치명적 궁지 THE FATAL PINCH

 <시작일: 2025년1월 12일 (일요일)>

<배포일: 2025년12월 28일 (일요일)>

 

THE FATAL PINCH

치명적 궁지

 

저자: 폴 그레이엄

https://paulgraham.com/pinch.html

 

우리말 번역: 김동욱

초판 1쇄 발행 2025년 12월 28일(일)

 

<표기 방식에 대하여>

1. 원문을 확실히 이해하기 위해, 영어 공부를 겸하여 신경 쓰이는 영어 단어에는 ()로 . 일본어 뜻을 추가하였습니다.
2. 영어 숙어에는 밑줄을 긋고, 파란색으로 표기하였습니다.
3. 중요하다고 느낀 문장은 굵게 강조하였습니다. 특히, 중요하다고 느끼는 문장 (생각)은 빨간색 굵은 글씨로 강조하였습니다.

 

  

Source：https://paulgraham.com/aord.html

 

치명적 궁지

 

2014년 12월

 

많은 스타트업이 망하기 몇 달 전에 다음과 같은 상황을 겪습니다. 은행 계좌에는 아직 꽤 많은 자금이 남아 있지만, 매달 큰 손실을 내고 있으며, 매출 성장률은 거의 없거나 미미한 수준입니다. 회사는 이른바 “6개월의 활주로”, 즉 6개월 후면 자금이 바닥나는 상황에 처해 있습니다. 좀 더 직설적으로 말하면, 6개월 후면 문을 닫게 되는 상황이라는 것입니다. 그들은 이 상황을 투자자들로부터 추가 자금을 유치함으로써 피할 수 있을 것이라고 기대합니다.

 

마지막 문장이 바로 치명적인 문장입니다.

 

창업자들이 가장 쉽게 착각하기 쉬운 부분 중 하나는, 투자자들이 추가 자금을 투자하는 데 얼마나 관심이 있을 것인가에 대한 착각입니다.　 첫 번째 투자 유치가 어렵다는 사실은 대부분의 창업자들도 알고 있습니다.　하지만 두 번째 투자 유치에서 그들의 발목을 잡는 것은 다음 세 가지 요인이 동시에 작용하기 때문입니다.

 

1. 회사의 지출이 첫 번째 투자 유치 당시보다 훨씬 많아졌다.

 

2. 투자자들은 이미 한 번 자금을 유치한 회사에 대해 훨씬 더 높은 기준을 요구한다.

 

3. 회사가 이제 실패한 기업처럼 보이기 시작한다. 첫 번째 투자 유치 당시에는, 성공인지 실패인지를 판단하기엔 너무 이른 시점이었다. 그러나 이제는 그 질문을 던질 수 있는 시점이 되었고, 기본 대답은 실패다. 왜냐하면 이 단계에 이른 대부분의 스타트업에게는 실패가 가장 흔한 결말이기 때문이다.

 

첫 번째 문단에서 설명한 이 상황을 나는 "치명적 궁지(The Fatal Pinch)"라고 부르려 합니다.　나는 새로운 용어를 만들어내는 것을 가급적 피하려 하지만, 이 상황에 이름을 붙임으로써 창업자들 자신이 그 상태에 처해 있음을 자각하게 만드는 계기가 될지도 모릅니다.

 

“치명적 궁지(The Fatal Pinch)”가 특히　위험한 이유 중 하나는, 이 상황이 자기강화적　성질을 가지고 있기 때문입니다.　창업자들은 자신들이　추가 투자를 받을 가능성을 과대평가하는 경향이 있으며, 그로 인해 수익성을 달성하는 데 소홀해집니다.　하지만 이러한 태도가 오히려 다시 투자 유치 가능성을 더 떨어뜨리는, 악순환으로 이어지게 됩니다.

 

이제 “치명적인 궁지(the fatal pinch)”에 대해 이해하셨다면, 그것을 어떻게 피할 수 있을까요? Y콤비네이터에서는 자금을 조달한 창업자들에게“이번 투자가 인생에서 마지막 투자라고 생각하고 행동하세요.”라고 조언합니다. 왜냐하면 이 상황의 자기강화적 성질은 반대 방향으로도 작용하기 때문입니다. 즉, 추가 투자가 필요하지 않을 정도로 자립적인 회사일수록 오히려 투자를 받기가 더 쉬워집니다.

 

이미 ‘치명적 궁지(The Fatal Pinch)’에 빠져 있다면 어떻게 해야 할까요? 가장 먼저 해야 할 일은 추가 투자를 받을 가능성을 다시 평가하는 것입니다. 지금부터 여기서 제가 놀라운 통찰력을 발휘하여 그 확률을 대신 말씀드리겠습니다. 그 확률은, 제로입니다. [2]

 

남은 선택지는 세 가지입니다. 회사를 정리하시거나, 수익을 늘리시거나, 지출을 줄이시는 것입니다.

 

아무리 노력하더라도 회사가 결국 실패할 것이 확실하다면 회사를 정리해야 합니다. 그렇게 하면 적어도 남은 자금을 반환할 수 있고, 회사가 무너지는 과정을 지켜보며 헛되이 보낼 몇 달의 시간을 아낄 수 있습니다.

 

하지만 실제로 회사를 반드시 실패로 끝내야 하는 경우는 거의 없습니다. 지금 제가 여기서 진정으로 드리고 싶은 말은, “이미 스스로 포기하셨다는 사실을 인정할 수 있는 선택지를 드리고 있다”는 것입니다.

 

회사를 정리하고 싶지 않다면, 남은 선택지는 매출을 늘리거나 비용을 줄이는 것뿐입니다. 대부분의 스타트업에서 비용의 대부분은 인건비이고, 비용을 줄인다는 것은 결국 인력을 줄인다는 뜻입니다. [3] 직원을 해고한다는 결정을 내리는 일은 일반적으로 매우 어렵지만, 예외적으로 그렇지 않은 경우가 하나 있습니다. 바로 “해고해야 한다는 것을 이미 알고 있으면서도 현실을 부정하고 있는 경우”입니다. 만약 그 상황이라면, 지금이 바로 실행할 때입니다.

 

그 조치로 인해 흑자로 전환되거나, 현재 남아 있는 자금으로 흑자 전환까지 버틸 수 있게 된다면, 당면한 위기는 피한 것입니다.

 

그래도 흑자 전환이 어렵다면 선택지는 세 가지입니다. 유능한 직원을 해고하든지, 당분간 전 직원 또는 일부 직원의 급여를 줄이든지, 아니면 매출을 늘리든지 해야 합니다.

 

직원들의 급여를 낮추는 방법은 문제가 그다지 심각하지 않을 때만 효과가 있는 약한 해결책입니다. 현재의 흐름상으로는 흑자 전환에 약간 못 미치지만, 급여를 조금만 줄이면 흑자 기준을 넘길 수 있는 상황이라면 구성원들에게 그 이유를 설명해 동의를 구할 수 있을 것입니다. 하지만 그렇지 않은 경우에는 문제를 단순히 미루는 것에 불과하며, 급여 삭감을 제안받는 직원들에게도 그 사실은 분명하게 보일 것입니다. [4]

 

남는 선택지는 두 가지입니다. 유능한 사람을 해고하는 것과 매출을 늘리는 것입니다. 이 두 가지 사이에서 균형을 고민할 때는 최종 목표를 항상 염두에 두어야 합니다. 즉, “많은 사람들이 사용하는 단 하나의 제품을 보유한 성공적인 제품 회사가 되는 것”입니다.

 

문제의 원인이 ‘과도한 채용’에 있다면, 인력 감축 쪽으로 더 무게를 두셔야 합니다. 무엇을 만들지도 모르는 단계에서 이미 15명을 채용했다면, 이미 조직이 잘못된 방향으로 구축된 것입니다. 우선 무엇을 만들 것인지 명확히 해야 하고, 그 작업은 15명보다는 소수의 인원으로 진행하는 편이 훨씬 수월합니다. 더 나아가, 현재의 15명이 결국 만들어야 할 제품에 꼭 필요한 인재가 아닐 가능성도 충분히 있습니다. 따라서 일단 조직 규모를 줄인 뒤, 다시 어떤 방향으로 성장해야 하는지 판단하는 것이 해결책이 될 수 있습니다. 무엇보다, 회사를 추락시키며 15명을 함께 데려가는 것은 그들에게도 전혀 도움이 되지 않습니다. 이대로라면 결국 모두가 일자리를 잃게 되고, 이 실패할 회사에 쏟아온 시간 역시 모두 허사가 되고 말 것입니다.

 

반면에 소수의 인원만 있는 경우라면, 매출을 늘리는 데 집중하는 것이 더 나을 수 있습니다. 스타트업에게 “더 돈을 벌어라”라고 말하는 것은, 마치 말만 하면 쉽게 되는 것처럼 들릴 수 있습니다. 하지만 대부분의 스타트업은 이미 자신들의 제품이나 서비스를 팔기 위해 최선을 다하고 있습니다. 제가 여기서 말씀드리고자 하는 것은 “더 열심히 팔아라”가 아니라, “다른 방식으로 돈을 버는 방법을 모색하라”는 뜻입니다. 예를 들어, 한 사람만 영업을 하고 나머지 모든 팀원이 코딩만 하고 있는 상황이라면, 전원이 영업에 참여하는 방안을 고려해봐야 합니다. 회사가 망해가고 있는데 코드를 더 많이 작성하는 것이 무슨 의미가 있겠습니까? 물론 특정 계약을 성사시키기 위해 코드를 작성해야 하는 상황이라면, 그렇게 해야 합니다. 그것도 결국 “모든 구성원이 매출에 직접 연결되는 영업 활동에 참여한다”는 방침에 따른 행동이기 때문입니다. 무엇보다도, 가장 빠르게 가장 큰 매출을 가져올 수 있는 일에만 집중해야 합니다.

 

다른 방식으로 돈을 버는 방법 중 하나는, 아예 다른 것을 판매하는 것입니다. 특히, 좀 더 컨설팅에 가까운 일을 늘리는 방법이 있습니다. 여기에서 ‘컨설팅에 가깝다’고 표현하는 이유는, 제품을 만드는 일에서 순수한 컨설팅으로 이어지는 길은 매우 미끄러운 경사로와 같아서, 그쪽으로 조금만 내려가도 고객에게 매우 매력적인 무언가를 제공하게 되기 때문입니다. 당신의 제품이 아직 충분히 매력적이지 않다 하더라도, 스타트업이라면 여러분의 개발자들이 고객사의 개발자들보다 훨씬 뛰어난 경우가 많습니다. 또한 고객이 전혀 이해하지 못하는 새로운 분야에 대해 여러분이 전문성을 가지고 있을 수도 있습니다. 그래서 영업 대화를 “저희 제품을 구매 하시겠습니까?”에서 아주 조금만 바꾸어 “고객님께서 높은 비용을 지불해서라도 해결하고 싶은 문제는 무엇입니까?”라고 물어보는 방식으로 전환하면, 고객으로부터 수익을 얻는 일이 갑자기 훨씬 쉬워지는 것을 발견하실 수도 있습니다.

 

다만, 이 방식을 시작할 때에는 철저히 냉정하고 계산적이어야 합니다. 지금 당신은 회사를 죽음에서 구하기 위해 행동하고 있으므로, 고객에게는 많은 금액을, 그리고 가능한 한 빨리 지불하도록 해야 합니다. 또한 가능하다면 컨설팅의 대표적인 최악의 함정들은 피해야 합니다. 가장 이상적인 방식은 고객을 위해 여러분의 제품을 기반으로 한 명확하게 정의된 파생 버전을 만들어 제공하고, 그 외의 부분은 일반적인 제품 판매처럼 처리하는 것입니다. 지적재산권(IP)은 여러분이 보유하고, 시간당 과금은 하지 않는 것이 바람직합니다. 이것이 가장 이상적인 형태입니다.

 

최상의 경우, 이러한 컨설팅에 가까운 일은 단순히 생존을 위한 수단을 넘어서, 오히려 당신의 회사를 규정짓는 ‘확장하지 않는 일을 하라.’는 핵심적인 일이 될 수도 있습니다. 물론 처음부터 그런 결과를 기대해서는 안 되지만, 개별 사용자들의 요구에 깊이 파고들다 보면, 좁아 보이는 입구 너머에 넓은 기회가 펼쳐져 있을 가능성을 발견할 수도 있으니, 항상 눈을 열어 두어야 합니다.

 

맞춤형 작업에 대한 수요는 일반적으로 매우 크기 때문에, 여러분이 정말로 무능하지만 않다면 컨설팅의 비탈길을 어느 정도 내려간 지점에서는 반드시 생존할 수 있을 만큼의 일이 생기게 마련입니다. 하지만 일부러 ‘미끄러운 비탈길’이라는 표현을 사용한 데에는 이유가 있습니다. 고객들의 끝없는 맞춤 요구는 언제나 여러분을 비탈길 아래로 계속 밀어내려고 하기 때문입니다. 따라서 생존 자체는 가능하겠지만, 문제는 이제 어떻게 하면 피해와 산만함을 최소화한 채 생존할 수 있을 것인가로 바뀌게 됩니다.

 

좋은 소식은, 많은 성공한 스타트업들이 거의 죽기 직전의 상황을 겪고도 이후 다시 회복하여 크게 성장한 사례가 매우 많다는 점입니다. 중요한 것은, 너무 늦기 전에 스스로가 그런 ‘죽음에 가까운 상태’에 있음을 제대로 인식하는 것입니다. 그리고 당신의 회사가 치명적 궁지(fatal pinch)에 처해 있다면, 그것은 지금 바로 그 상태에 있는 것입니다.

 

 

주석

[1] 창업 후 1~2년 동안 수익을 내는 것이 현실적으로 불가능한 회사들도 소수 존재합니다. 그 이유는 그들이 만들고 있는 제품이나 기술이 완성되기까지 오랜 시간이 걸리기 때문입니다. 이러한 회사들의 경우, ‘매출 성장’ 대신 ‘진척’을 기준으로 삼아야 합니다. 단, 자신의 회사가 이 부류에 속한다고 할 수 있는 것은, 초기 투자자들이 사전에 이 점에 대해서 명확히 동의했을 경우에 한합니다. 그리고 솔직히 말하자면, 이런 회사들조차도 그런 상황을 달가워하지 않습니다. 왜냐하면 ‘진척’은 현금화할 수 없는 비 유동 자산과 같아서, 결국 투자자들의 판단에 종속될 수밖에 없기 때문입니다.

 

[2] ‘치명적 궁지(The Fatal Pinch)’에는 또 다른 형태가 있습니다. 그것은 기존 투자자들이 “추가 투자를 약속했다”고 창업자가 착각하는 경우입니다. 정확히 말하면, 투자자들은 단지 “가능성이 있다”고 언급했을 뿐인데, 창업자가 그것을 “약속”으로 해석해버린다는 것입니다. 이 문제를 해결하는 방법은, 만약 자금이 앞으로 8개월 이하밖에 남지 않았다면 지금 당장 자금을 확보하려고 시도하는 것입니다. 그렇게 하면 실제로 자금을 확보할 수도 있고 (그 경우 즉시 문제가 해결됩니다), 적어도 투자자들이 “아직 자금 조달이 가능하다”는 착각을 하게 만들어 현실을 부정하도록 돕는 상황을 막을 수 있습니다.

 

[3] 물론, 직원 급여 외에 크게 지출되는 비용이 있고 그것을 줄이실 수 있다면, 지금 즉시 줄이시는 것이 좋습니다.

 

[4] 물론 문제의 근본 원인이 창업자인 본인들의 높은 급여를 받고 있기 때문이라면 이야기는 달라집니다. 창업자들의 급여를 필요한 최소 수준까지 낮추는 것으로 흑자 전환이 가능하다면, 그렇게 해야 합니다. 하지만 이 글을 읽고 나서야 비로소 그 점을 깨달었다면 그것은 좋은 신호가 아닙니다.

 

 

＜특기사항＞

1. 원문(해당 언어)을 기준으로 영어, 일본어, 한국어로 번역을 진행하고 있습니다.

2. 배열 순서는 원문(해당 언어)을 주(主)로 하고 있기 때문에, 그때그때 순서가 달라질 수 있습니다.

3. 영어에서 일본어로의 번역은 "영어사전" (알크: https://eow.alc.co.jp/)을 활용하고 있습니다.  또한, 문장 전체 번역은 ChatGPT(https://chatgpt.com/)를 활용하고 있기 때문에, 약간의 뉘앙스 차이가 발생할 수 있습니다.

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