に剣がぶら下がった状態で生きています。ひとたび実力を発揮できなくなれば、すぐにその地位を失ってしまいます。もし、あなたの仕事が「安全だ」と感じられるのであれば、その仕事で大きな富を築くことは難しいでしょう。なぜなら、危険が存在しないのであれば、ほぼ間違いなくレバレッジも存在しないからです。

저는 자신의 노력으로 부자가 된 사람들을 살펴보면, 예외 없이 “측정”과 “레버리지”를 모두 갖춘 환경에 있다는 사실을 발견하게 될 것이라고 생각합니다. 적어도 제가 떠올릴 수 있는 사람들은 모두 그렇습니다. CEO, 영화배우, 헤지펀드 매니저, 프로 운동선수 등이 그 예입니다. 레버리지의 존재를 알아볼 수 있는 좋은 신호 중 하나는 “실패할 가능성”입니다. 큰 보상의 가능성이 있다면, 반드시 그에 상응하는 큰 위험도 함께 존재해야 합니다. 따라서 큰 이익을 얻을 가능성이 있다면, 동시에 두려울 정도의 손실을 입을 가능성도 존재해야 합니다. CEO, 스타, 펀드 매니저, 그리고 운동선수들은 모두 머리 위에 칼이 매달려 있는 것과 같은 상태에서 살아갑니다. 성과를 내지 못하는 순간, 그들은 바로 자리를 잃게 됩니다. 만약 현재 하고 있는 일이 안전하다고 느껴진다면, 그 일을 통해 큰 부를 이루기는 어려울 것입니다. 왜냐하면 위험이 없다면 거의 틀림없이 존재하지 않기 때문입니다.

 

But you don't have to become a CEO or a movie star to be in a situation with measurement and leverage. All you need to do is be part of a small group working on a hard problem.

しかし、「測定」と「レバレッジ」を備えた環境に身を置くために、必ずしもCEOや映画スターになる必要はありません。必要なのはただ一つ、難しい問題に取り組む小さなチームの一員になることです。

하지만 “측정”과 “레버리지”를 갖춘 환경에 있기 위해 반드시 CEO나 영화배우가 될 필요는 없습니다. 필요한 것은 단 하나입니다. 어려운 문제를 해결하기 위해 노력하는 작은 팀의 일원이 되는 것입니다.

 

 

Smallness = Measurement 小規模 = 測定 작은 규모 = 측정

 

If you can't measure the value of the work done by individual employees, you can get close. You can measure the value of the work done by small groups.

個々の従業員が生み出した仕事の価値を正確に測定できないとしても、それに近いことは可能です。小さなチームが生み出した仕事の価値であれば、測定することができます。

개별 직원이 만들어낸 업무의 가치를 정확하게 측정할 수 없다고 하더라도, 그에 가까운 것은 가능합니다. 작은 팀이 만들어낸 업무의 가치라면 측정할 수 있습니다.

 

One level at which you can accurately(正確に、正しく、的確に) measure the revenue generated by employees is at the level of the whole company. When the company is small, you are thereby(それによって、従って、それに関して) fairly close to measuring the contributions of individual employees. A viable(実行可能な、生存能力のある、成長できる) startup might only have ten employees, which puts you within a factor of ten of measuring individual effort.

従業員が生み出した収益を比較的正確に測定できる単位の一つは、会社全体という単位です。そして、会社が小規模であればあるほど、それは個々の従業員の貢献度を測定することにかなり近づきます。例えば、事業として成立しているスタートアップでも、従業員がわずか10人程度ということは珍しくありません。その場合、会社全体の成果を見ることで、個人の貢献度もおおよそ10分の1の誤差範囲まで把握できることになります。

직원들이 만들어낸 수익을 비교적 정확하게 측정할 수 있는 단위 중 하나는 회사 전체입니다. 그리고 회사의 규모가 작을수록, 이는 개별 직원의 기여도를 측정하는 것에 더욱 가까워집니다. 예를 들어 사업적으로 성공 가능한 스타트업이라 하더라도 직원 수가 10명 정도에 불과한 경우가 흔합니다. 그런 경우에는 회사 전체의 성과를 통해 각 개인의 기여도 역시 대략 10분의 1 수준의 오차 범위 안에서 파악할 수 있게 됩니다.

 

Starting or joining a startup is thus(それ故に、従って) as close as most people can get to saying to one's boss, I want to work ten times as hard, so please pay me ten times as much. There are two differences: you're not saying it to your boss, but directly to the customers (for whom your boss is only a proxy(代理、代理権、代理人) after all), and you're not doing it individually, but along with(～と一緒に、～と共に、～と連動して) a small group of other ambitious(野心的な、意欲的な) people.

したがって、スタートアップを立ち上げる、あるいはスタートアップに参加することは、多くの人にとって、上司に向かって「私は10倍働きたいので、給料も10倍にしてください」と言うことに最も近い行為だと言えます。ただし、そこには二つの違いがあります。一つ目は、その言葉を上司に向かって言うのではなく、顧客に直接言っているということです（結局のところ、上司とは顧客の代理人にすぎません）。二つ目は、それを一人で行うのではなく、同じように高い志や野心を持った少人数の仲間たちと一緒に行うということです。

따라서 스타트업을 창업하거나 스타트업에 합류하는 것은 대부분의 사람들에게 “이제부터 10배 더 열심히 일할 테니, 그만큼 10배 더 많은 보상을 받고 싶습니다.”

라고 상사에게 말하는 것과 가장 가까운 행동이라고 할 수 있습니다. 다만 여기에는 두 가지 차이가 있습니다. 첫째, 그 말을 상사에게 하는 것이 아니라 고객에게 직접 한다는 점입니다. 결국 상사는 고객을 대신하는 대리인에 불과하기 때문입니다. 둘째, 그것을 혼자 하는 것이 아니라, 자신과 비슷한 야망을 가진 소수의 사람들과 함께 한다는 점입니다.

 

It will, ordinarily(通常、普通に、人並みに), be a group. Except in a few unusual kinds of work, like acting or writing books, you can't be a company of one person. And the people you work with had better be good, because it's their work that yours is going to be averaged with.

そして、そのような挑戦は、通常はチームで行うことになります。俳優や作家のようなごく一部の特殊な仕事を除けば、一人だけで会社を作り、運営することはできません。そして、一緒に働く仲間は優秀であるに越したことはありません。なぜなら、あなたの成果は彼らの成果と平均化されることになるからです。

그리고 이러한 도전은 보통 팀 단위로 이루어집니다. 배우나 작가와 같은 일부 특별한 직업을 제외하면, 혼자서 하나의 회사를 이루는 것은 사실상 어렵기 때문입니다. 그리고 함께 일하는 사람들은 가능한 한 뛰어난 사람들이어야 합니다. 왜냐하면 당신의 성과는 결국 그들의 성과와 함께 평균화되기 때문입니다.

 

A big company is like a giant galley(調理室、ギャレー、印刷ゲラ、小型の手漕ぎボート) driven by a thousand rowers(ボートの漕ぎ手、ボート選手). Two things keep the speed of the galley down. One is that individual rowers don't see any result from working harder. The other is that, in a group of a thousand people, the average rower is likely to be pretty(かなりの、結構な) average.

大企業は、千人の漕ぎ手によって動かされる巨大なガレー船のようなものです。そのガレー船の速度が上がらない理由は二つあります。一つは、個々の漕ぎ手がどれほど一生懸命漕いでも、その成果を自分自身で実感しにくいことです。もう一つは、千人もの集団の中では、平均的な漕ぎ手は文字どおり「平均的な人」になりがちだということです。

대기업은 천 명의 노 젓는 사람들에 의해 움직이는 거대한 갤리선과 같습니다. 그 갤리선의 속도가 빨라지지 않는 데에는 두 가지 이유가 있습니다. 첫 번째는 개별 노잡이가 아무리 더 열심히 노를 저어도, 그 노력의 결과를 직접 체감하기 어렵다는 점입니다. 두 번째는 천 명이나 되는 집단에서는 평균적인 노잡이가 말 그대로 매우 평균적인 사람일 가능성이 높다는 점입니다.

 

If you took ten people at random out of the big galley(ガレー船) and put them in a boat by themselves, they could probably go faster. They would have both carrot(人参、褒美、報酬) and stick(あめとむち、報酬と罰) to motivate them. An energetic(活動的な、精力的な、エネルギッシュな) rower would be encouraged(勇気づける、励ます、促す) by the thought that he could have a visible(目に見える、可視の、一目瞭然の) effect on the speed of the boat. And if someone was lazy, the others would be more likely to notice and complain(不満を言う、文句を言う).

もし、その巨大なガレー船から無作為に10人を選び出し、彼らだけで一隻の小舟に乗せたとしたら、おそらくその舟の方が速く進むでしょう。なぜなら、彼らには「アメとムチ」の両方が働くからです。意欲的な漕ぎ手であれば、自分の努力が船の速度に目に見える形で影響を与えられると分かるため、より熱心に漕ごうとするでしょう。一方で、誰かが怠けていれば、他のメンバーはそれに気づきやすくなり、不満を口にする可能性も高くなります。

만약 그 거대한 갤리선에서 무작위로 10명을 뽑아 별도의 작은 배에 태운다면, 아마도 그 배가 더 빠르게 나아갈 것입니다. 왜냐하면 그들에게는 “당근과 채찍”이 모두 작용하기 때문입니다. 의욕적인 노잡이라면 자신의 노력이 배의 속도에 눈에 띄는 영향을 준다는 사실에 동기부여를 받을 것입니다. 반대로 누군가가 게으르게 행동한다면, 다른 사람들은 그것을 훨씬 쉽게 알아차리고 불만을 제기할 가능성이 높아집니다.

 

But the real advantage(利点、強み、長所) of the ten-man boat shows when you take the ten best rowers out of the big galley and put them in a boat together. They will have all the extra(余分な、追加の、特上の、極上の) motivation that comes from being in a small group. But more importantly, by selecting that small a group you can get the best rowers. Each one will be in the top 1%. It's a much better deal for them to average their work together with a small group of their peers(同等の人、対等者、同僚) than to average it with everyone.

しかし、10人乗りの舟の本当の強みが発揮されるのは、巨大なガレー船の中から最も優秀な10人の漕ぎ手を選び出し、同じ舟に乗せたときです。彼らは、小さなチームに所属することによって生まれる追加的なモチベーションをすべて得ることができます。しかし、それ以上に重要なのは、そのような小さなチームを選抜することで、最も優秀な漕ぎ手たちだけを集められるという点です。彼らは一人ひとりが上位1％に入るような人材です。そのような人たちにとって、自分の成果を全員と平均化されるよりも、同じレベルの優秀な仲間たちだけで構成された小さなチームの中で平均化される方が、はるかに有利なのです。

하지만 10명이 타는 작은 배의 진정한 장점은 거대한 갤리선에서 가장 뛰어난 노잡이 10명을 뽑아 한 배에 태웠을 때 나타납니다. 그들은 소규모 집단에 속함으로써 얻을 수 있는 모든 추가적인 동기부여를 누릴 수 있습니다. 하지만 그보다 더 중요한 것은, 그 정도로 작은 팀을 선발함으로써 최고의 노잡이들만을 모을 수 있다는 점입니다. 그들 한 사람 한 사람이 모두 상위 1%에 해당하는 인재들입니다. 그러한 사람들에게는 자신의 성과를 모든 사람과 평균화하는 것보다, 자신과 비슷하게 뛰어난 소수의 동료들과 함께 평균화하는 편이 훨씬 더 유리한 선택입니다.

 

That's the real point of startups. Ideally, you are getting together with a group of other people who also want to work a lot harder, and get paid a lot more, than they would in a big company. And because startups tend to get founded by self-selecting(自己選択の) groups of ambitious people who already know one another (at least by reputation(評判、風評)), the level of measurement is more precise(正確な、詳細な) than you get from smallness alone. A startup is not merely ten people, but ten people like you.

それこそが、スタートアップの本質なのです。理想的には、あなたは大企業で働くよりも、はるかに懸命に働き、その分もっと大きな報酬を得たいと考えている人たちとチームを組むことになります。さらに、スタートアップは一般的に、野心を持った人々が自ら集まって設立するものです。彼らはすでにお互いを知っている場合が多く、少なくとも評判くらいは把握しています。そのため、単に人数が少ないというだけでは得られないほど、個々の貢献度をより正確に把握できる環境になります。スタートアップとは、単なる10人の集団ではありません。「あなたのような人が10人集まった集団」なのです。

이것이 바로 스타트업의 진정한 본질입니다. 이상적으로 말하면, 당신은 대기업에서 일하는 것보다 훨씬 더 열심히 일하고 훨씬 더 많은 보상을 받고 싶어 하는 사람들과 함께 팀을 이루게 됩니다. 또한 스타트업은 일반적으로 높은 야망과 의욕을 가진 사람들이 스스로 모여 창업하는 경우가 많습니다. 이들은 이미 서로를 알고 있거나, 적어도 평판 정도는 알고 있는 경우가 대부분입니다. 그렇기 때문에 스타트업에서의 “측정”은 단순히 조직 규모가 작다는 이유만으로 얻을 수 있는 수준보다 훨씬 더 정확하게 각자의 기여도를 파악할 수 있습니다. 스타트업은 단순히 10명의 사람들이 모인 집단이 아닙니다. “당신과 같은 사람들이 10명 모인 집단”인 것입니다.

 

Steve Jobs once said that the success or failure of a startup depends on the first ten employees. I agree. If anything(どちらかと言えば、それところか), it's more like the first five. Being small is not, in itself(それ自体では、本質的に), what makes startups kick butt(けつ、尻)(罰する、やっつける), but rather that small groups can be select. You don't want small in the sense of a village, but small in the sense of an all-star team(選抜チーム).

Steve Jobs（スティーブ・ジョブズ）は、かつて「スタートアップの成功と失敗は最初の10人の社員によって決まる」と語りました。私はその意見に賛成です。むしろ、実際には最初の5人と言った方が近いかもしれません。スタートアップが圧倒的な力を発揮する理由は、単に規模が小さいからではありません。小さな集団だからこそ、優秀な人材だけを選び抜くことができるからです。目指すべき「小ささ」は、村のような小ささではありません。

オールスターチームのような小ささなのです。

Steve Jobs(스티브 잡스)는 한때 “스타트업의 성공과 실패는 첫 10명의 직원에 의해 결정된다”라고 말한 적이 있습니다. 저는 그 말에 동의합니다. 오히려 실제로는 첫 5명이라고 하는 편이 더 정확할지도 모릅니다. 스타트업이 강력한 성과를 내는 이유는 단순히 규모가 작기 때문이 아닙니다. 진정한 이유는 작은 집단이기 때문에 뛰어난 인재들만 선별해서 모을 수 있기 때문입니다. 여기서 말하는 ‘작음’은 마을 규모의 작은 집단을 의미하는 것이 아닙니다. 올스타 팀과 같은 최고 수준의 인재들로 구성된 의미의 작은 집단을 의미하는 것입니다.

 

The larger a group, the closer its average member will be to the average for the population(人口、個体数、母集団) as a whole. So all other things being equal(等しい、平等な), a very able person(実力のある人、能力のある人、役に立つ人) in a big company is probably getting a bad deal, because his performance is dragged down by the overall lower performance of the others. Of course, all other things often are not equal: the able person may not care about money, or may prefer(～を好む) the stability(安定性、信頼性) of a large company. But a very able person who does care about money will ordinarily do better to go off(立ち去る、～に興味を失う、消える) and work with a small group of peers.

集団の規模が大きくなればなるほど、その集団の平均的な構成員は、社会全体の平均的に近づいていきます。したがって、他の条件がすべて同じであるならば、非常に優秀な人が大企業で働くことは、おそらくあまり得な状況ではないかもしれません。なぜなら、その人自身の高い成果は、周囲の人々の平均的な成果によって引き下げられてしまうからです。もちろん、現実には他の条件が同じとは限りません。その優秀な人は、お金にそれほど関心がないかもしれませんし、あるいは大企業の安定性を好むかもしれません。しかし、非常に優秀で、なおかつ経済的な成果を重視する人であれば、通常は大企業に留まるよりも、自分と同じように優秀な少人数の仲間たちと一緒に働くほうが有利でしょう。

집단의 규모가 커질수록 그 집단의 평균적인 구성원은 사회 전체의 평균에 가까워지게 됩니다. 따라서 다른 모든 조건이 동일하다면, 매우 뛰어난 사람이 대기업에서 일하는 것은 아마도 그다지 유리한 선택이 아닐 수 있습니다. 왜냐하면 그 사람의 높은 성과가 다른 사람들의 평균적인 성과에 의해 희석되기 때문입니다. 물론 현실에서는 다른 조건들이 동일하지 않은 경우가 많습니다. 그 사람이 돈에 큰 관심이 없을 수도 있고, 대기업의 안정성을 더 선호할 수도 있습니다. 하지만 매우 뛰어난 능력을 가지고 있으면서 경제적인 보상도 중요하게 생각하는 사람이라면, 일반적으로 대기업에 머무르는 것보다 자신과 비슷하게 뛰어난 동료들로 이루어진 작은 팀에서 일하는 편이 더 좋은 결과를 얻을 수 있을 것입니다.

 

 

Technology = Leverage テクノロジー ＝ レバレッジ 기술 = 레버리지

 

Startups offer anyone(誰か、誰でも) a way to be in a situation with measurement and leverage. They allow(許す、許可する、認める) measurement because they're small, and they offer(申す出る、提示する、提案する、示す) leverage because they make money by inventing(発明する、考案する) new technology.

スタートアップは、誰にでも「測定」と「レバレッジ」の両方を備えた環境に身を置く機会を提供します。スタートアップが「測定」を可能にするのは、その規模が小さいからです。そして、「レバレッジ」を提供できるのは、新しいテクノロジーを発明することで収益を生み出しているからです。

스타트업은 누구에게나 “측정”과 “레버리지”를 모두 갖춘 환경에 있을 수 있는 기회를 제공합니다. 스타트업이 “측정”을 가능하게 하는 이유는 규모가 작기 때문입니다. 그리고 “레버리지”를 제공할 수 있는 이유는 새로운 기술을 발명함으로써 수익을 창출하기 때문입니다.

 

What is technology? It's technique(腕前、手腕、技量). It's the way we all do things. And when you discover(発見する、発掘する、見出す) a new way to do things, its value is multiplied(かける、乗じる、増やす) by all the people who use it. It is the proverbial(諺の、よく知られている、有名な) fishing rod(棒、竿)(釣竿), rather than the fish. That's the difference between a startup and a restaurant or a barber shop. You fry eggs or cut hair one customer at a time. Whereas if you solve a technical problem that a lot of people care about, you help everyone who uses your solution. That's leverage.

テクノロジーとは何でしょうか。それは「やり方(Technique)」です。つまり、私たちが物事を行う方法そのものが技術なのです。そして、もしあなたが新しいやり方を発見したなら、その価値はそれを利用するすべての人によって何倍にも増幅されます。それは、ことわざで言うところの「魚」ではなく、「釣り竿」のようなものです。ここに、スタートアップとレストランや理髪店との大きな違いがあります。レストランでは卵料理を作るにしても、一度にサービスできるのは一人の顧客だけです。理髪店でも、一度に髪を切れるのは一人の顧客だけです。しかし、多くの人々が抱えている技術的な問題を解決した場合、その解決策を利用するすべての人を助けることができます。それこそがレバレッジなのです。

기술(Technology)이란 무엇일까요? 그것은 바로 방법(Technique)입니다. 즉, 우리가 어떤 일을 수행하는 방법 자체가 기술을 의미합니다. 그리고 만약 당신이 새로운 방법을 발견한다면, 그 가치는 그것을 사용하는 모든 사람들에 의해 몇 배, 몇십 배로 증폭됩니다. 이는 흔히 말하는 “물고기”가 아니라 “낚싯대”에 해당합니다. 바로 여기에 스타트업과 식당 또는 이발소의 큰 차이가 있습니다. 식당에서는 계란 요리를 만든다고 해도 한 번에 한 명의 고객만 서비스를 받을 수 있습니다. 이발소 역시 한 번에 한 명의 고객의 머리만 자를 수 있습니다. 하지만 많은 사람들이 필요로 하는 기술적 문제를 해결한다면, 당신의 그 해결책을 사용하는 모든 사람을 도울 수 있습니다. 이것이 바로 레버리지입니다.

 

If you look at history, it seems that most people who got rich by creating wealth did it by developing new technology. You just can't fry eggs or cut hair fast enough. What made the Florentines(フィレンツェの) rich in 1200 was the discovery of new techniques for making the high-tech product of the time, fine woven(織った、織物) cloth. What made the Dutch(オランダ人、オランダ語) rich in 1600 was the discovery(発見) of shipbuilding(造船) and navigation(航行、後悔) techniques that enabled them to dominate(～を支配する、影響を及ぼす) the seas of the Far East.

歴史を振り返ってみると、自ら富を創造することで裕福になった人々の多くは、新しいテクノロジーを開発することによってそれを成し遂げてきたように見えます。卵を焼いたり髪を切ったりするだけでは、十分な速さで富を生み出すことはできません。1200年頃にフィレンツェの人々が豊かになったのは、当時のハイテク製品であったとも言える高品質な織物を製造するための新しい技術を発見したからです。また、1600年頃にオランダ人が豊かになったのは、造船技術や航海技術を発展させ、それによって極東の海域における海上貿易を支配できるようになったからでした。

역사를 돌아보면, 스스로　부를 창출하여 부자가 된 사람들의 대부분은 새로운 기술을 개발함으로써 그것을 이루어낸 것처럼 보입니다.　계란을 굽거나 머리를 자르는 것만으로는 충분히 빠르게 부를 만들어낼 수 없습니다.　1200년경 피렌체 사람들이 부유해진 이유는 당시의 첨단 제품이라 할 수 있었던 고급 직물을 생산하는 새로운 기술을 발견했기 때문입니다.　1600년경 네덜란드 사람들이 부유해진 이유는 조선 기술과 항해 기술을 발전시켜 극동 지역의 해상 무역을 지배할 수 있게 되었기 때문입니다.

 

Fortunately there is a natural fit between smallness and solving hard problems. The leading edge(端、ヘリ) of technology(最先端技術) moves fast. Technology that's valuable today could be worthless(価値のない、無価値の、役立たずの) in a couple years. Small companies are more at home(精通して、扱いなれて、造詣が深くて) in this world, because they don't have layers(層、レイヤー) of bureaucracy(官僚制度、官僚組織) to slow them down. Also, technical advances tend to come from unorthodox(型破りの、例外的な、異例の) approaches, and small companies are less constrained(強いる、強要する、制約する) by convention(習慣、慣例).

幸いなことに、「小規模であること」と「難しい問題を解決すること」の間には、自然な相性があります。最先端のテクノロジーは非常に速いスピードで進化しています。今日価値のある技術が、数年後にはまったく価値を失っていることも珍しくありません。小さな企業は、このような世界においてより適応しやすい存在です。なぜなら、彼らには意思決定や行動を遅らせる何層もの官僚的な組織階層が存在しないからです。また、技術的なブレークスルーは、しばしば従来とは異なる発想やアプローチから生まれます。そして小規模な企業は、大企業に比べて慣習や既成概念に縛られにくいのです。

다행스럽게도 “작은 규모”와 “어려운 문제를 해결하는 것” 사이에는 자연스러운 궁합이 있습니다. 최첨단 기술은 매우 빠른 속도로 발전합니다. 오늘 가치 있는 기술이 몇 년 후에는 아무런 가치도 없는 기술이 되어 버리는 경우도 드물지 않습니다. 작은 기업들은 이러한 환경에 더 잘 적응할 수 있습니다. 왜냐하면 그들에게는 의사결정과 행동을 늦추는 여러 단계의 관료주의적 조직 구조가 없기 때문입니다. 또한 기술적 혁신은 종종 기존의 방식과는 다른 비정통적인 접근법에서 탄생합니다. 그리고 작은 기업들은 대기업보다 관습이나 기존 사고방식에 덜 얽매이는 경향이 있습니다.

 

Big companies can develop technology. They just can't do it quickly. Their size makes them slow and prevents(防ぐ、阻む) them from rewarding(やりがいがある、割に合う、見仮としての) employees for the extraordinary(異常な、桁外れの、並外れの、特別の) effort required. So in practice(実際には、現実面では) big companies only get to develop technology in fields where large capital requirements prevent startups from competing(矛盾する、両立しない、競合の) with them, like microprocessors(超小型演算装置), power plants(発電所), or passenger(乗客、旅客) aircraft(旅客機). And even in those fields they depend heavily(重く、大量に、大幅に) on(～に依存するところが大きい、～の依存度が高い、～によって大いに左右される) startups for components and ideas.

大企業でも技術開発を行うことはできます。ただし、それを迅速に行うことができないだけです。企業規模が大きいために意思決定や行動の速度が遅くなり、また、技術開発に必要な並外れた努力に対して、従業員へ十分な報酬を与えることも難しくなります。そのため現実には、大企業が技術開発を主導できるのは、莫大な資本が必要でスタートアップが競争に参加しにくい分野に限られることが多くなります。例えば、マイクロプロセッサ、発電所、旅客機などの分野です。そして、そのような分野でさえ、大企業はスタートアップが生み出す部品や技術、アイデアに大きく依存しています。

대기업도 기술 개발할 수는 있습니다. 다만 그것을 빠르게 할 수 없을 뿐입니다. 기업 규모가 크기 때문에 의사결정과 실행 속도가 느려지고, 기술 혁신에 필요한 특별한 노력을 기울인 직원들에게 그에 상응하는 보상을 제공하는 것도 어렵습니다. 그래서 현실적으로 대기업이 기술 개발을 주도할 수 있는 분야는 막대한 자본이 필요하여 스타트업이 경쟁하기 어려운 분야에 한정되는 경우가 많습니다. 예를 들어 마이크로프로세서, 발전소, 여객기와 같은 분야입니다. 그리고 그러한 분야조차도 대기업은 스타트업이 만들어내는 부품과 기술, 그리고 아이디어에 크게 의존하고 있습니다.

 

It's obvious that biotech(生命工学) or software startups exist to solve hard technical problems, but I think it will also be found to be true in businesses that don't seem to be about technology. McDonald's, for example, grew big by designing a system, the McDonald's franchise(参政権、営業許可、営業販売権), that could then be reproduced(再生する、再現する、複製する) at will all over the face of the earth. A McDonald's franchise is controlled by rules so precise that it is practically(実質的に、実用的に) a piece of software. Write once, run everywhere. Ditto(同上、前と同様に、繰り返す) for Wal-Mart. Sam Walton got rich not by being a retailer(小売業者、小売店), but by designing a new kind of store.

バイオテクノロジーやソフトウェアのスタートアップが、難しい技術的問題を解決するために存在していることは明らかです。しかし私は、一見するとテクノロジーとは関係なさそうなビジネスについても、本質的には同じことが当てはまると考えています。例えば、マクドナルドは、「マクドナルド・フランチャイズ」という仕組みを設計したことで巨大企業へと成長しました。その仕組みは、一度作れば世界中のどこにでも同じ形で再現できるものでした。マクドナルドのフランチャイズは、まるでソフトウェアと言えるほど極めて細かく定められたルールによって管理されています。「一度書けば、どこでも動く（Write once, run everywhere）」のです。同じことはウォルマートにも当てはまります。サム・ウォルトン（Sam Walton）が裕福になったのは、小売業者として優れていたからではありません。彼は、新しいタイプの店舗システムを設計したことによって成功したのです。

바이오테크놀로지나 소프트웨어 스타트업이 어려운 기술적 문제를 해결하기 위해 존재한다는 것은 분명한 사실입니다. 하지만 저는 겉으로 보기에는 기술과 관련이 없어 보이는 사업에서도 본질적으로는 같은 원리가 적용된다고 생각합니다. 예를 들어, 맥도날드는 “맥도날드 프랜차이즈”라는 시스템을 설계함으로써 거대한 기업으로 성장했습니다. 그 시스템은 한 번 만들어 놓으면 전 세계 어디에서든 동일하게 복제할 수 있는 구조였습니다. 맥도날드 프랜차이즈는 사실상 소프트웨어라고 할 수 있을 정도로 매우 정교한 규칙에 의해 운영됩니다. “한 번 작성하면 어디서나 실행된다(Write once, run everywhere).”는 개념과 비슷합니다. 이와 같은 원리는 월마트에서도 적용됩니다. 샘 월튼 (Sam Walton)이 부자가 된 이유는 단순히 소매업을 했기 때문이 아닙니다. 그는 기존과는 다른 새로운 형태의 매장 시스템을 설계했기 때문에 성공할 수 있었던 것입니다.

 

Use difficulty as a guide not just in selecting(選択) the overall(端から端までの、全体の、総合的な) aim of your company, but also at decision points along the way(ここに至るまで、これまでに、進行中に). At Viaweb one of our rules of thumb(親指)(経験則、経験的な常識) was run upstairs(2階、上階)(2階へ駆け登る). Suppose(仮定する、想定する) you are a little, nimble(動きが速い、素早い、機敏な) guy being chased(追う、追跡する、追いかける) by(～に追いかけられる) a big, fat, bully(いじめっ子、がき大将). You open a door and find yourself in a staircase(階段). Do you go up or down? I say up. The bully can probably run downstairs(階下、1階) as fast as you can. Going upstairs his bulk(大半、巨漢、大量の) will be more of a disadvantage(不利な立場、デメリット、不利益、損害). Running upstairs is hard for you but even harder for him.

困難さを指針として活用するべきなのは、会社全体の最終的な目標を選ぶときだけではありません。事業を進める過程で意思決定を行う場面でも同様です。Viawebでは、「階段を上れ（Run Upstairs）」という経験則がありました。例えば、あなたが小柄で機敏な人で、大柄で太った乱暴者に追いかけられているとします。あるドアを開けると、その先は階段でした。さて、上へ行くべきでしょうか、それとも下へ行くべきでしょうか。私なら上へ行きます。その乱暴者は、おそらく下り階段ならあなたと同じくらい速く走れるでしょう。しかし、上り階段では、その大きな体がより大きなハンディキャップになります。上へ走ることは、あなたにとっても大変です。しかし、彼にとってはさらに大変なのです。

어려움을 기준으로 삼아야 하는 것은 회사의 전체 목표를 정할 때만이 아닙니다. 사업을 진행하면서 마주치는 여러 의사결정을 해야 하는 순간에도 마찬가지입니다. Viaweb에서는 “계단을 올라가라(Run Upstairs)”라는 경험 법칙이 있었습니다. 예를 들어 당신이 작고 민첩한 사람인데, 크고 뚱뚱한 불량배에게 쫓기고 있다고 가정해 보겠습니다. 어떤 문을 열었더니 그 앞에 계단이 나타났습니다. 그렇다면 위로 올라가야 할까요, 아니면 아래로 내려가야 할까요? 저라면 위로 올라갈 것입니다. 그 불량배는 아래층으로 내려가는 것이라면 아마 당신만큼 빠르게 달릴 수 있을 것입니다. 하지만 계단을 올라가는 상황에서는 그의 큰 체격이 훨씬 더 큰 불리함으로 작용합니다. 계단을 위로 올라가는 것은 당신에게도 힘든 일입니다. 하지만 그에게는 훨씬 더 힘든 일입니다.

 

What this meant in practice was that we deliberately(わざと、意図的に、慎重に) sought(探し求める、得ようと努力する) hard problems. If there were two features we could add to our software, both equally valuable in proportion(割合、比率、釣り合い、バランス) to their difficulty, we'd always take the harder one. Not just because it was more valuable, but because it was harder. We delighted(喜んでいる) in forcing(力、エネルギー、強さ、勢力) bigger, slower competitors to follow us over difficult ground. Like guerillas(ゲリラ兵), startups prefer the difficult terrain(地形、知性、地帯、領域) of the mountains, where the troops(群れ、一団、部隊、大勢) of the central government can't follow. I can remember times when we were just exhausted after wrestling(レスリング、戦う、格闘する、立ち向かう) all day with some horrible(恐ろしい、最低の) technical problem. And I'd be delighted, because something that was hard for us would be impossible for our competitors.

これを実際の経営に置き換えると、私たちは意図的に難しい問を選ぶようにしていました。例えば、私たちのソフトウェアに追加できる機能が二つあり、どちらも難易度に見合った価値を持っているとします。その場合、私たちは必ずより難しい方を選びました。それは、単に難しい方が価値が高いからではありません。難しいからこそ選んでいたのです。私たちは、自分たちより規模が大きく動きの遅い競合他社を、あえて困難な地形へ引きずり込み、そこで私たちを追いかけさせることに喜びを感じていました。ゲリラ部隊が中央政府軍の追撃を受けにくい山岳地帯を好むように、スタートアップもまた、大企業が簡単には追随できない困難な領域を好むのです。一日中、恐ろしく難しい技術的問題と格闘し、心身ともに疲れ果てた日々を私は今でも覚えています。しかし、私はそんな日ほど嬉しく感じていました。なぜなら、自分たちにとって難しいことは、競合他社にとっては不可能である可能性が高いからです。

이 원칙을 실제 경영에 적용한다는 것은, 우리가 의도적으로 어려운 문제를 선택했다는 뜻입니다. 예를 들어 우리 소프트웨어에 추가할 수 있는 기능이 두 가지 있고, 두 기능 모두 난이도에 비례하여 같은 가치를 가진다고 가정해 보겠습니다. 그렇다면 우리는 항상 더 어려운 쪽을 선택했습니다. 그것은 단순히 더 가치가 있었기 때문만이 아닙니다. 바로 더 어렵기 때문에 선택했던 것입니다. 우리는 우리보다 규모는 크지만 움직임이 느린 경쟁사들을 일부러 험난한 지형을 따라 우리를 쫓아오도록 만드는 것을 즐겼습니다. 게릴라가 중앙정부군이 쉽게 따라올 수 없는 험준한 산악지대를 선호하듯이, 스타트업 역시 대기업이 쉽게 따라올 수 없는 어려운 영역을 선호합니다. 하루 종일 끔찍할 정도로 어려운 기술적 문제와 씨름하느라 몸과 마음이 완전히 지쳐버렸던 날들이 지금도 기억납니다. 하지만 저는 그런 날일수록 오히려 더 기뻤습니다. 우리에게도 어려운 일이라면, 경쟁사에게는 아예 불가능할 가능성이 크다는 것을 알고 있었기 때문입니다.

 

This is not just a good way to run a startup. It's what a startup is. Venture capitalists(資本家) know about this and have a phrase for it: barriers(障害物、障壁) to entry(参入障壁). If you go to a VC with a new idea and ask him to invest in it(関係している、参加している), one of the first things he'll ask is, how hard would this be for someone else to develop? That is(すなわち、言い換えれば、つまり), how much difficult ground(領域) have you put between yourself and potential pursuers(追う人、追跡者、追っ手)? [7] And you had better have a convincing(納得させる、説得する) explanation(説得力のある説明) of why your technology would be hard to duplicate(複製する). Otherwise as soon as some big company becomes aware of(～を承知している、～に気付いている) it, they'll make their own, and with their brand name, capital, and distribution(配布、流通、販売) clout(殴る、殴打、影響力), they'll take away(取り上げる、奪い去る) your market overnight. You'd be like guerillas caught in the open field by regular(常連の、正規の) army(陸軍) forces.

これは、単にスタートアップをうまく経営するための方法ではありません。そもそも、それこそがスタートアップという存在そのものなのです。ベンチャーキャピタリスト(VC: Venture Capitalist)は、このことをよく理解しており、それを表す言葉が「参入障壁（Barriers to Entry）」です。新しいアイデアを持ってVCのもとを訪れ、投資を依頼すると、彼らが最初に尋ねることの一つは次のような質問です。「この技術を他の誰かが開発するのはどれくらい難しいですか。」言い換えれば、「あなたと、あとから追いかけてくる競合との間に、どれほど困難な道のりを作ることができていますか。」ということです。[7]　そして、なぜあなたの技術は簡単には真似できないのかについて、説得力のある説明を用意しておく必要があります。そうでなければ、大企業がその技術の存在に気づいた瞬間、自社で同じものを作り始めるでしょう。しかも、大企業のブランド力、資本力、そして販売・流通ネットワークを武器に、一夜にしてあなたの市場を奪ってしまうかもしれません。それはまるで、開けた平原で正規軍に捕らえられてしまったゲリラ部隊のようなものです。

이것은 단순히 스타트업을 잘 운영하는 방법이 아닙니다. 이것이 바로 스타트업이라는 존재의 본질입니다. 벤처캐피털리스트(VC: Venture Capitalist)들은 이 사실을 잘 알고 있으며, 이를 표현하는 용어가 바로 “진입장벽(Barriers to Entry)”입니다. 새로운 아이디어를 가지고 VC를 찾아가 투자를 요청하면, 그들이 가장 먼저 묻는 질문 가운데 하나는 다음과 같습니다. “다른 사람이 이것을 개발하려면 얼마나 어렵습니까?” 다시 말해, “당신과 당신을 뒤쫓을 경쟁자 사이에 얼마나 험난한 길을 만들어 놓았습니까?”라는 뜻입니다.[7] 그리고 당신의 기술이 왜 쉽게 복제될 수 없는지에 대해 설득력 있는 설명을 준비해 두어야 합니다. 그렇지 않으면 대기업이 그 기술의 존재를 알아차리는 순간, 곧바로 자체적으로 같은 기술을 개발할 것입니다. 그리고 그들의 브랜드, 자본력, 강력한 유통망을 앞세워 하룻밤 사이에 당신의 시장을 빼앗아 갈 수도 있을 것입니다. 그것은 마치 탁 트인 평야에서 정규군에게 포위된 게릴라 부대와 같은 처지에 놓이게 되는 상황입니다.

 

One way to put up barriers to entry is through patents. But patents may not provide much protection. Competitors commonly find ways to work around a patent. And if they can't, they may simply violate(違反する、犯す、侵害する) it and invite you to sue(訴訟を起こす、訴える) them. A big company is not afraid to be sued; it's an everyday thing for them. They'll make sure that suing them is expensive and takes a long time. Ever heard of Philo Farnsworth? He invented television. The reason you've never heard of him is that his company was not the one to make money from it. [8] The company that did was RCA, and Farnsworth's reward for his efforts was a decade of patent litigation(訴訟、告訴、起訴).

参入障壁を築く方法の一つに、特許があります。しかし、特許が十分な防御を与えてくれるとは限りません。競合他社は、多くの場合、特許を回避する方法を見つけ出します。仮にそれができなかったとしても、単に特許を侵害し、あなたが訴訟を起こしてくるのを待つだけかもしれません。大企業は訴えられることを恐れません。彼らにとって、訴訟は日常業務の一つにすぎないからです。そして彼らは、訴訟に莫大な費用と長い時間がかかるように仕向けます。Philo Farnsworth（フィロ・ファーンズワース）という人物をご存じでしょうか。彼はテレビを発明した人物です。それでも、あなたが彼の名前を聞いたことがない理由は、彼の会社がその発明によって利益を得た会社ではなかったからです。[8] 実際にその利益を手にしたのは RCA（Radio Corporation of America）でした。そして、ファーンズワースがその発明の対価として得たものは、10年にも及ぶ特許訴訟だったのです。

진입장벽을 만드는 한 가지 방법은 특허입니다. 하지만 특허만으로는 충분한 보호를 받을 수 없는 경우도 많습니다. 경쟁사들은 대부분 특허를 우회하는 방법을 찾아냅니다. 설령 그것이 불가능하더라도, 단순히 특허를 침해한 뒤 당신이 소송을 제기하기를 기다릴 수도 있습니다. 대기업은 소송당하는 것을 두려워하지 않습니다. 그들에게는 소송은 일상적인 업무의 일부이기 때문입니다. 또한 그들은 소송이 막대한 비용과 오랜 시간이 들도록 만들 것입니다. Philo Farnsworth(필로 판즈워스)라는 사람을 들어보신 적이 있습니까? 그는 텔레비전을 발명한 사람입니다. 그럼에도 불구하고 그의 이름을 들어본 적이 없는 이유는 그의 회사가 그 발명으로 돈을 번 회사가 아니었기 때문입니다.[8] 실제로 막대한 수익을 올린 회사는 RCA（Radio Corporation of America）였습니다. 그리고 판즈워스가 자신의 발명에 대한 대가로 얻은 것은 10년에 걸친 특허 소송뿐이었습니다.

 

Here, as so often, the best defense(防衛、防御) is a good offense(攻撃、襲撃). If you can develop technology that's simply too hard for competitors to duplicate(複製する、写しを取る), you don't need to rely on(～に頼る、～を当てにする、～を信頼する) other defenses. Start by picking(摘み取る、選定する、精選する) a hard problem, and then at every decision point, take the harder choice. [9]

ここでも、よく言われるように、攻撃は最大の防御です。競合他社が簡単には真似できないほど難しい技術を開発できれば、他の防御策に頼る必要はありません。まずは難しい問題を選ぶことです。そして、その後のあらゆる意思決定の場面で、より難しい選択肢を続けるのです。[9]

여기서도 흔히 그렇듯이, 공격이 최선의 방어입니다. 경쟁사들이 쉽게 복제할 수 없을 정도로 어려운 기술을 개발할 수 있다면, 다른 방어 수단에 의존할 필요가 없습니다. 먼저 어려운 문제를 선택하십시오. 그리고 그 이후의 모든 의사결정 순간마다 더 어려운 선택지를 택하는 것입니다. [9]

 

 

The Catch(es) 落とし穴 함정

 

If it were simply a matter of working harder than an ordinary employee and getting paid proportionately(割合、比率、比例して), it would obviously be a good deal to start a startup. Up to a point(ある程度まで) it would be more fun. I don't think many people like the slow pace(歩幅、歩く速度、ペース) of big companies, the interminable(終わりのない、果てしなく続く) meetings, the water-cooler conversations(会話、打ち合わせ), the clueless(手がかりがない、糸口がつかめない) middle managers, and so on(～など).

もし、普通の会社員よりも一生懸命働き、その努力に見合った報酬を受け取るだけの話であれば、スタートアップを始めることは間違いなく魅力的な選択でしょう。ある程度までは、その方が仕事自体もずっと楽しいはずです。大企業特有のゆっくりとした仕事の進み方や、終わりの見えない会議、給湯室での雑談、現場をよく理解していない中間管理職などを好む人は、あまり多くないと思います。

만약 일반 직장인보다 더 열심히 일하고 그에 비례하는 보상을 받는 것만의 문제라면, 스타트업을 시작하는 것은 분명히 매우 매력적인 선택일 것입니다. 그리고 어느 정도까지는 일 자체도 훨씬 더 재미있을 것입니다. 대기업 특유의 느린 의사결정 속도, 끝없이 이어지는 회의, 정수기 앞에서의 잡담, 그리고 현장을 제대로 이해하지 못하는 중간관리자 등을 좋아하는 사람은 그리 많지 않을 것입니다.

 

Unfortunately there are a couple catches. One is that you can't choose the point on the curve(曲線、曲面) that you want to inhabit(住む、居住する、宿る). You can't decide, for example, that you'd like to work just two or three times as hard, and get paid that much more. When you're running a startup, your competitors decide how hard you work. And they pretty much all make the same decision: as hard as you possibly can.

残念ながら、そこにはいくつかの落とし穴があります。その一つは、自分がどの負荷で働くかを自分で選ぶことはできないということです。例えば、普通の人の2倍か3倍だけ働いて、その分だけ多く報酬をもらいたいといった都合のよい選択はできません。スタートアップを経営すると、あなたがどれだけ働くかを決めるのは、あなた自身ではなく競合他社です。そして、競合他社はほぼ例外なく、同じ結論を選びます。できる限り限界まで働くこと。

안타깝게도 여기에는 몇 가지 함정이 있습니다. 그중 하나는 자신이 어느 정도의 수준까지 일할지를 스스로 선택할 수 없다는 것입니다. 예를 들어 “보통 사람보다 두세 배 정도만 더 열심히 일하고, 그만큼만 더 많은 보상을 받고 싶다.”와 같은 선택은 할 수 없습니다. 스타트업을 운영하게 되면, 당신이 얼마나 열심히 일해야 하는지를 결정하는 것은 당신 자신이 아니라 경쟁사들입니다. 그리고 경쟁사들은 거의 예외 없이 같은 결정을 내립니다. “할 수 있는 한, 자신의 한계까지 최대한 열심히 일하는 것.”

 

The other catch is that the payoff(支払い、給料日、報いのある) is only on average proportionate(比例した、釣り合った、相応の) to your productivity(生産性). There is, as I said before, a large random multiplier in the success of any company. So in practice the deal is not that you're 30 times as productive and get paid 30 times as much. It is that you're 30 times as productive, and get paid between zero and a thousand times as much. If the mean(中間の、普通の、平均の) is 30x, the median(中央の、中央値) is probably zero. Most startups tank(駄目になる、大失敗する、暴落する), and not just the dogfood(試験運用する) portals(扉、戸口、発端) we all heard about during the Internet Bubble. It's common for a startup to be developing a genuinely(誠実に、純粋に、本物で、真に) good product, take slightly too long to do it, run out of money, and have to shut down.

もう一つの落とし穴は、得られる報酬が、自分の生産性に必ずしも比例するわけではないということです。先ほども述べたように、どんな会社の成功にも、非常に大きな「運」の要素が存在します。そのため、現実には「生産性が30倍になれば、報酬も30倍になる」という話ではありません。実際には、生産性は30倍でありながら、報酬はゼロ倍から1,000倍まで大きくばらつくのです。平均値（mean）が30倍だったとしても、中央値（median）はおそらくゼロでしょう。ほとんどのスタートアップは失敗します。それは、インターネット・バブルの時代に話題になった、いわゆる「ドッグフード専門ポータルサイト」のような会社だけではありません。本当に優れた製品を開発していたスタートアップであっても、完成までにほんの少し時間がかかり過ぎたために資金が尽き、事業を継続できずに倒産してしまうことは、ごく普通に起こるのです。

또 다른 함정은 보상이 평균적으로는 생산성에 비례하지만, 실제로는 그렇지 않다는 것입니다. 앞에서도 이야기했듯이, 어떤 회사의 성공에도 매우 큰 '운'이라는 요소가 존재합니다. 따라서 현실은 생산성이 30배가 되면 보상도 30배가 된다는 구조가 아닙니다. 실제로는 생산성은 30배가 되었지만, 보상은 0배에서 1,000배까지 크게 달라질 수 있습니다. 평균(mean)이 30배라고 하더라도, 중앙값(median)은 아마도 0일 것입니다. 대부분의 스타트업은 실패합니다. 그것은 인터넷 버블 당시 큰 화제가 되었던 이른바 '반려견 사료 포털 사이트(dogfood portal)' 같은 회사들만의 이야기가 아닙니다. 정말 훌륭한 제품을 개발하고 있었던 스타트업이라도, 개발 기간이 예상보다 조금만 길어져도 자금이 바닥나고 결국 문을 닫게 되는 일은 매우 흔하게 일어납니다.

 

A startup is like a mosquito(蚊). A bear(熊、耐える、産む) can absorb(吸収する、合併する) a hit and a crab(カニ) is armored(武装した、装甲した) against(～に反対して、反抗して、対抗して) one, but a mosquito is designed for one thing: to score(得点、成績、得る). No energy is wasted on defense. The defense of mosquitos, as a species(種、種類), is that there are a lot of them, but this is little consolation(慰め、安らぎ、慰安) to the individual mosquito.

スタートアップは、蚊のような存在です。クマは攻撃を受けても耐えることができますし、カニは硬い甲羅によって身を守ることができます。しかし、蚊は違います。蚊は、ただ一つの目的「刺して吸血すること」のためだけに進化してきました。防御にエネルギーを費やすことは一切ありません。蚊という種全体として見れば、蚊の防御とは「とにかく数が多いこと」です。たくさんいるからこそ種としては生き残れるのです。しかし、それは一匹一匹の蚊にとっては、ほとんど慰めにはなりません。

스타트업은 모기와 같은 존재입니다. 곰은 공격을 받아도 견뎌낼 수 있고, 게는 단단한 껍데기로 자신을 보호할 수 있습니다. 하지만 모기는 다릅니다. 모기는 오직 한 가지 목적, 즉 '반드시 물어서 흡혈에 성공하는 것'을 위해 존재하도록 만들어졌습니다. 방어에는 어떠한 에너지도 쓰지 않습니다. 모기라는 종 전체의 관점에서 보면 모기의 방어 수단은 개체 수가 매우 많다는 것입니다. 수가 많기 때문에 종은 살아남을 수 있습니다. 하지만 그것은 모기 한 마리 한 마리에게는 거의 아무런 위안도 되지 않습니다.

 

Startups, like mosquitos, tend to be an all-or-nothing(全部かゼロか、いちかばちか) proposition(提案、意見). And you don't generally know which of the two you're going to get till the last minute. Viaweb came close to tanking(駄目になる、大失敗する、暴落する) several times. Our trajectory was like a sine(正弦) wave(正弦波). Fortunately we got bought at the top of the cycle, but it was damned(地獄に落とされた、全く、ひどく) close. While we were visiting Yahoo in California to talk about selling the company to them, we had to borrow(借りる、借用する) a conference room to reassure(安心させる、自信を与える、再確認する) an investor who was about to back out of(～から後退して出る、～から手を引く、～を取り消す) a new round of funding that we needed to stay alive(生き続ける).

スタートアップも蚊と同じように、「すべてを手にするか、すべてを失うか（all-or-nothing）」になりやすい性質を持っています。しかも、そのどちらの結末を迎えるのかは、たいてい最後の最後まで分かりません。Viawebも、何度も倒産寸前まで追い込まれました。私たちの成長の軌跡は、まるでサインカーブ（正弦波）のように、大きく浮き沈みを繰り返していました。幸運なことに、私たちはちょうどその波の頂点にいるタイミングで買収されました。しかし、本当に紙一重の差だったのです。会社を売却するために、Yahooのあるカリフォルニア州を訪れて交渉していた最中のことです。私たちは、新たな資金調達ラウンドから撤退しようとしていた投資家を引き留めるため、会議室を借りて「この会社は生き残る必要がある」と必死に説得しなければなりませんでした。

스타트업도 모기와 마찬가지로 '전부 아니면 전무(all-or-nothing)'가 되기 쉬운 존재입니다. 그리고 어느 쪽의 결과를 맞게 될지는 대부분 마지막 순간이 될 때까지 알 수 없습니다. Viaweb도 여러 차례 파산 직전까지 몰렸습니다. 우리 회사의 성장과 하락은 마치 사인 곡선(sine wave)과 같았습니다. 다행히도 우리는 그 곡선의 가장 높은 지점에서 회사를 매각할 수 있었습니다. 하지만 정말 종이 한 장 차이였습니다. 회사를 Yahoo(야후)에 매각하기 위해 캘리포니아를 방문해 협상하던 중에도, 우리는 새로운 투자 라운드에서 빠지려던 투자자를 설득하기 위해 회의실을 빌려 회사가 살아남기 위해서는 반드시 그 투자가 필요하다고 설명해야 했습니다.

 

The all-or-nothing aspect(様子、外観、光景、局面) of startups was not something we wanted. Viaweb's hackers were all extremely risk-averse(嫌って、反対して)(リスク回避型の). If there had been some way just to work super hard and get paid for it, without having a lottery(宝くじ) mixed in, we would have been delighted(楽しみ、喜び). We would have much preferred a 100% chance of $1 million to a 20% chance of $10 million, even though(～にもかかわらず) theoretically(理論的に、理論上は) the second is worth twice as much. Unfortunately, there is not currently any space in the business world where you can get the first deal.

スタートアップが「すべてを手にするか、すべてを失うか」という性質を持っていることは、私たちが望んでいたことではありませんでした。Viawebのハッカー（エンジニア）たちは皆、とてもリスク回避的な人間でした。もし、宝くじのような運任せの要素を一切含まず、ただひたすら懸命に働き、その努力に見合った報酬を得られる方法があったなら、私たちは喜んでそれを選んでいたでしょう。理論的には、「20％の確率で1,000万ドルを得る」方が期待値は2倍高くなります。それでも私たちは、「100％の確率で100万ドルを得る」方を、はるかに望んでいました。残念ながら、現在のビジネスの世界には、その前者のような条件を選べる場所は存在しないのです。

스타트업이 '전부 아니면 전무(all-or-nothing)'라는 특성을 가진 것은 우리가 원했던 일이 아니었습니다. Viaweb의 해커(엔지니어)들은 모두 매우 위험을 회피하는 성향(risk-averse)을 가지고 있었습니다. 만약 복권과 같은 운의 요소 없이, 단지 정말 열심히 일한 만큼 보상을 받을 수 있는 방법이 있었다면 우리는 기꺼이 그것을 선택했을 것입니다. 이론적으로는 '20%의 확률로 1,000만 달러를 받는 것'이 기대값으로는 두 배 더 큽니다. 그럼에도 불구하고 우리는 '100%의 확률로 100만 달러를 받는 것'을 훨씬 더 선호했을 것입니다. 안타깝게도 현재의 비즈니스 세계에는 그런 첫 번째 선택지를 제공하는 곳은 존재하지 않습니다.

 

The closest(最も近い) you can get is by selling your startup in the early stages, giving up upside(上部、良い面、利点) (and risk) for a smaller but guaranteed(保証された、保証付きの) payoff(給料、報酬). We had a chance to do this, and stupidly(愚かに、間抜けに), as we then thought, let it slip(滑る、滑り込む) by(そっと通過する、気付かないうちに擦り抜ける). After that we became comically(変な、滑稽な) eager(～を切望した、熱心な) to sell. For the next year or so, if anyone expressed(述べる、表現する) the slightest curiosity(好奇心、珍しい物) about Viaweb we would try to sell them the company. But there were no takers(受けて、買い手), so we had to keep going.

そのような理想に最も近い方法は、スタートアップをまだ初期の段階で売却することです。そうすれば、将来さらに大きな利益を得る可能性（upside）と、それに伴うリスクを手放す代わりに、金額は小さくても確実な利益を手にすることができます。私たちにも、そのような機会が一度ありました。ところが、その当時の私たちは愚かにも、その機会を逃してしまったと考えていました。その出来事以来、私たちは自分たちでも滑稽なくらい会社を売りたがるようになりました。その後およそ1年間は、Viawebに少しでも興味を示す人が現れれば、誰に対してでも会社を売ろうとしていました。しかし、買い手は誰一人現れませんでした。そのため、私たちは事業を続けるしかなかったのです。

그러한 이상에 가장 가까운 방법은 스타트업을 초기 단계에서 매각하는 것입니다. 그렇게 하면 앞으로 더 큰 수익을 얻을 가능성(upside)과 그에 따른 위험을 포기하는 대신, 규모는 작더라도 확실한 보상을 받을 수 있습니다. 우리에게도 그런 기회가 한 번 있었습니다. 하지만 당시의 우리는 어리석게도 그 기회를 놓쳐버렸다고 생각했습니다. 그 이후 우리는 스스로도 우스울 정도로 회사를 팔고 싶어 했습니다. 그 후 약 1년 동안은 누군가 Viaweb에 조금이라도 관심을 보이기만 하면, 우리는 곧바로 회사를 사지 않겠느냐고 제안했습니다. 하지만 아무도 회사를 사려고 하지 않았습니다. 결국 우리는 계속 사업을 이어갈 수밖에 없었습니다.

 

It would have been a bargain(安売り、お買い得品) to buy us at an early stage, but companies doing acquisitions(買収、獲得) are not looking for bargains. A company big enough to acquire startups will be big enough to be fairly conservative(保守的な、伝統を守る、古風な), and within the company the people in charge of(～を担当して、～を任されて、～を預かって) acquisitions will be among the more conservative, because they are likely to be business school types who joined the company late. They would rather overpay(余分に払う、必要以上に払う) for a safe choice. So it is easier to sell an established startup, even at a large premium(商品、景品、上等な、高級な), than an early-stage one.

もし誰かが私たちの会社を初期段階で買収していれば、それは買い手にとって非常に割安な買い物になっていたでしょう。しかし、企業買収を行う会社は、割安な案件を探しているわけではありません。スタートアップを買収できるほど大きな企業は、それだけ保守的な企業でもあります。そして、その中でも買収を担当する人たちは、特に保守的な人たちであることが多いのです。なぜなら、彼らの多くは経営学を学んだビジネススクール出身者で、途中から会社に入社したタイプの人たちだからです。彼らは、リスクの高い安い案件を選ぶよりも、安全性が高い案件に対して高い金額を支払うことを好みます。そのため、まだ創業間もないスタートアップよりも、たとえ高いプレミアム（割増価格）を支払うことになったとしても、すでに事業として一定の実績を築いたスタートアップの方が売却しやすいのです。

누군가가 우리 회사를 초기 단계에서 인수했다면, 그것은 인수하는 회사 입장에서 매우 헐값에 좋은 회사를 사는 것과 같았을 것입니다. 하지만 기업을 인수하는 회사들은 반드시 싼 가격의 좋은 안건을 찾는 것이 아닙니다. 스타트업을 인수할 정도로 규모가 큰 기업은 대체로 상당히 보수적입니다. 그리고 그 회사에서 인수 업무를 담당하는 사람들은 그 중에서도 특히 더 보수적인 경우가 많습니다. 왜냐하면 그들은 대부분 경영대학원(비즈니스 스쿨)을 졸업한 뒤 중간에 입사한 유형의 사람들이기 때문입니다. 그들은 위험은 크지만 저렴한 선택보다, 안전한 선택에 더 많은 돈을 지불하는 것을 선호합니다. 그래서 초기 단계의 스타트업을 매각하는 것보다, 비록 높은 프리미엄(웃돈)을 붙여 팔더라도 이미 어느 정도 성장한 스타트업을 매각하는 편이 훨씬 쉽습니다.

 

 

Get Users ユーザーを獲得せよ 사용자를 확보하라

 

I think it's a good idea to get bought, if you can. Running a business is different from growing one. It is just as well to let a big company take over once you reach cruising(船旅、巡航速度の) altitude(高さ、標高)(巡航速度). It's also financially wiser(賢明な、賢い), because selling allows(許可する、許す、割り当てる) you to diversify(多角化する、多様化する). What would you think of a financial advisor who put all his client's assets into one volatile(興奮しやすい、揮発性の) stock(不安定な株式)?

私は、できるのであれば、会社を買収してもらうことは良い選択だと考えています。会社を成長させることと、成長した会社を経営し続けることは、まったく別の仕事だからです。会社が安定して巡航高度に達したなら、その後は大企業に引き継いでもらうほうが合理的な場合もあります。資産運用という観点から見ても、そのほうが賢明です。会社を売却すれば、資産を分散できるからです。では、もしあなたの資産運用アドバイザーが、顧客の全財産を値動きの激しい一つの銘柄だけに投資していたら、あなたはその人をどう思うでしょうか。

저는 회사를 매각할 수 있다면 그것은 좋은 선택이라고 생각합니다. 회사를 성장시키는 것과 성장한 회사를 계속 경영하는 것은 전혀 다른 일입니다. 회사가 안정적인 성장 단계, 즉 순항 고도에 도달했다면 그 이후에는 대기업이 이어받는 것이 더 나을 수도 있습니다. 또한 자산 관리의 관점에서도 그 편이 더 현명합니다. 회사를 매각하면 자신의 자산을 분산 투자할 수 있기 때문입니다. 만약 당신의 재무 자문가가 고객의 모든 자산을 변동성이 매우 큰 단 하나의 종목에만 투자하고 있다면, 당신은 그 사람을 어떻게 평가하시겠습니까?

 

How do you get bought? Mostly by(主に～よって) doing the same things you'd do if you didn't intend to sell the company. Being profitable(利益になる、儲かる), for example. But getting bought is also an art in its own right(それ自体で), and one that we spent a lot of time trying to master(名人、達人、巨匠).

では、どうすれば会社を買収してもらえるのでしょうか。その答えは、多くの場合、会社を売るつもりがなかったとしても行うべきことを、そのまま実行することです。例えば、しっかりと利益を出せる会社にすることです。しかし、会社を買収してもらうこと自体にも、独自の技術（アート）があります。そして私たちは、その技術を身につけるために多くの時間を費やしました。

그렇다면 어떻게 해야 회사를 인수받을 수 있을까요? 그 답의 대부분은 회사를 팔 생각이 없더라도 당연히 해야 할 일들을 그대로 하는 것입니다. 예를 들어 꾸준히 수익을 내는 회사를 만드는 것입니다. 하지만 회사를 성공적으로 매각하는 것 자체도 하나의 기술(art)입니다. 그리고 우리는 그 기술을 익히기 위해 많은 시간을 투자했습니다.

 

Potential buyers will always delay(先延ばしする、遅らせる、遅延) if they can. The hard part about getting bought is getting them to act. For most people, the most powerful motivator(きっかけ、動機づけ要因) is not the hope(希望、望む、期待) of gain(得る、獲得する、利益), but the fear(恐れ、懸念、心配) of loss(失うこと、損失、損害). For potential acquirers(取得者、入手者、獲得者), the most powerful motivator is the prospect(見込み、可能性、潜在顧客) that one of their competitors will buy you. This, as we found, causes CEOs to take red-eyes(赤い目、目が充血した). The second biggest is the worry that, if they don't buy you now, you'll continue to grow rapidly(急速に、急激に) and will cost more to acquire(獲得する、取得する、確保する) later, or even become a competitor.

買収を検討している企業は、可能であれば、たいてい意思決定を先延ばしにします。会社を買収してもらう上で最も難しいのは、相手に実際に行動を起こさせることです。多くの人にとって、最も強力な動機となるのは、利益を得たいという期待ではなく、失うことへの恐れです。買収を検討している企業にとって最も強力な動機は、競合他社にあなたの会社を買収されてしまうかもしれないという可能性です。私たちの経験では、この状況になるとCEO(Chief Executive Officer)は夜行便（red-eye flight）に飛び乗ってでも会いに来るようになります。その次に大きな動機となるのは、「今買収しなければ、その会社は今後も急成長を続け、将来はもっと高い金額でしか買収できなくなるかもしれない。あるいは、自社の競合企業になってしまうかもしれない。」という不安です。

회사 인수를 검토하는 기업들은 가능하다면 언제나 결정을 최대한 미루려고 합니다. 회사를 성공적으로 매각하는 데 가장 어려운 일은 그들이 실제로 행동하게 만드는 것입니다. 대부분의 사람들에게 가장 강력한 동기는 이익을 얻고 싶다는 기대가 아니라 무언가를 잃을지도 모른다는 두려움입니다. 회사를 인수하려는 기업들에게 가장 강력한 동기는 경쟁사가 먼저 당신의 회사를 인수해 버릴지도 모른다는 가능성입니다. 실제로 우리 경험으로는, 이런 상황이 되면 CEO(Chief Executive Officer)들은 야간 항공편(red-eye flight)까지 타고서라도 달려오게 됩니다. 그 다음으로 큰 동기는, 지금 인수하지 않으면 그 회사가 계속 빠르게 성장하여 나중에는 훨씬 더 비싼 가격을 지불해야 할 수도 있고, 혹은, 심지어 우리 회사의 경쟁사가 될 수도 있다."는 걱정입니다.

 

In both cases, what it all comes down to(～に行き着く、結局～ということになる) is users. You'd think that a company about to buy you would do a lot of research and decide for themselves how valuable your technology was. Not at all(全く～ではい、全くそんなことはありません。). What they go by(～のそばを通る、～を基準とする、～を判断の基にする) is the number of users you have.

どちらの場合も、結局すべては「ユーザー」に行き着きます。買収を検討している企業であれば、あなたの技術について徹底的に調査し、その価値を自ら判断するだろうと思うかもしれません。しかし、実際はまったくそうではありません。彼らが最も重視するのは、あなたがどれだけのユーザーを獲得しているかということです。

두 경우 모두 결국 모든 것은 ‘사용자’로 귀결됩니다. 회사를 인수하려는 기업이라면 당신의 기술을 철저히 조사하고, 그 가치를 스스로 판단할 것이라고 생각할 수도 있습니다. 하지만 실제로는 전혀 그렇지 않습니다. 그들이 가장 중요하게 보는 것은 당신이 얼마나 많은 사용자를 확보하고 있는가입니다。

 

In effect(事実上、実際には), acquirers assume(仮定する、前提とする) the customers know who has the best technology. And this is not as stupid as it sounds. Users are the only real proof that you've created wealth. Wealth is what people want, and if people aren't using your software, maybe it's not just because you're bad at marketing. Maybe it's because you haven't made what they want.

買収企業は、実質的に「どの技術が最も優れているかは、顧客がすでに判断している」と考えています。そして、この考え方は、一見すると単純に思えるかもしれませんが、それほど的外れではありません。ユーザーこそが、あなたが本当に富（価値）を創造したことを証明する唯一の確かな証拠だからです。富（価値）とは、人々が欲しいと願うものです。もし人々があなたのソフトウェアを使っていないのであれば、その理由は単にマーケティングが下手だからではないのかもしれません。もしかすると、人々が本当に求めているものを、まだ作れていないからなのかもしれません。

결국 인수하려는 기업들은 사실상 "가장 뛰어난 기술을 가진 회사가 어디인지는 고객들이 알고 있을 것이다."라고 생각합니다. 그리고 이 생각은 겉보기만큼 어리석은 판단이 아닙니다. 사용자야말로 당신이 진정한 부(가치)를 창출했다는 사실을 증명하는 유일한 확실한 증거이기 때문입니다. 부(가치)란 사람들이 원하는 것입니다. 만약 사람들이 당신의 소프트웨어를 사용하지 않는다면, 그 이유는 단순히 마케팅을 잘하지 못했기 때문만은 아닐 수도 있습니다. 어쩌면 사람들이 정말 원하는 것을 아직 만들지 못했기 때문일지도 모릅니다.

 

Venture capitalists have a list of danger signs to watch out for(～に注意する、～を警戒する). Near the top is the company run by techno(テクノ、テクノ音楽)-weenies(弱虫、臆病者、ばか) who are obsessed(取り付く、強迫観念となる、頭から離れない)(テクノロジーオタク) with solving interesting technical problems, instead of making users happy. In a startup, you're not just trying to solve problems. You're trying to solve problems that users care about(～を大切にする、～を大事に思う).

ベンチャーキャピタリスト（VC）は、投資先を見極める際に警戒すべき危険な兆候のリストを持っています。その中でも上位に挙げられるのが、ユーザーを満足させることよりも、技術者自身が興味を持つ技術的な問題を解くことに夢中になっている、いわゆる「テクノロジー・オタク（techno-weenies）」が経営する会社です。スタートアップでは、単に問題を解決すればよいというわけではありません。ユーザーが本当に解決してほしいと考えている問題を解決しようとすることが重要なのです。

벤처캐피털리스트(VC)들은 투자 대상을 평가할 때 주의해야 할 위험 신호들의 목록을 가지고 있습니다. 그중에서도 가장 대표적인 위험 신호 중 하나는, 사용자를 만족시키는 것보다 기술자 자신이 흥미를 느끼는 기술적 문제를 해결하는 데만 몰두하는 이른바 "테크노 위니(techno-weenies)"가 운영하는 회사입니다. 스타트업에서는 단순히 문제를 해결하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 사용자들이 정말 해결되기를 원하는 문제를 해결하는 것이 핵심입니다.

 

So I think you should make users the test, just as acquirers(取得者、入手者、獲得者) do. Treat(取り扱う、処理する、治療する、手当てする) a startup as an optimization(最適化) problem in which performance(業績、実績、売上) is measured by number of users. As anyone who has tried to optimize software knows, the key is measurement(計測、測定). When you try to guess(推測する) where your program is slow, and what would make it faster, you almost always guess wrong.

だから私は、買収企業と同じように、「ユーザー」を判断基準にすべきだと考えます。スタートアップを、ユーザー数を成果指標として最適化していく問題として捉えてください。ソフトウェアの最適化に取り組んだことがある人なら誰でも知っているように、最適化で最も重要なのは測定です。プログラムのどこが遅いのか、そして何を改善すれば速くなるのかを推測しようとしても、その予想はほとんどの場合、外れてしまいます。

그래서 저는 인수 기업들이 하는 것처럼, 사용자를 판단 기준으로 삼아야 한다고 생각합니다. 스타트업을 사용자 수를 성과 지표로 삼아 최적화해 나가는 하나의 문제라고 생각해 보십시오. 소프트웨어를 최적화해 본 사람이라면 누구나 알듯이, 최적화에서 가장 중요한 것은 ‘측정’입니다. 프로그램의 어느 부분이 느린지, 무엇을 고치면 더 빨라질지를 감으로 추측하면 대부분의 경우 그 예상은 빗나갑니다.

 

Number of users may not be the perfect test, but it will be very close. It's what acquirers care about. It's what revenues depend on. It's what makes competitors unhappy. It's what impresses(感動させる、良い印象を与える) reporters(記者、レポーター), and potential new users. Certainly it's a better test than your a priori(先天的な、推測的な) notions(意見、考え、見解、概念) of what problems are important to solve, no matter how technically adept(熟練した、熟達した、名人) you are.

ユーザー数は、完璧な指標ではないかもしれません。しかし、それに限りなく近い指標であることは間違いありません。買収企業が重視するのもユーザー数です。売上もユーザー数に左右されます。競合他社を脅かすのもユーザー数です。そして、記者や将来のユーザーに強い印象を与えるのも、やはりユーザー数です。少なくとも、どんなに優れた技術力を持っていたとしても、「どの問題を解決することが重要なのか」という自分自身の先入観や思い込みを判断基準にするより、ユーザー数のほうがはるかに優れた指標なのです。

사용자 수는 완벽한 판단 지표는 아닐 수도 있습니다. 하지만 완벽에 가장 가까운 지표인 것은 분명합니다. 인수 기업들이 중요하게 생각하는 것도 사용자 수입니다. 매출 역시 사용자 수에 크게 좌우됩니다. 경쟁사를 긴장하게 만드는 것도 사용자 수입니다. 기자들과 앞으로의 잠재 사용자들에게 깊은 인상을 주는 것도 결국 사용자 수입니다. 아무리 뛰어난 기술력을 가지고 있더라도, 어떤 문제를 해결하는 것이 중요한가에 대한 자신의 선입견이나 판단을 기준으로 삼는 것보다 사용자 수를 기준으로 삼는 것이 훨씬 더 나은 판단 기준이라고 할 수 있습니다.

 

Among other things(数ある中でも、特に、何よりも、とりわけ), treating a startup as an optimization problem will help you avoid another pitfall(隠れた危険、潜在的な危険、落とし穴) that VCs worry about, and rightly—taking a long time to develop a product. Now we can recognize(識別する、見分けがつく) this as something hackers already know to avoid: premature(早過ぎる、時期尚早な) optimization. Get a version 1.0 out there as soon as you can. Until you have some users to measure, you're optimizing based on guesses.

また、スタートアップを「最適化の問題」として捉えることには、もう一つ大きな利点があります。それは、ベンチャーキャピタリスト（VC）がもっとも懸念する落とし穴の一つである、「製品開発に時間をかけすぎてしまうこと」を避けられるという点です。これは、エンジニア（ハッカー）の世界で昔から避けるべき「時期尚早な最適化（Premature Optimization）」と同じ問題だと考えれば分かりやすいでしょう。まずは、できるだけ早くバージョン1.0を世に送り出してください。実際にユーザーを獲得し、その反応を測定できるようになるまでは、あなたが行っている最適化は、すべて推測に基づいたものに過ぎないのです。

또한 스타트업을 최적화 문제로 바라보면 얻을 수 있는 장점은 이뿐만이 아닙니다. 그중 하나는 벤처캐피털리스트(VC)들이 당연하게 경계하는 또 하나의 함정, 즉 제품 개발에 너무 오랜 시간을 들이는 것을 피할 수 있다는 것입니다. 이것은 개발자(해커)라면 이미 피해야 할 것으로 잘 알고 있는 "성급한 최적화(premature optimization)"와 같은 개념이라고 생각하면 이해하기 쉽습니다. 우선 가능한 한 빨리 버전 1.0을 세상에 내놓으십시오. 실제로 사용자가 생겨 그들의 반응을 측정할 수 있기 전까지는, 당신이 하고 있는 최적화는 모두 추측에 근거한 것에 불과합니다.

 

The ball you need to keep your eye on(～を注視し続ける、～から目を離さない) here is the underlying(下層の、根本的な、潜在する) principle(基本原理、基本的な原則) that wealth is what people want. If you plan to get rich by creating wealth, you have to know what people want. So few businesses really pay attention(注意する、注意を払う、気を配る) to making customers happy. How often do you walk into a store, or call a company on the phone, with a feeling of dread(恐怖、不安、心配) in the back of your mind? When you hear "your call is important to us, please stay on the line," do you think, oh good, now everything will be all right?

ここで常に意識しておくべきなのは、「価値（富）とは、人々が求めるものである」という根本原則です。もし価値（富）を創造することで豊かになりたいのであれば、まず人々が何を求めているのかを理解しなければなりません。しかし実際には、顧客を本当に満足させることに真剣に取り組んでいる企業は、驚くほど少ないのです。あなたは、店に入るときや企業に電話をかけるとき、「また面倒なことになりそうだ」という不安を感じたことが、どれほどあるでしょうか。電話で「お電話ありがとうございます。お客様のお電話は弊社に取って大変重要ですので、このままお待ちください。」という案内を聞いて、「よかった、これでもう安心だ」と思うことはあるでしょうか。

여기서 항상 염두에 두어야 할 것은 "가치(부)란 사람들이 원하는 것이다."라는 근본 원칙입니다. 부를 창출하여 부자가 되고 싶다면, 먼저 사람들이 무엇을 원하는지를 알아야 합니다. 하지만 실제로 고객을 진심으로 만족시키는 데 노력하는 기업은 놀랄 만큼 적습니다. 당신도 매장에 들어가거나 회사에 전화를 걸 때, "또 귀찮은 일이 생기겠구나."라는 불안감을 느껴본 적이 얼마나 많습니까? 전화 안내에서 "고객님의 전화는 저희에게 매우 소중합니다. 잠시만 기다려 주십시오."라는 안내가 나올 때, "다행이다. 이제 모든 일이 잘 해결되겠구나."라고 생각해 본 적이 있습니까?

 

A restaurant can afford(余裕がある、提供する) to serve the occasional(たまに、時折の、臨時の) burnt(焼いた、焦げた) dinner. But in technology, you cook one thing and that's what everyone eats. So any difference between what people want and what you deliver(届ける、供給する) is multiplied(掛け算する、増やす). You please(満足させる、喜ばせる) or annoy(イライラさせる、苦しめる、困らせる、悩ませる) customers wholesale(卸売りの、大量販売の). The closer you can get to what they want, the more wealth you generate.

レストランであれば、たまに料理を焦がしてしまっても、それで店が成り立たなくなることはありません。しかし、テクノロジーの世界では、一度作ったものが、そのまますべてのユーザーが利用することになります。そのため、人々が本当に求めているものと、あなたが実際に提供するものとの間に少しでも差があれば、その影響は何倍にも大きくなってしまいます。顧客を満足させるのも、一斉に不満を抱かせるのも、すべて同時に起こるのです。そして、人々が求めているものに近づけば近づくほど、より大きな価値（富）を生み出すことになります。

레스토랑에서는 가끔 음식을 태워 손님에게 내놓더라도 가게가 당장 망하지는 않습니다. 하지만 기술 분야에서는 하나의 제품을 만들면 그대로 모든 사용자가 그것을 사용하게 됩니다. 따라서 사람들이 원하는 것과 당신이 실제로 제공하는 것 사이에 조금이라도 차이가 있다면, 그 영향은 몇 배로 커집니다. 고객을 만족시키는 것도, 고객을 한꺼번에 실망시키는 것도 동시에 일어나는 것입니다. 그리고 사람들이 진정으로 원하는 것에 가까워질수록, 당신이 창출하는 가치(부)도 그만큼 더 커집니다.

 

 

Wealth and Power 富と権力 부와 권력

 

Making wealth is not the only way to get rich. For most of human history it has not even been the most common. Until a few centuries(1世紀、100年、百人隊) ago, the main sources of wealth were mines(鉱山、採鉱場), slaves and serfs(農奴、奴隷), land, and cattle(畜牛、家畜), and the only ways to acquire these rapidly were by inheritance(相続、遺産), marriage, conquest(制服、遠征), or confiscation(没収、押収). Naturally wealth had a bad reputation(評判、不評).

価値（富）を生み出すことだけが、豊かになる唯一の方法ではありません。むしろ、人類の歴史の大半において、それは最も一般的な方法ですらありませんでした。ほんの数世紀前まで、富の主な源泉は、鉱山、奴隷や農奴、土地、そして家畜でした。そして、それらを短期間で手に入れる方法は、相続、婚姻、征服、あるいは没収くらいしかありませんでした。そのような歴史的背景から、富そのものには当然あまり良いイメージがありませんでした。

가치(부)를 창출하는 것만이 부자가 되는 유일한 방법은 아닙니다. 오히려 인류 역사 대부분의 기간 동안에는 그것이 가장 일반적인 방법조차 아니었습니다. 불과 몇 세기 전까지만 해도 부의 주요 원천은 광산, 노예와 농노, 토지, 그리고 가축이었습니다. 그리고 이러한 것들을 단기간에 손에 넣을 수 있는 방법은 상속, 결혼, 정복, 또는 몰수 정도밖에 없었습니다. 이러한 역사적 배경 때문에 부는 자연스럽게 좋지 않은 이미지를 갖게 되었습니다.

 

Two things changed. The first was the rule of law. For most of the world's history, if you did somehow(どういうわけか、どうにかして、何とかして) accumulate(積み重ねる、蓄積する) a fortune, the ruler or his henchmen(忠実な部下) would find a way to steal(盗む) it. But in medieval(中世の、古風な) Europe something new happened. A new class of merchants(商人、業者) and manufacturers began to collect(集まる、まとまる) in towns. [10] Together they were able to withstand(抵抗する、逆らう) the local feudal(封建主義の) lord(積み荷、重荷、負荷). So for the first time in our history, the bullies(いじめっ子、がき大将) stopped stealing the nerds'(オタク、がり勉野郎) lunch money. This was naturally a great incentive(刺激、動機、やる気、奨励金), and possibly indeed(確かに、本当に) the main cause of the second big change, industrialization(産業化、工業化).

その後、二つの大きな変化が起こりました。一つ目は、「法の支配」が確立されたことです。世界の歴史の大半では、たとえ苦労して財産を築いたとしても、支配者やその手下たちが何らかの理由をつけて、それを奪ってしまうのが当たり前でした。ところが、中世ヨーロッパでは新しい変化が起こります。商人や製造業者という新しい階層の人々が町に集まり始めたのです。［10］彼らは力を合わせることで、地域を支配していた封建領主に対抗できるようになりました。こうして、人類の歴史上初めて、「いじめっ子がオタクから昼食代を巻き上げる」というようなことが通用しなくなったのです。これは当然、人々にとって非常に大きな励みとなり、そして、おそらくこれこそが、二つ目の大きな変化である「産業革命」を引き起こした最大の要因でもあったのでしょう。

이후 두 가지 큰 변화가 일어났습니다. 첫 번째는 "법의 지배(rule of law)"가 확립된 것입니다. 세계 역사 대부분의 기간 동안에는 어렵게 재산을 모았더라도 지배자나 그의 부하들이 어떻게든 그것을 빼앗아 갔습니다. 하지만 중세 유럽에서는 이전과는 다른 새로운 변화가 일어났습니다. 상인과 제조업자라는 새로운 계층의 사람들이 도시로 모여들기 시작한 것입니다. [10] 그들은 힘을 합침으로써 지역의 봉건 영주에 맞설 수 있게 되었습니다. 그 결과 이렇게 해서 인류 역사상 처음으로 "괴롭힘을 일삼는 강한 사람들이 약자들의 점심값을 빼앗는" 일이 더 이상 통하지 않게 되었습니다. 이것은 사람들에게 엄청난 동기부여가 되었고, 아마도 두 번째 큰 변화인 산업혁명을 일으킨 가장 중요한 원인이 되었을 것입니다.

 

A great deal(たくさんの、多量) has been written about the causes(原因、要因) of the Industrial(工業の、産業の) Revolution(革命、変革). But surely(確実に、着実に) a necessary(必要な), if not sufficient(十分な、満足な), condition(状態、様子、調子、条件)(十分条件) was that people who made fortunes(富、財産、運) be able to enjoy them in peace. [11] One piece of evidence is what happened to countries that tried to return to the old model, like the Soviet Union, and to a lesser(より少ない) extent(範囲、規模、度合い) Britain under the labor(労働者、労働組合、労働党) governments of the 1960s and early 1970s. Take away the incentive of wealth, and technical innovation grinds(砕く、磨く、研く) to a halt(停止、中止、中断).

産業革命の原因については、これまで実に多くのことが論じられてきました。しかし、財産を築いた人々が、その富を奪われる心配なく平穏に享受できることは、十分条件ではなかったとしても、少なくとも必要条件だったはずです。［11］その証拠の一つが、ソビエト連邦(Soviet Union)のように旧来の体制へ戻ろうとした国々や、程度の差こそあれ、1960年代から1970年代初頭にかけて労働党政権下にあったイギリス(Britain) にも、同じような傾向が見られました。富を得られるという動機を奪えば、技術革新はたちまち停滞してしまうのです。

산업혁명의 원인에 대해서는 지금까지 매우 많은 논의가 이루어져 왔습니다. 그러나 재산을 축적한 사람들이 그것을 빼앗길 걱정 없이 평온하게 누릴 수 있어야 한다는 점은, 충분조건은 아니었을지라도, 분명 필요조건이었을 것입니다. [11] 그 근거 중 하나는 소련(Soviet Union)처럼 과거의 체제로 돌아가려 했던 국가들과, 그 정도의 차이는 덜하지만 1960년대부터 1970년대 초까지 노동당 정부 아래에 있던 영국(Britain)에서도 비슷한 현상이 나타났습니다. 부를 얻을 수 있다는 동기를 없애면 기술 혁신은 결국 멈춰 버립니다.

 

Remember(覚えている、記憶にとどめる、思い出す) what a startup is, economically(経済的に): a way of saying(言い方), I want to work faster. Instead of accumulating(貯める、蓄積する) money slowly by being paid a regular wage(賃金) for fifty years, I want to get it over with(おしまいにする、けりをつける) as soon as possible. So governments that forbid(禁じる、妨げる) you to accumulate wealth are in effect decreeing(法令、命じる、判決する) that you work slowly. They're willing to let you earn(金を得る、利子を生む) $3 million over fifty years, but they're not willing to let you work so hard that you can do it in two. They are like the corporate boss that you can't go to and say, I want to work ten times as hard, so please pay me ten times a much. Except(～を除いて、～以外に) this is not a boss you can escape(逃げる、避ける、脱出する) by starting your own company.

スタートアップとは、経済的に言えば何なのかを思い出してください。それは、「私はもっと速いペースで働きたい」という意思表示の一つなのです。50年間、毎月決まった給料をもらいながら少しずつ資産を築くのではなく、できるだけ短期間でそれを成し遂げたい、という考え方です。したがって、人々が富を築くことを認めない政府は、実質的には「ゆっくり働きなさい」と命じているのと同じことになります。50年間かけて300万ドルを稼ぐことは認めても、2年間で同じ300万ドルを稼げるほど懸命に働くことは認めないのです。それはまるで、「私は10倍働くので、給料も10倍にしてください」と会社の上司に向かって言えないのと同じです。ただ一つ違うのは、その会社の上司であれば自分で会社を立ち上げることで逃れることができますが、政府からはそのようにして逃れることはできない、という点です。

경제적인 관점에서 스타트업이 무엇인지 다시 생각해 보십시오. 스타트업은 "나는 더 빠르게 일하고 싶다."라고 말하는 하나의 방식입니다. 50년 동안 정기적인 급여를 받으며 조금씩 돈을 모으는 대신, 가능한 한 짧은 시간 안에 그것을 이루고 싶다는 생각입니다. 따라서 사람들이 부를 축적하는 것을 허용하지 않는 정부는, 사실상 "천천히 일하라."고 명령하는 것과 다르지 않습니다. 50년에 걸쳐 300만 달러를 버는 것은 허용하지만, 2년 만에 같은 300만 달러를 벌 수 있을 만큼 열심히 일하는 것은 허용하지 않는 것입니다. 이것은 마치 "저는 열 배 더 열심히 일할 테니 급여도 열 배로 올려 주십시오."라고 회사 상사에게 말할 수 없는 것과 비슷합니다. 다만 한 가지 다른 점은, 회사의 상사라면 직접 회사를 창업함으로써 벗어날 수 있지만, 정부는 그렇게 해서 피할 수 있는 상대가 아니라는 것입니다.

 

The problem with working slowly is not just that technical innovation happens slowly. It's that it tends not to happen at all. It's only when you're deliberately(わざと、故意に、意図的に) looking for hard problems, as a way to use speed to the greatest advantage, that you take on this kind of project. Developing new technology is a pain in the ass(ロバ、バカ、尻)(困ったこと、目の上のこぶ、頭痛の種). It is, as Edison said, one percent inspiration(刺激、ひらめき、創造性) and ninety-nine percent perspiration(汗、努力). Without the incentive of wealth, no one wants to do it. Engineers will work on sexy projects like fighter planes(戦闘機) and moon rockets(月ロケット) for ordinary(普通の、通常の) salaries, but more mundane(この世の、現世の、平凡な) technologies like light bulbs(電球) or semiconductors(半導体) have to be developed by entrepreneurs(起業家).

ゆっくり働くことの問題は、技術革新のスピードが遅くなることだけではありません。もっと大きな問題は、技術革新そのものが、ほとんど起こらなくなってしまうことです。本当に難しい課題にあえて挑戦するのは、「スピードという武器を最大限に生かしたい」と考えている人たちだけです。新しい技術を開発することは、本当に骨の折れる仕事です。エジソン(Edison)が言ったように、「天才とは1％のひらめきと99％の努力である」のです。富を得られるというインセンティブがなければ、そんな苦労を進んで引き受けようとする人はいません。技術者は、戦闘機や月ロケットのような華やかなプロジェクトであれば、通常の給与でも喜んで取り組むでしょう。しかし、電球や半導体のような、一見地味ではあるものの社会に欠かせない技術は、起業家によってこそ開発されなければならないのです。

천천히 일하는 것의 문제는 기술 혁신의 속도가 느리게 이루어진다는 데만 있는 것이 아닙니다. 더 큰 문제는 기술 혁신 자체가 거의 일어나지 않게 된다는 것입니다. 정말 어려운 문제에 일부러 도전하는 사람들은, 속도라는 이점을 최대한 활용해 큰 가치를 만들어 내려는 사람들뿐입니다. 새로운 기술을 개발하는 일은 정말 고된 작업입니다. 에디슨의 말처럼, 그것은 "천재는 1%의 영감과 99%의 노력으로 이루어진다." 는 것입니다. 부를 얻을 수 있다는 동기가 없다면, 그런 일을 기꺼이 하려는 사람은 아무도 없습니다. 엔지니어들은 전투기나 달 탐사 로켓과 같이 화려한 프로젝트라면 평범한 급여를 받고도 기꺼이 일합니다. 하지만 전구나 반도체처럼 겉보기에는 평범하지만 사회에 꼭 필요한 기술은 기업가들에 의해 개발되어야 합니다.

 

Startups are not just something that happened in Silicon Valley in the last couple decades(10年間、10年)(約20年の期間、20年ほど). Since it became possible to get rich by creating wealth, everyone who has done it has used essentially(本質的に、基本的に) the same recipe(調理法、対策、処方箋): measurement and leverage, where measurement comes from working with a small group, and leverage from developing new techniques. The recipe was the same in Florence(フィレンツェ) in 1200 as it is in Santa Clara today.

スタートアップは、この数十年間にシリコンバレー(Silicon Valley)で突然生まれた特別な存在ではありません。人々が価値（富）を創り出すことによって豊かになれるようになって以来、その方法で成功した人たちは、時代を超えて本質的に同じやり方を実践してきました。それが「測定とレバレッジ（てこの力）」を活用するという方法です。ここでいう「測定」とは、少人数で仕事に取り組むことから生まれ、「レバレッジ」とは、新しい技術や手法を生み出すことによって得られます。そのレシピは、1200年頃のフィレンツェ(Florence)でも、今日のサンタクララ(Santa Clara)でも、その成功の方程式は本質的に変わっていないのです。

스타트업은 지난 수십 년 동안 실리콘밸리(Silicon Valley)에서만 갑자기 나타난 새로운 현상이 아닙니다. 사람들이 가치(부)를 창출함으로써 부자가 될 수 있게 된 이후, 그것을 이루어 낸 사람들은 시대를 초월해 모두 본질적으로 같은 공식을 사용해 왔습니다. 그것이 바로 "측정과 레버리지"입니다. 여기서 "측정"은 소수의 인원이 함께 일하는 데서 나오고, "레버리지"는 새로운 기술과 방법을 개발하는 데서 나옵니다. 그 공식은 1200년경의 피렌체(Florence)에서도 오늘날의 산타클라라(Santa Clara)에서도 그 성공의 공식은 본질적으로 똑같습니다.

 

Understanding this may help to answer an important question: why Europe grew so powerful. Was it something about the geography(地理学、地形) of Europe? Was it that Europeans are somehow racially(人種的に、民族的に) superior(優れた、秀でた)? Was it their religion(宗教、信仰)? The answer (or at least the proximate(最も近い、接近した、近似の) cause(直接の原因、直接的な原因)) may be that the Europeans rode on(～に乗る、～に乗っていく) the crest(頂上、絶頂、最高潮) of a powerful new idea: allowing those who made a lot of money to keep it.

この点を理解すれば、ある重要な問いに答える手がかりが得られるかもしれません。なぜヨーロッパ(Europe)は、あれほど強大になったのでしょうか。それは、ヨーロッパの地理的条件に何か特別な要因があったからでしょうか。あるいは、ヨーロッパ人が人種的に何らかの点で優れていたからでしょうか。それとも、彼らの宗教によるものだったのでしょうか。その答え、あるいは少なくとも直接的な原因は、ヨーロッパ人がある強力な新しい考え方の波に乗ったことにあるのかもしれません。それは、「大きな富を生み出した人が、その富を自分のものとして保持することを認める」という考え方です。

이 점을 이해하면 한 가지 중요한 질문에 답하는 데 도움이 될지도 모릅니다. 왜 유럽(Europe)은 그토록 강력해졌을까요? 유럽의 지리적 조건에 어떤 특별한 요인이 있었던 것일까요? 아니면 유럽인들이 인종적으로 어떤 면에서 더 우월했기 때문일까요? 혹은 그들의 종교 때문이었을까요? 그 답, 적어도 직접적인 원인은 유럽인들이 하나의 강력하고 새로운 생각의 흐름을 탔기 때문일지도 모릅니다. 그것은 많은 돈을 번 사람들이 자신이 번 부를 그대로 보유할 수 있도록 허용하는 생각이었습니다.

 

Once you're allowed to(～することを許される、～しても良い) do that, people who want to get rich can do it by generating wealth instead of stealing it. The resulting(結果として生じる) technological growth translates(翻訳する、変換する、移転する) not only into wealth but into military(軍の、軍隊の) power. The theory(学説、理論) that led to the stealth(ひそかなやり方、内密) plane was developed by a Soviet mathematician(数学者). But because the Soviet Union didn't have a computer industry, it remained for them a theory; they didn't have hardware capable(能力がる、有能な、手腕のある) of executing(実行、遂行、実施) the calculations(計算、算定) fast enough to design an actual(実在の、現実の、実際の) airplane.

ひとたびそれが認められるようになれば、豊かになりたい人々は、他人から奪うのではなく、新たな富を生み出すことで豊かになれるようになります。その結果として生まれる技術の発展は、富をもたらすだけでなく、軍事力の向上にもつながります。ステルス戦闘機(Stealth aircraft)につながる理論そのものは、ソビエト連邦(Soviet Union)の数学者によって考案されました。しかし、ソビエト連邦にはコンピュータ産業が十分に発達していなかったため、その理論は理論のままにとどまりました。実際の航空機を設計するために必要な膨大な計算を高速で処理できるだけの計算機が存在しなかったのです。

일단 그것이 허용되면, 부자가 되고 싶은 사람들은 남의 부를 빼앗는 대신 새로운 가치(부)를 창출함으로써 부자가 될 수 있게 됩니다. 그 결과로 이루어진 기술 발전은 경제적 풍요를 가져다줄 뿐만 아니라 군사력의 향상으로도 이어집니다. 스텔스 전투기(Stealth aircraft)의 기반이 된 이론은 사실 소련(Soviet Union)의 한 수학자가 개발한 것이었습니다. 하지만 소련에는 컴퓨터 산업이 충분히 발전하지 못했기 때문에, 그 이론은 결국 이론에 머물렀습니다. 실제 항공기를 설계하기 위해 필요한 방대한 계산을 충분히 빠른 속도로 수행할 수 있는 컴퓨터 하드웨어가 없었기 때문입니다.

 

In that respect(この点で) the Cold War(冷戦) teaches the same lesson as World War II and, for that matter, most wars in recent history. Don't let a ruling(統治、支配する) class of(～類) warriors(戦士、武士) and politicians(政治家) squash(押しつぶす、鎮圧する、制圧する) the entrepreneurs. The same recipe(方策) that makes individuals rich makes countries powerful. Let the nerds(おたく、がり勉野郎) keep their lunch money, and you rule the world.

その意味では、冷戦(Cold War)は第二次世界大戦(World War II)、そして近代のほとんどの戦争と同じ教訓を私たちに教えています。戦士や政治家からなる支配階級が、起業家たちを押さえつけることを許してはならない、ということです。個人を豊かにするのと同じ仕組みが、国家を強くするのです。オタクたちから昼食代を巻き上げるのをやめて、彼らが自分の昼食代を手元に残せるようにすれば、その国は世界をリードことになるでしょう。

그런 의미에서 냉전(Cold War)은 제2차 세계대전(World War II), 그리고 더 나아가 근현대의 대부분의 전쟁과 같은 교훈을 우리에게 가르쳐 줍니다. 전사와 정치인으로 이루어진 지배계급이 기업가들을 억압하도록 내버려 두어서는 안 된다는 것입니다. 개인을 부유하게 만드는 바로 그 원리가 국가를 강하게 만드는 원리이기도 합니다. 약자들의 점심값을 빼앗지 말고, 그들이 자신의 점심값을 지킬 수 있도록 하면, 결국 그 나라가 세계를 이끌게 됩니다.

 

 

Notes、注釈、주석

 

[1] One valuable thing you tend to get only in startups is uninterruptability(中断可能性、割り込み可能性). Different kinds of work have different time quanta(quantumの複数形). Someone proofreading(校正) a manuscript(原稿、手書き原稿) could probably be interrupted(中断する、遮断する) every fifteen minutes with little loss of productivity. But the time quantum(量子、一定量、定量) for hacking is very long: it might take an hour just to load a problem into your head. So the cost of having someone from personnel(人事部) call you about a form you forgot to fill out can be huge.

This is why hackers give you such a baleful(脅かすような、悪意に満ちた) stare(じっと見る、凝視する)(悪意に満ちた凝視) as they turn from their screen to answer your question. Inside their heads a giant house of cards is tottering(よろめく、ぐらつく、不安定な).

The mere possibility of being interrupted deters(阻む、防ぐ、防止する) hackers from starting hard projects. This is why they tend to work late at night, and why it's next to impossible to write great software in a cubicle(個室、小個室) (except late at night).

One great advantage of startups is that they don't yet have any of the people who interrupt you. There is no personnel department, and thus no form nor anyone to call you about it.

[1] スタートアップでのみ得られやすい価値の一つに、「中断されない環境」があります。仕事にはそれぞれ異なる時間単位があります。たとえば、原稿の校正をしている人であれば、15分ごとに中断されたとしても、生産性への影響はそれほど大きくないかもしれません。しかし、ハッキング（プログラミング）の場合、その時間単位は非常に長くなります。問題を頭の中に読み込むだけで1時間かかることもあります。そのため、人事部から「記入し忘れている書類について」の電話がかかってくるだけでも、そのコストは非常に大きなものになり得るのです。だからこそ、ハッカーたちが画面から顔を上げて質問に答える際に、あのような険しい視線を向ける理由です。彼らの頭の中では、巨大なトランプカードの家が今にも崩れ落ちそうになっているのです。ハッカーたちは、単に「中断されるかもしれない」という可能性があるだけでも、難しいプロジェクトに取り組むこと自体をためらってしまいます。これが、彼らが深夜に作業する傾向がある理由であり、また、キュービクル環境では優れたソフトウェアを書くことがほとんど不可能である理由です（深夜を除けば、ですが）。スタートアップの大きな利点の一つは、まだ「あなたの作業を中断する人たち」が存在していないことです。人事部も存在しませんし、そのため、提出書類もなければ、その件で電話をかけてくる人もいないのです。

[1] 스타트업에서만 얻기 쉬운 중요한 가치 중 하나는 “방해받지 않는 환경”입니다. 업무의 종류에 따라 요구되는 시간 단위는 서로 다릅니다. 예를 들어 원고를 교정하는 사람이라면, 15분마다 한 번씩 방해를 받더라도 생산성 손실은 크지 않을 수 있습니다.

하지만 해킹(프로그래밍)의 경우에는 그 시간 단위가 매우 깁니다. 하나의 문제를 머릿속에 완전히 올려놓는 데만 한 시간이 걸릴 수도 있습니다. 그렇기 때문에 인사팀에서 작성하지 않은 서류에 대해 전화가 오는 것만으로도 매우 큰 비용이 발생할 수 있는 것입니다. 바로 그렇기 때문에 해커들이 화면에서 시선을 돌려 질문에 답할 때 그렇게 불안하고 날카로운 눈빛을 보내는 이유입니다. 그들의 머릿속에서는 거대한 카드 탑이 금방이라도 무너질 듯 흔들리고 있기 때문입니다. 해커들은 단지 방해받을 가능성이 존재한다는 사실만으로도 어려운 프로젝트를 시작하는 것 자체를 꺼리게 됩니다. 이것이 그들이 늦은 밤에 작업하는 경향이 있는 이유이며, 또한 칸막이 사무실 환경에서는 훌륭한 소프트웨어를 만드는 것이 거의 불가능한 이유입니다(늦은 밤 시간대를 제외하면 말입니다). 스타트업의 큰 장점 중 하나는 아직 “당신의 작업을 방해하는 사람들”이 존재하지 않는다는 점입니다. 인사 부서도 없고, 따라서 제출해야 할 서류도 없으며, 그것 때문에 전화를 걸어오는 사람도 없습니다.

 

[2] Faced with the idea that people working for startups might be 20 or 30 times as productive as those working for large companies, executives(幹部、重役) at large companies will naturally wonder(～を知りたいと思う、感嘆する), how could I get the people working for me to do that? The answer is simple: pay them to. Internally most companies are run like Communist(共産主義者、共産主義の) states(状態、国、国家)(共産主義国). If you believe in free markets, why not turn your company into one?

Hypothesis(仮説、前提): A company will be maximally(最大限に、極限まで) profitable when each employee is paid in proportion(割合、比率) to the wealth they generate.

[2] スタートアップで働く人たちが、大企業で働く人たちより20倍、あるいは30倍もの生産性を持つ可能性があるという考えに直面すると、大企業の経営者たちは当然、「どうすれば自社の社員にも同じように働いてもらえるのか」と考えるでしょう。答えはシンプルです。その成果に見合う対価を支払えばよいのです。多くの企業は、内部的にはまるで共産主義国家のように運営されています。もし自由市場を信じているのであれば、なぜ自社を自由市場のように運営しないのでしょうか。

仮説：企業は、各従業員が自ら生み出した価値に比例した報酬を受け取るとき、最大の利益を生み出す。

[2] 스타트업에서 일하는 사람들이 대기업에서 일하는 사람들보다 20배 혹은 30배  더 높은 생산성을 가질 수 있다는 이야기를 들으면, 대기업 경영진들은 자연스럽게 “우리 직원들도 그렇게 일하게 만들려면 어떻게 해야 할까”라고 생각하게 됩니다. 답은 단순합니다. 그에 걸맞은 보상을 지급하면 되는 것입니다. 대부분의 기업은 내부적으로 보면 마치 공산주의 국가처럼 운영되고 있습니다. 만약 자유시장을 진심으로 믿는다면, 왜 자신의 회사를 자유시장처럼 운영하지 않는 것일까요?

가설: 기업은 각각의 구성원이 자신이 창출한 가치에 비례하여 보상을 받을 때 가장 높은 수익성을 가지게 됩니다.

 

[3] Until recently even governments sometimes didn't grasp(つかむ、把握する、理解する) the distinction(差異、区別) between money and wealth. Adam Smith (Wealth of Nations, v:i) mentions several that tried to preserve(保つ、維持する) their "wealth" by forbidding(禁じる、禁止する) the export of gold or silver. But having more of the medium of exchange would not make a country richer; if you have more money chasing(追う、追跡する、追いかける) the same amount of material wealth, the only result is higher prices.

[3] つい最近まで、政府ですらお金と富の違いを正しく理解していないことがありました。アダム・スミス(Adam Smith)は『国富論(The Wealth of Nations)』第5編第1章(v:i)の中で、自国の「富」を守ろうとして、金や銀の国外流出を禁止した国家について言及しています。しかし、交換手段である貨幣を多く保有したところで、国が豊かになるわけではありません。同じ量の実体的な富に対して、より多くのお金が流通するようになれば、結果として起こるのは物価上昇だけなのです。

[3] 비교적 최근까지도 정부조차 돈과 부의 차이를 제대로 이해하지 못하는 경우가 있었습니다. 애덤 스미스(Adam Smith)는 『국부론(The Wealth of Nations)』 제5편 제1장(v:i)에서 금이나 은의 해외 반출을 금지함으로써 자국의 “부”를 지키려 했던 여러 국가들에 대해 언급하고 있습니다. 하지만 교환 수단인 화폐를 더 많이 보유한다고 해서 국가가 더 부유해지는 것은 아닙니다. 동일한 양의 실질적 부를 두고 더 많은 돈이 움직이게 되면, 결국 발생하는 것은 물가 상승뿐입니다.

 

[4] There are many senses of the word "wealth," not all of them material. I'm not trying to make a deep philosophical(哲学的な) point here about which is the true kind. I'm writing about one specific(明確な、具体的な、特定の), rather technical sense of the word "wealth." What people will give you money for. This is an interesting sort of(一種の、ある種の) wealth to study, because it is the kind that prevents you from starving(飢餓、餓死、飢えた). And what people will give you money for depends on them, not you.

When you're starting a business, it's easy to slide into thinking that customers want what you do. During the Internet Bubble I talked to a woman who, because she liked the outdoors, was starting an "outdoor portal." You know what kind of business you should start if you like the outdoors? One to recover data from crashed(故障する、壊す) hard disks.

What's the connection? None at all(全くなく). Which is precisely(正確に厳密に) my point. If you want to create wealth (in the narrow technical sense of not starving) then you should be especially skeptical(懐疑的な、疑い深い) about any plan that centers on things you like doing. That is where your idea of what's valuable is least likely to coincide(同時に起こる、一致する、適合する) with other people's.

[4] 「富(wealth)」という言葉にはさまざまな意味があり、そのすべてが物質的なものとは限りません。ここで私が述べようとしているのは、「本当の富とは何か」という哲学的な議論ではありません。私が書いているのは、「富」という言葉の中でも、ある特定の、やや技術的な意味についてです。つまり、「人々がお金を払ってでも手に入れたいと思うもの」のことです。

これは研究対象として非常に興味深い種類の富です。なぜなら、それこそが実際にあなたを飢えから救ってくれる種類の富だからです。そして、人々が何に対してお金を払うかは、あなた自身ではなく、相手によって決まります。

事業を始める際、人は「顧客も自分と同じものを欲しがるはずだ」と考えてしまいがちです。インターネット・バブル期に、私はアウトドアが好きだという理由で「アウトドア・ポータル」を始めようとしている女性に会ったことがあります。では、アウトドアが好きな人が本当に始めるべき事業は何でしょうか。それは、クラッシュしたハードディスクからデータを復旧する事業です。

その二つにどんな関係があるのでしょうか。まったくありません。まさにそれが私の言いたいことなのです。もし富を創造したいのであれば（ここで言うのは「飢えずに生きるため」という狭義かつ技術的な意味ですが）、自分が「好きなこと」を中心に据えた計画については、特に慎重になるべきです。なぜなら、そのような領域こそ、自分の考える「価値」と、他人が感じる「価値」が最も一致しにくい領域だからです。

[4] “부(wealth)”라는 단어에는 다양한 의미가 있으며, 그 모든 의미가 물질적인 것은 아닙니다. 여기서 제가 이야기하고자 하는 것은 “진정한 부란 무엇인가”와 같은 철학적인 논의가 아닙니다. 제가 다루고 있는 것은 “부”라는 단어의 특정하고 다소 기술적인 의미입니다. 즉, 사람들이 돈을 지불하고서라도 얻고 싶어 하는 것을 의미합니다.

이것은 연구할 가치가 있는 매우 흥미로운 형태의 부입니다. 왜냐하면 그것은 실제로 당신을 굶주리지 않게 만들어 주는 종류의 부이기 때문입니다. 그리고 사람들이 무엇에 돈을 지불할지는 당신이 아니라 그들에 의해 결정됩니다.

사업을 시작할 때 사람들은 쉽게 “고객들도 내가 좋아하는 것을 원할 것이다”라고 생각하게 됩니다. 인터넷 버블 시절, 저는 야외 활동을 좋아한다는 이유로 “아웃도어 포털” 사업을 시작하려는 한 여성을 만난 적이 있습니다. 그렇다면 야외 활동을 좋아하는 사람이 실제로 시작해야 할 사업은 무엇일까요? 고장 난 하드디스크에서 데이터를 복구하는 사업입니다.

그 둘 사이에 어떤 연관이 있을까요? 전혀 없습니다. 바로 그것이 제가 말하고자 하는 핵심입니다. 만약 당신이 부를 창출하고자 한다면(여기서 말하는 것은 “굶지 않고 살아가기 위한” 좁고 기술적인 의미입니다), 자신이 좋아하는 것을 중심으로 세운 계획에 대해서는 특히 더 의심해볼 필요가 있습니다. 왜냐하면 바로 그런 영역에서야말로 당신이 가치 있다고 생각하는 것과 다른 사람들이 가치 있다고 생각하는 것이 가장 어긋날 가능성이 높은 영역이기 때문입니다.

 

[5] In the average car restoration you probably do make everyone else microscopically(顕微鏡的に、微視的に) poorer, by doing a small amount of damage to the environment. While environmental costs should be taken into account(報告、説明する、釈明する), they don't make wealth a zero-sum game*. For example, if you repair a machine that's broken because a part has come unscrewed(ネジを抜く、蓋を回して外す), you create wealth with no environmental cost.

[5] 一般的な車の修復においては、環境にわずかな負荷を与えることで、結果的に他の人々をほんの少しだけ貧しくしている可能性があると言えるかもしれません。もちろん、環境コストは考慮されるべきです。しかし、それによって富の創造がゼロサムゲームになるわけではありません。例えば、ネジが外れたことによって壊れていた機械を修理した場合、環境に追加的な負荷をほとんど与えることなく、富を創造することができます。

[5] 일반적인 자동차 복원 작업에서는 환경에 약간의 부담을 주게 되므로, 결과적으로 다른 사람들을 아주 미세하게 더 가난하게 만들 가능성이 있다고 볼 수도 있습니다. 물론 환경적 비용은 반드시 고려되어야 합니다. 하지만 그렇다고 해서 부의 창출이 제로섬 게임이 되는 것은 아닙니다. 예를 들어 단순히 나사가 풀려 고장 난 기계를 수리하는 경우에는, 추가적인 환경 부담 없이도 부를 창출할 수 있습니다.

 

*ゼロサムゲーム（Zero-sum game）とは、参加者全員の利益と損失の合計（総和）が常に「ゼロ」になる状況を指す経済学やゲーム理論の用語です。つまり、勝者と敗者があるゲーム。

 

[5b] This essay was written before Firefox.

[5b] このエッセイは、Firefoxが登場する前に書かれたものです。
[5b] 이 에세이는 Firefox가 등장하기 전에 작성된 글입니다.

 

[6] Many people feel confused(混乱した、訳の分からない、区別が付かない) and depressed(意気消沈した、精神的に沈んだ、不景気の) in their early twenties. Life seemed so much more fun in college. Well, of course it was. Don't be fooled by(～に騙される) the surface(表面、外見、外見上の) similarities. You've gone from guest to servant(召使い、使用人、奉仕者). It's possible to have fun in this new world. Among other things, you now get to go behind the doors that say "authorized(権限を与える、許可する) personnel(任命された者) only." But the change is a shock(衝撃、ショック、動揺) at first, and all the worse if you're not consciously(意識して、自覚して、認識して) aware(意識的に自覚する) of it.

[6] 多くの人が20代前半に戸惑いや憂うつさを感じます。大学時代の方が、人生はずっと楽しかったように思えるからです。しかし、それは当然のことです。表面的な類似点に惑わされてはいけません。あなたは「客」の立場から「働く側」の立場へ移ったのです。もちろん、この新しい世界でも楽しむことは可能です。例えば、今では、「関係者以外立入禁止」と書かれた扉の向こう側へ入れるようになります。しかし、その変化は最初のうちは大きな衝撃として感じられます。そして、その変化を自覚していなければ、その衝撃はなおさら大きなものになるでしょう。

[6] 많은 사람들이 20대 초반에 혼란과 우울감을 경험합니다. 대학 시절이 훨씬 더 즐거웠던 것처럼 느껴지기 때문입니다. 하지만 그것은 당연한 일입니다. 겉으로 보이는 유사성에 속지 마십시오. 당신은 “손님”의 입장에서 “일하는 사람”의 입장으로 이동한 것입니다. 물론 이 새로운 세계에서도 충분히 즐거움을 찾을 수 있습니다. 예를 들어 이제는 “관계자 외 출입금지”라고 적힌 문 너머로 들어갈 수 있게 됩니다. 하지만 이러한 변화는 처음에는 상당한 충격으로 다가옵니다. 그리고 그 변화를 스스로 인식하지 못하고 있다면, 그 충격은 더욱 크게 느껴질 것입니다.

 

[7] When VCs asked us how long it would take another startup to duplicate our software, we used to reply that they probably wouldn't be able to at all. I think this made us seem naïve(世間知らずな、考えた甘い), or liars(嘘つき).

[7] VC（ベンチャーキャピタリスト）から、「他のスタートアップが私たちのソフトウェアを複製するには、どれくらい時間がかかると思いますか」と尋ねられると、私たちはいつも、「おそらく、まったく複製できないでしょう」と答えていました。今にして思えば、その答えは私たちを世間知らずか、あるいは嘘つきのように見えてしまっていたのだと思います。

[7] VC(벤처캐피털리스트)들이 “다른 스타트업이 우리 소프트웨어를 복제하려면 얼마나 걸릴 것이라고 생각합니까?”라고 물으면, 우리는 항상 “아마도 아예 복제 자체가 불가능할 것입니다.”라고 대답하곤 했습니다. 지금 생각해 보면, 그런 대답은 우리를 세상 물정을 모르는 사람들이거나 거짓말을 하는 사람들로 생각했을지도 모릅니다.

 

[8] Few technologies have one clear inventor(発明家、考案者、発案者). So as a rule(通例、一般的に、概して), if you know the "inventor" of something (the telephone, the assembly line(組み立てライン), the airplane, the light bulb, the transistor) it is because their company made money from it, and the company's PR people worked hard to spread(広げる、流布させる) the story. If you don't know who invented something (the automobile, the television, the computer, the jet engine, the laser), it's because other companies made all the money.

[8] 実際には、一つの技術に、たった一人の明確な発明者がいることはほとんどありません。したがって、一般的には、あるものの「発明者」を私たちが知っているとすれば（電話、組立ライン、飛行機、電球、トランジスタなど）、それはその発明者の会社がその技術によって利益を上げ、さらにその会社の広報(PR)担当者が、その物語を世の中に広めるために熱心に活動したからです。逆に、ある技術の発明者を私たちが知らないとすれば（自動車、テレビ、コンピューター、ジェットエンジン、レーザーなど）、それはその技術によって別の会社が利益のほとんどを手にしたからです。

[8] 실제로 하나의 기술에 단 한 명의 명확한 발명자가 존재하는 경우는 거의 없습니다. 따라서 일반적으로 우리가 어떤 물건의 “발명자” (전화기, 조립 라인, 비행기, 전구, 트랜지스터 등)를 알고 있다면, 그것은 그 발명자의 회사가 그 기술로 돈을 벌었고, 그 회사의 홍보(PR) 담당자들이 그 이야기를 널리 알리기 위해 열심히 노력했기 때문인 경우가 대부분입니다. 반대로 어떤 기술의 발명자 (자동차, 텔레비전, 컴퓨터, 제트엔진, 레이저 등)를 우리가 모른다면, 그 이유는 그 기술로 다른 회사들이 그 기술로 대부분의 돈을 벌었기 때문입니다.

 

[9] This is a good plan for life in general. If you have two choices, choose the harder. If you're trying to decide(決心する、決定する、決める) whether to go out running or sit home and watch TV, go running. Probably the reason this trick(手口、癖、習慣) works so well is that when you have two choices and one is harder, the only reason you're even considering the other is laziness(怠慢). You know in the back of your mind what's the right thing to do, and this trick merely(ただ単に、単に～に過ぎない) forces you to acknowledge(認める、認識する、認知する) it.

[9] この考え方は、人生全般にも当てはまる良い指針です。もし二つの選択肢があるなら、より困難な方を選びなさい。例えば、ランニングに出かけるべきか、それとも家でテレビを見るべきか迷ったら、ランニングに行くべきです。この考え方がこれほど効果的なのは、おそらく、二つの選択肢のうち一方がより困難であるにもかかわらず、もう一方を検討している唯一の理由が「怠け心」に過ぎないからです。本当は、心の奥底では何が正しい選択なのかをすでに分かっています。この方法は、その事実を自分自身に認めさせるためのきっかけにすぎないのです。

[9] 이 생각은 인생 전반에도 적용될 수 있는 좋은 원칙입니다. 만약 두 가지 선택지가 있다면, 더 어려운 쪽을 선택하십시오. 예를 들어 달리기를 하러 나갈지, 아니면 집에서 TV를 볼지 고민된다면 달리기를 하세요. 이 방법이 이렇게 효과적인 이유는 아마도 두 가지 선택지 가운데 하나가 더 어려운데도 다른 한쪽을 고민하는 유일한 이유가 게으름이기 때문입니다. 사실 당신은 마음속 깊은 곳에서 무엇이 올바른 선택인지 이미 알고 있습니다. 이 방법은 단지 그 사실을 스스로 인정하도록 만들어 주는 것뿐입니다.

 

[10] It is probably no accident(偶然、運) that the middle class first appeared in northern Italy and the low countries, where there were no strong central governments. These two regions were the richest of their time and became the twin centers(中心、中心地) from which Renaissance(文芸復興) civilization(文明、文明化) radiated(放射される、広がる). If they no longer(もはや～でない) play that role, it is because other places, like the United States, have been truer to the principles they discovered.

［10］中産階級が最初に誕生したのが、強力な中央政府が存在しなかった北イタリアとネーデルラント地方（Low Countries）であったことは、おそらく偶然ではありません。当時、この二つの地域は世界で最も豊かな土地であり、やがてルネサンス文化がそこからヨーロッパ各地へ広がっていく二大中心地となりました。現在ではそのような役割を担っていないとしても、アメリカ合衆国(United States)のような他の地域が、彼らが見いだした原則をより忠実に受け継いだからにほかなりません。

[10] 중산층이 처음 등장한 곳이 강력한 중앙정부가 없었던 북부 이탈리아와 저지대 국가들(Low Countries)이었다는 것은 아마도 우연이 아닐 것입니다. 당시 이 두 지역은 세계에서 가장 부유한 지역이었으며, 이후 르네상스 문명이 이곳에서 유럽 전역으로 퍼져 나간 두 개의 중심지가 되었습니다. 오늘날 이 지역들이 더 이상 그러한 역할을 하지 않는 이유는, 미국과 같은 다른 나라들이 그들이 발견한 원칙에 더욱 충실하게 이어받았기 때문입니다.

 

[11] It may indeed be a sufficient condition. But if so, why didn't the Industrial Revolution happen earlier? Two possible (and not incompatible(互換性がない、両立しない)) answers: (a) It did. The Industrial Revolution was one in a series. (b) Because in medieval(中世の、古風な) towns, monopolies(独占権、専売権) and guild(組合、協会) regulations(規制、規則、法令) initially slowed the development of new means of production.

[11]実際には、それだけで十分条件だったのかもしれません。しかし、もしそうであるなら、なぜ産業革命はもっと早く起こらなかったのでしょうか。考えられる答えは二つあります。そして、この二つは互いに矛盾するものではありません。

(a) 実は、もっと早い段階から始まっていたという考え方です。産業革命とは、一度限りの出来事ではなく、連続して起こった一連の変革の一つだったということです。

(b) もう一つは、中世の都市では、独占やギルド（同業組合）の規制が、新しい生産手段の発展を当初は妨げていたという考え方です。

[11] 실제로는 그것만으로도 충분조건이었을지도 모릅니다. 하지만 그렇다면 왜 산업혁명은 더 일찍 일어나지 않았을까요? 가능한 답은 두 가지가 있습니다. 그리고 이 두 가지는 서로 모순되지 않습니다.

(a) 사실은 더 일찍부터 시작되고 있었다는 것입니다. 산업혁명은 단 한 번의 사건이 아니라 연속적으로 일어난 여러 혁명 가운데 하나였을 뿐입니다.

(b) 또 다른 답은 중세 도시에서 독점과 길드(guild)의 규제가 새로운 생산 방식의 발전을 초기에 늦추었기 때문이라는 것입니다.

 

 

＜特記事項＞

1．原文（当該の言語）をベースに、英語、日本語、韓国語へと翻訳を行っております。

2．配列の順番は、原文（当該の言語）を主としているため、その都度、順序は変わります。

3．英語から日本語への翻訳は、英辞郎アルク：https://eow.alc.co.jp/）を活用しております。また、文書全体の翻訳はChatGPT（https://chatgpt.com/）を活用しておりますため、多少ニュアンスの違いが生じる可能性があります。

4．本ブログの内容に訂正または修正及び追記が必要な場合は、当該の文書に対してコメントをいただけますと対応させていただきます。

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6．掲載内容は予告なしに追記または修正が加わる可能性がありますのでご了承ください。

 

＜특기사항＞

1. 원문(해당 언어)을 기준으로 영어, 일본어, 한국어로 번역을 진행하고 있습니다.

2. 배열 순서는 원문(해당 언어)을 주(主)로 하고 있기 때문에, 그때그때 순서가 달라질 수 있습니다.

3. 영어에서 일본어로의 번역은 "영어사전" (알크: https://eow.alc.co.jp/)을 활용하고 있습니다.  또한, 문장 전체 번역은 ChatGPT(https://chatgpt.com/)를 활용하고 있기 때문에, 약간의 뉘앙스 차이가 발생할 수 있습니다.

4. 본 블로그 내용에 대해 수정이나 수정 추가가 필요할 경우, 해당 문서에 코멘트를 남겨 주시면 대응하겠습니다.

5. 특정 콘텐츠에서 더 구체적인 설명이나 문헌 정보가 필요하시면, 해당 내용에 대해 코멘트를 주시면 가능한 한 대응하겠습니다.

6. 게재된 내용은 예고 없이 추가되거나 수정될 수 있음을 양해해 주시기 바랍니다.

 

＜Notes＞

1. The translation is being carried out based on the original text (in the respective language) and translated into English, Japanese, and Korean.

2. The order of the content may vary depending on the original text (in the respective language), so it can change from time to time.

3. For translations from English to Japanese, I use the English-Japanese dictionary “Eijiro” (Alc: https://eow.alc.co.jp/). Additionally, for full document translations, I use ChatGPT (https://chatgpt.com/), there may be slight nuances or differences in meaning.

4. If any corrections or additions are necessary to the content of this blog, please leave a comment on the respective document, and I will respond.

5. If more specific explanations or references are needed for certain content, please leave a comment on that content, and I will do my best to address it.

6. Please note that the published content may be added to or modified without prior notice.

 

 

The next update is scheduled for Sunday, August 9, 2026. We hope you look forward to it!

次回の更新は2026年8月9日（日）に予定されています。どうぞお楽しみに！

다음 업데이트는 2026년 8월 9일(일)에 예정되어 있습니다. 많은 기대 부탁드립니다!