부를 쌓는 방법_후편

<시작일: 2025년1월 12일 (일요일)>

<배포일: 2026년8월 16일 (일요일)>

 

부를 쌓는 방법_후편

 

저자: 폴 그레이엄

https://paulgraham.com/wealth.html

 

우리말 번역: 김동욱

 

 

<표기 방식에 대하여>

1. 원문을 확실히 이해하기 위해, 영어 공부를 겸하여 궁금한 영어 단어에는 ()로 . 일본어 뜻을 추가하였습니다.

2. 영어 숙어에는 밑줄을 긋고, 파란색으로 표기하였습니다.

3. 중요하다고 느낀 문장은 굵게 강조하였습니다. 특히, 중요하다고 느끼는 문장 (생각)은 빨간색 굵은 글씨로 강조하였습니다.

 

 

Source：https://paulgraham.com/wealth.html

 

부를 쌓는 방법_후편

 

소규모 = 측정

 

개별 직원이 만들어낸 업무의 가치를 정확하게 측정할 수 없다고 하더라도, 그에 가까운 것은 가능합니다. 소 팀이 만들어낸 업무의 가치라면 측정할 수 있습니다.

직원들이 만들어낸 수익을 비교적 정확하게 측정할 수 있는 단위 중 하나는 회사 전체입니다. 그리고 회사의 규모가 작을수록, 이는 개별 직원의 기여도를 측정하는 것에 더욱 가까워집니다. 예를 들어 사업적으로 성공 가능한 스타트업이라 하더라도 직원 수가 10명 정도에 불과한 경우가 흔합니다. 그런 경우에는 회사 전체의 성과를 통해 각 개인의 기여도 역시 대략 10분의 1 수준의 오차 범위 안에서 파악할 수 있게 됩니다.

따라서 스타트업을 창업하거나 스타트업에 합류하는 것은 대부분의 사람들에게 “이제부터 10배 더 열심히 일할 테니, 그만큼 10배 더 많은 보상을 받고 싶습니다.”

라고 상사에게 말하는 것과 가장 가까운 행동이라고 할 수 있습니다. 다만 여기에는 두 가지 차이가 있습니다. 첫째, 그 말을 상사에게 하는 것이 아니라 고객에게 직접 한다는 점입니다. 결국 상사는 고객을 대신하는 대리인에 불과하기 때문입니다. 둘째, 그것을 혼자 하는 것이 아니라, 자신과 비슷한 야망을 가진 소수의 사람들과 함께 한다는 점입니다.

그리고 이러한 도전은 보통 팀 단위로 이루어집니다. 배우나 작가와 같은 일부 특별한 직업을 제외하면, 혼자서 하나의 회사를 이루는 것은 사실상 어렵기 때문입니다. 그리고 함께 일하는 사람들은 가능한 한 뛰어난 사람들이어야 합니다. 왜냐하면 당신의 성과는 결국 그들의 성과와 함께 평균화되기 때문입니다.

대기업은 천 명의 노 젓는 사람들에 의해 움직이는 거대한 갤리선과 같습니다. 그 갤리선의 속도가 빨라지지 않는 데에는 두 가지 이유가 있습니다. 첫 번째는 개별 노잡이가 아무리 더 열심히 노를 저어도, 그 노력의 결과를 직접 체감하기 어렵다는 점입니다. 두 번째는 천 명이나 되는 집단에서는 평균적인 노잡이가 말 그대로 매우 평균적인 사람일 가능성이 높다는 점입니다.

만약 그 거대한 갤리선에서 무작위로 10명을 뽑아 별도의 소 배에 태운다면, 아마도 그 배가 더 빠르게 나아갈 것입니다. 왜냐하면 그들에게는 “당근과 채찍”이 모두 작용하기 때문입니다. 의욕적인 노잡이라면 자신의 노력이 배의 속도에 눈에 띄는 영향을 준다는 사실에 동기부여를 받을 것입니다. 반대로 누군가가 게으르게 행동한다면, 다른 사람들은 그것을 훨씬 쉽게 알아차리고 불만을 제기할 가능성이 높아집니다.

하지만 10명이 타는 소 배의 진정한 장점은 거대한 갤리선에서 가장 뛰어난 노잡이 10명을 뽑아 한 배에 태웠을 때 나타납니다. 그들은 소규모 집단에 속함으로써 얻을 수 있는 모든 추가적인 동기부여를 누릴 수 있습니다. 하지만 그보다 더 중요한 것은, 그 정도로 소 팀을 선발함으로써 최고의 노잡이들만을 모을 수 있다는 점입니다. 그들 한 사람 한 사람이 모두 상위 1%에 해당하는 인재들입니다. 그러한 사람들에게는 자신의 성과를 모든 사람과 평균화하는 것보다, 자신과 비슷하게 뛰어난 소수의 동료들과 함께 평균화하는 편이 훨씬 더 유리한 선택입니다.

이것이 바로 스타트업의 진정한 본질입니다. 이상적으로 말하면, 당신은 대기업에서 일하는 것보다 훨씬 더 열심히 일하고 훨씬 더 많은 보상을 받고 싶어 하는 사람들과 함께 팀을 이루게 됩니다. 또한 스타트업은 일반적으로 높은 야망과 의욕을 가진 사람들이 스스로 모여 창업하는 경우가 많습니다. 이들은 이미 서로를 알고 있거나, 적어도 평판 정도는 알고 있는 경우가 대부분입니다. 그렇기 때문에 스타트업에서의 “측정”은 단순히 조직 규모가 작다는 이유만으로 얻을 수 있는 수준보다 훨씬 더 정확하게 각자의 기여도를 파악할 수 있습니다. 스타트업은 단순히 10명의 사람들이 모인 집단이 아닙니다. “당신과 같은 사람들이 10명 모인 집단”인 것입니다.

스티브 잡스(Steve Jobs)는 한때 “스타트업의 성공과 실패는 첫 10명의 직원에 의해 결정된다” 라고 말한 적이 있습니다. 저는 그 말에 동의합니다. 오히려 실제로는 첫 5명이라고 하는 편이 더 정확할지도 모릅니다. 스타트업이 강력한 성과를 내는 이유는 단순히 규모가 작기 때문이 아닙니다. 진정한 이유는 소 집단이기 때문에 뛰어난 인재들만 선별해서 모을 수 있기 때문입니다. 여기서 말하는 ‘작음’은 마을 규모의 소 집단을 의미하는 것이 아닙니다. 올스타 팀과 같은 최고 수준의 인재들로 구성된 의미의 소 집단을 의미하는 것입니다.

집단의 규모가 커질수록 그 집단의 평균적인 구성원은 사회 전체의 평균에 가까워지게 됩니다. 따라서 다른 모든 조건이 동일하다면, 매우 뛰어난 사람이 대기업에서 일하는 것은 아마도 그다지 유리한 선택이 아닐 수 있습니다. 왜냐하면 그 사람의 높은 성과가 다른 사람들의 평균적인 성과에 의해 희석되기 때문입니다. 물론 현실에서는 다른 조건들이 동일하지 않은 경우가 많습니다. 그 사람이 돈에 큰 관심이 없을 수도 있고, 대기업의 안정성을 더 선호할 수도 있습니다. 하지만 매우 뛰어난 능력을 가지고 있으면서 경제적인 보상도 중요하게 생각하는 사람이라면, 일반적으로 대기업에 머무르는 것보다 자신과 비슷하게 뛰어난 동료들로 이루어진 소 팀에서 일하는 편이 더 좋은 결과를 얻을 수 있을 것입니다.

 

 

기술 = 지렛대

 

스타트업은 누구에게나 “측정”과 “지렛대”를 모두 갖춘 환경에 있을 수 있는 기회를 제공합니다. 스타트업이 “측정”을 가능하게 하는 이유는 규모가 작기 때문입니다. 그리고 “지렛대”를 제공할 수 있는 이유는 새로운 기술을 발명함으로써 수익을 창출하기 때문입니다.

기술(Technology)이란 무엇일까요? 그것은 바로 방법(Technique)입니다. 즉, 우리가 어떤 일을 수행하는 방법 자체가 기술을 의미합니다. 그리고 만약 당신이 새로운 방법을 발견한다면, 그 가치는 그것을 사용하는 모든 사람들에 의해 몇 배, 몇십 배로 증폭됩니다. 이는 흔히 말하는 “물고기”가 아니라 “낚싯대”에 해당합니다. 바로 여기에 스타트업과 식당 또는 이발소의 큰 차이가 있습니다. 식당에서는 계란 요리를 만든다고 해도 한 번에 한 명의 고객만이 서비스를 받을 수 있습니다. 이발소 역시 한 번에 한 명의 고객 머리만 자를 수 있습니다. 하지만 많은 사람들이 필요로 하는 기술적 문제를 해결한다면, 당신의 그 해결책을 사용하는 모든 사람에게 도움을 줄 수가 있습니다. 이것이 바로 지렛대입니다.

역사를 돌아보면, 스스로　부를 창출하여 부자가 된 사람들의 대부분은 새로운 기술을 개발함으로써 그것을 이루어 낸 것처럼 보입니다.　계란을 굽거나 머리를 자르는 것만으로는 충분히 빠르게 부를 만들어낼 수 없습니다.　1200년경 피렌체 사람들이 부유해진 이유는 당시의 첨단 제품이라 할 수 있었던 고급 직물을 생산하는 새로운 기술을 발견했기 때문입니다.　1600년경 네덜란드 사람들이 부유해진 이유는 조선 기술과 항해 기술을 발전시켜 극동 지역의 해상 무역을 지배할 수 있게 되었기 때문입니다.

다행스럽게도 “소규모”와 “어려운 문제를 해결하는 것” 사이에는 자연스러운 궁합이 있습니다. 최첨단 기술은 매우 빠른 속도로 발전합니다. 오늘 가치 있는 기술이 몇 년 후에는 아무런 가치도 없는 기술이 되어 버리는 경우도 드물지 않습니다. 소기업들은 이러한 환경에 더 잘 적응할 수 있습니다. 왜냐하면 그들에게는 의사결정과 행동을 늦추는 여러 단계의 관료주의적 조직 구조가 없기 때문입니다. 또한 기술적 혁신은 종종 기존의 방식과는 다른 비정통적인 접근법에서 탄생합니다. 그리고 소기업들은 대기업보다 관습이나 기존 사고방식에 덜 얽매이는 경향이 있습니다.

대기업도 기술 개발을 할 수는 있습니다. 다만 그것을 빠르게 전개할 수 없을 뿐입니다. 기업 규모가 크기 때문에 의사결정과 실행 속도가 느려지고, 기술 혁신에 필요한 특별한 노력을 기울인 직원들에게 그에 상응하는 보상을 제공하는 것도 어렵습니다. 그래서 현실적으로 대기업이 기술 개발을 주도할 수 있는 분야는 막대한 자본이 필요하여 스타트업이 경쟁하기 어려운 분야에 한정되는 경우가 많습니다. 예를 들어 마이크로프로세서, 발전소, 여객기와 같은 분야입니다. 그리고 그러한 분야조차도 대기업은 스타트업이 만들어내는 부품과 기술, 그리고 아이디어에 크게 의존하고 있습니다.

바이오테크놀로지나 소프트웨어 스타트업이 어려운 기술적 문제를 해결하기 위해 존재한다는 것은 분명한 사실입니다. 하지만 저는 겉으로 보기에는 기술과 관련이 없어 보이는 사업에서도 본질적으로는 같은 원리가 적용된다고 생각합니다. 예를 들어, 맥도날드는 “맥도날드 프랜차이즈”라는 시스템을 설계함으로써 거대한 기업으로 성장했습니다. 그 시스템은 한 번 만들어 놓으면 전 세계 어디에서도 동일하게 복제할 수 있는 구조였습니다. 맥도날드 프랜차이즈는 사실상 소프트웨어라고 할 수 있을 정도로 매우 정교한 규칙에 의해 운영됩니다. “한 번 작성하면 어디서나 실행된다(Write once, run everywhere).”는 개념과 비슷합니다. 이와 같은 원리는 월마트에서도 적용됩니다. 샘 월튼 (Sam Walton)이 부자가 된 이유는 단순히 소매업을 했기 때문이 아닙니다. 그는 기존과는 다른 새로운 형태의 매장 시스템을 설계했기 때문에 성공할 수 있었던 것입니다.

어려움을 기준으로 삼아야 하는 것은 회사의 전체 목표를 정할 때만이 아닙니다. 사업을 진행하면서 마주치는 여러 의사결정을 해야 하는 순간에도 마찬가지입니다. Viaweb에서는 “계단을 올라가라(Run Upstairs)”라는 경험 법칙이 있었습니다. 예를 들어 당신이 작고 민첩한 사람인데, 크고 뚱뚱한 불량배에게 쫓기고 있다고 가정해 보겠습니다. 어떤 문을 열었더니 그 앞에 계단이 나타났습니다. 그렇다면 위로 올라가야 할까요, 아니면 아래로 내려가야 할까요? 저라면 위로 올라갈 것입니다. 그 불량배는 아래층으로 내려가는 것이라면 아마 당신만큼 빠르게 달릴 수 있을 것입니다. 하지만 계단을 올라가는 상황에서는 그의 큰 체격이 훨씬 더 큰 불리함으로 작용합니다. 계단을 위로 올라가는 것은 당신에게도 힘든 일입니다. 하지만 그에게는 훨씬 더 힘든 일입니다.

이 원칙을 실제 경영에 적용한다는 것은, 우리가 의도적으로 어려운 문제를 선택했다는 뜻입니다. 예를 들어 우리 소프트웨어에 추가할 수 있는 기능이 두 가지 있고, 두 기능 모두 난이도에 비례하여 같은 가치를 가진다고 가정해 보겠습니다. 그렇다면 우리는 항상 더 어려운 쪽을 선택했습니다. 그것은 단순히 더 가치가 있었기 때문만이 아닙니다. 바로 더 어렵기 때문에 선택했던 것입니다. 우리는 우리보다 규모는 크지만 움직임이 느린 경쟁사들을 일부러 험난한 지형을 따라 우리를 쫓아오도록 만드는 것을 즐겼습니다. 게릴라가 중앙정부군이 쉽게 따라올 수 없는 험준한 산악지대를 선호하듯이, 스타트업 역시 대기업이 쉽게 따라올 수 없는 어려운 영역을 선호합니다. 하루 종일 끔찍할 정도로 어려운 기술적 문제와 씨름하느라 몸과 마음이 완전히 지쳐버렸던 날들이 지금도 기억납니다. 하지만 저는 그런 날일수록 오히려 더 기뻤습니다. 우리에게 어려운 일이라면, 경쟁사에게는 아예 불가능할 가능성이 크다는 것을 알고 있었기 때문입니다.

 

이것은 단순히 스타트업을 잘 운영하는 방법이 아닙니다. 이것이 바로 스타트업이라는 존재의 본질입니다. 벤처캐피털리스트(VC: Venture Capitalist)들은 이 사실을 잘 알고 있으며, 이를 표현하는 용어가 바로 “진입장벽(Barriers to Entry)”입니다. 새로운 아이디어를 가지고 VC를 찾아가 투자를 요청하면, 그들이 가장 먼저 묻는 질문 가운데 하나는 다음과 같습니다. “다른 사람이 이것을 개발하려면 얼마나 어렵습니까?” 다시 말해, “당신과 당신을 뒤쫓을 경쟁자 사이에 얼마나 험난한 길을 만들어 놓았습니까?”라는 뜻입니다.[7] 그리고 당신의 기술이 왜 쉽게 복제될 수 없는지에 대해 설득력 있는 설명을 준비해 두어야 합니다. 그렇지 않으면 대기업이 그 기술의 존재를 알아차리는 순간, 곧바로 자체적으로 같은 기술을 개발할 것입니다. 그리고 그들의 브랜드, 자본력, 강력한 유통망을 앞세워 하룻밤 사이에 당신의 시장을 빼앗아 갈 수도 있을 것입니다. 그것은 마치 탁 트인 평야에서 정규군에게 포위된 게릴라 부대와 같은 처지에 놓이게 되는 상황입니다.

진입장벽을 만드는 한 가지 방법은 특허입니다. 하지만 특허만으로는 충분한 보호를 받을 수 없는 경우도 많습니다. 경쟁사들은 대부분 특허를 우회하는 방법을 찾아냅니다. 설령 그것이 불가능하더라도, 단순히 특허를 침해한 뒤 당신이 소송을 제기하기를 기다릴 수도 있습니다. 대기업은 소송당하는 것을 두려워하지 않습니다. 그들에게는 소송은 일상적인 업무의 일부이기 때문입니다. 또한 그들은 소송이 막대한 비용과 오랜 시간이 들도록 만들 것입니다. 필로 판즈워스 (Philo Farnsworth)라는 사람을 들어본 적이 있습니까? 그는 텔레비전을 발명한 사람입니다. 그럼에도 불구하고 그의 이름을 들어본 적이 없는 이유는 그의 회사가 그 발명으로 돈을 번 회사가 아니었기 때문입니다. [8] 실제로 막대한 수익을 올린 회사는 RCA（Radio Corporation of America）였습니다. 그리고 판즈워스가 자신의 발명에 대한 대가로 얻은 것은 10년에 걸친 특허 소송뿐이었습니다.

여기서도 흔히 그렇듯이, 공격이 최선의 방어입니다. 경쟁사들이 쉽게 복제할 수 없을 정도로 어려운 기술을 개발할 수 있다면, 다른 방어 수단에 의존할 필요가 없습니다. 먼저 어려운 문제를 선택하십시오. 그리고 그 이후의 모든 의사결정 순간마다 더 어려운 선택지를 택하는 것입니다. [9]

 

 

함정

 

만약 일반 직장인보다 더 열심히 일하고 그에 비례하는 보상을 받는 것만의 문제라면, 스타트업을 시작하는 것은 분명히 매우 매력적인 선택일 것입니다. 그리고 어느 정도까지는 일 자체도 훨씬 더 재미있을 것입니다. 대기업 특유의 느린 의사결정 속도, 끝없이 이어지는 회의, 정수기 앞에서의 잡담, 그리고 현장을 제대로 이해하지 못하는 중간관리자 등을 좋아하는 사람은 그리 많지 않을 것입니다.

안타깝게도 여기에는 몇 가지 함정이 있습니다. 그중 하나는 자신이 어느 정도의 수준까지 일할지를 스스로 선택할 수 없다는 것입니다. 예를 들어 “보통 사람보다 두세 배 정도만 더 열심히 일하고, 그만큼만 더 많은 보상을 받고 싶다.”와 같은 선택은 할 수 없습니다. 스타트업을 운영하게 되면, 당신이 얼마나 열심히 일해야 하는지를 결정하는 것은 당신 자신이 아니라 경쟁사들입니다. 그리고 경쟁사들은 거의 예외 없이 같은 결정을 내립니다. “할 수 있는 한, 자신의 한계까지 최대한 열심히 일하는 것.”

또 다른 함정은 보상이 평균적으로는 생산성에 비례하지만, 실제로는 그렇지 않다는 것입니다. 앞에서도 이야기했듯이, 어떤 회사의 성공에도 매우 큰 '운'이라는 요소가 존재합니다. 따라서 현실은 생산성이 30배가 되면 보상도 30배가 된다는 구조가 아닙니다. 실제로는 생산성은 30배가 되었지만, 보상은 0배에서 1,000배까지 크게 달라질 수 있습니다. 평균(mean)이 30배라고 하더라도, 중앙값(median)은 아마도 0일 것입니다. 대부분의 스타트업은 실패합니다. 그것은 인터넷 버블 당시 큰 화제가 되었던 이른바 '반려견 사료 포털 사이트(dogfood portal)' 같은 회사들만의 이야기가 아닙니다. 정말 훌륭한 제품을 개발하고 있었던 스타트업이라도, 개발 기간이 예상보다 조금만 길어져도 자금이 바닥나고 결국 문을 닫게 되는 일은 매우 흔하게 일어납니다.

스타트업은 모기와 같은 존재입니다. 곰은 공격을 받아도 견뎌낼 수 있고, 게는 단단한 껍데기로 자신을 보호할 수 있습니다. 하지만 모기는 다릅니다. 모기는 오직 한 가지 목적, 즉 '반드시 물어서 흡혈에 성공하는 것'을 위해 존재하도록 만들어졌습니다. 방어에는 어떠한 에너지도 쓰지 않습니다. 모기라는 종 전체의 관점에서 보면 모기의 방어 수단은 개체 수가 매우 많다는 것입니다. 수가 많기 때문에 종은 살아남을 수 있습니다. 하지만 그것은 모기 한 마리 한 마리에게는 거의 아무런 위안도 되지 않습니다.

스타트업도 모기와 마찬가지로 '전부 아니면 전무(all-or-nothing)'가 되기 쉬운 존재입니다. 그리고 어느 쪽의 결과를 맞게 될지는 대부분 마지막 순간이 될 때까지 알 수 없습니다. Viaweb도 여러 차례 파산 직전까지 몰렸습니다. 우리 회사의 성장과 하락은 마치 사인 곡선(sine wave)과 같았습니다. 다행히도 우리는 그 곡선의 가장 높은 지점에서 회사를 매각할 수 있었습니다. 하지만 정말 종이 한 장 차이였습니다. 회사를 야후 (Yahoo)에 매각하기 위해 캘리포니아를 방문해 협상하던 중에도, 우리는 새로운 투자 라운드에서 빠지려던 투자자를 설득하기 위해 회의실을 빌려 회사가 살아남기 위해서는 반드시 그 투자가 필요하다고 설명해야 했습니다.

스타트업이 '전부 아니면 전무(all-or-nothing)'라는 특성을 가진 것은 우리가 원했던 일이 아니었습니다. Viaweb의 해커(엔지니어)들은 모두 매우 위험을 회피하는 성향(risk-averse)을 가지고 있었습니다. 만약 복권과 같은 운의 요소 없이, 단지 정말 열심히 일한 만큼 보상을 받을 수 있는 방법이 있었다면 우리는 기꺼이 그것을 선택했을 것입니다. 이론적으로는 '20%의 확률로 1,000만 달러를 받는 것'이 기대값으로는 두 배 더 큽니다. 그럼에도 불구하고 우리는 '100%의 확률로 100만 달러를 받는 것'을 훨씬 더 선호했을 것입니다. 안타깝게도 현재의 비즈니스 세계에는 그런 첫 번째 선택지를 제공하는 곳은 존재하지 않습니다.

그러한 이상에 가장 가까운 방법은 스타트업을 초기 단계에서 매각하는 것입니다. 그렇게 하면 앞으로 더 큰 수익을 얻을 가능성(upside)과 그에 따른 위험을 포기하는 대신, 규모는 작더라도 확실한 보상을 받을 수 있습니다. 우리에게도 그런 기회가 한 번 있었습니다. 하지만 당시의 우리는 어리석게도 그 기회를 놓쳐버렸다고 생각했습니다. 그 이후 우리는 스스로도 우스울 정도로 회사를 팔고 싶어 했습니다. 그 후 약 1년 동안은 누군가 Viaweb에 조금이라도 관심을 보이기만 하면, 우리는 곧바로 회사를 사지 않겠느냐고 제안했습니다. 하지만 아무도 회사를 사려고 하지 않았습니다. 결국 우리는 계속 사업을 이어갈 수밖에 없었습니다.

누군가가 우리 회사를 초기 단계에서 인수했다면, 그것은 인수하는 회사 입장에서 매우 헐값에 좋은 회사를 사는 것과 같았을 것입니다. 하지만 기업을 인수하는 회사들은 반드시 싼 가격의 좋은 안건을 찾는 것이 아닙니다. 스타트업을 인수할 정도로 규모가 큰 기업은 대체로 상당히 보수적입니다. 그리고 그 회사에서 인수 업무를 담당하는 사람들은 그 중에서도 특히 더 보수적인 경우가 많습니다. 왜냐하면 그들은 대부분 경영대학원(비즈니스 스쿨)을 졸업한 뒤 중간에 입사한 유형의 사람들이기 때문입니다. 그들은 위험은 크지만 저렴한 선택보다, 안전한 선택에 더 많은 돈을 지불하는 것을 선호합니다. 그래서 초기 단계의 스타트업을 매각하는 것보다, 비록 높은 프리미엄(웃돈)을 붙여 팔더라도 이미 어느 정도 성장한 스타트업을 매각하는 편이 훨씬 쉽습니다.

 

 

사용자를 확보하라

 

저는 회사를 매각할 수 있다면 그것은 좋은 선택이라고 생각합니다. 회사를 성장시키는 것과 성장한 회사를 계속 경영하는 것은 전혀 다른 일입니다. 회사가 안정적인 성장 단계, 즉 순항 고도에 도달했다면 그 이후에는 대기업이 이어받는 것이 더 나을 수도 있습니다. 또한 자산 관리의 관점에서도 그 편이 더 현명합니다. 회사를 매각하면 자신의 자산을 분산 투자할 수 있기 때문입니다. 만약 당신의 재무 자문가가 고객의 모든 자산을 변동성이 매우 큰 단 하나의 종목에만 투자하고 있다면, 당신은 그 사람을 어떻게 평가하시겠습니까?

그렇다면 어떻게 해야 회사를 인수받을 수 있을까요? 그 답의 대부분은 회사를 팔 생각이 없더라도 당연히 해야 할 일들을 그대로 하는 것입니다. 예를 들어 꾸준히 수익을 내는 회사를 만드는 것입니다. 하지만 회사를 성공적으로 매각하는 것 자체도 하나의 기술(art)입니다. 그리고 우리는 그 기술을 익히기 위해 많은 시간을 투자했습니다.

회사 인수를 검토하는 기업들은 가능하다면 언제나 결정을 최대한 미루려고 합니다. 회사를 성공적으로 매각하는 데 가장 어려운 일은 그들이 실제로 행동하게 만드는 것입니다. 대부분의 사람들에게 가장 강력한 동기는 이익을 얻고 싶다는 기대가 아니라 무언가를 잃을지도 모른다는 두려움입니다. 회사를 인수하려는 기업들에게 가장 강력한 동기는 경쟁사가 먼저 당신의 회사를 인수해 버릴지도 모른다는 가능성입니다. 실제로 우리 경험으로는, 이런 상황이 되면 CEO(Chief Executive Officer)들은 야간 항공편(red-eye flight)까지 타고서라도 달려오게 됩니다. 그 다음으로 큰 동기는, 지금 인수하지 않으면 그 회사가 계속 빠르게 성장하여 나중에는 훨씬 더 비싼 가격을 지불해야 할 수도 있고, 혹은, 심지어 우리 회사의 경쟁사가 될 수도 있다."는 걱정입니다.

두 경우 모두 결국 모든 것은 ‘사용자’로 귀결됩니다. 회사를 인수하려는 기업이라면 당신의 기술을 철저히 조사하고, 그 가치를 스스로 판단할 것이라고 생각할 수도 있습니다. 하지만 실제로는 전혀 그렇지 않습니다. 그들이 가장 중요하게 보는 것은 당신이 얼마나 많은 사용자를 확보하고 있는가입니다。

결국 인수하려는 기업들은 사실상 "가장 뛰어난 기술을 가진 회사가 어디인지는 고객들이 알고 있을 것이다."라고 생각합니다. 그리고 이 생각은 겉보기만큼 어리석은 판단이 아닙니다. 사용자야말로 당신이 진정한 부(가치)를 창출했다는 사실을 증명하는 유일한 확실한 증거이기 때문입니다. 부(가치)란 사람들이 원하는 것입니다. 만약 사람들이 당신의 소프트웨어를 사용하지 않는다면, 그 이유는 단순히 마케팅을 잘하지 못했기 때문만은 아닐 수도 있습니다. 어쩌면 사람들이 정말 원하는 것을 아직 만들지 못했기 때문일지도 모릅니다.

벤처캐피털리스트(VC)들은 투자 대상을 평가할 때 주의해야 할 위험 신호들의 목록을 가지고 있습니다. 그중에서도 가장 대표적인 위험 신호 중 하나는, 사용자를 만족시키는 것보다 기술자 자신이 흥미를 느끼는 기술적 문제를 해결하는 데만 몰두하는 이른바 "테크노위니(techno-weenies)"가 운영하는 회사입니다.　스타트업에서는 단순히 문제를 해결하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 사용자들이 정말 해결되기를 원하는 문제를 해결하는 것이 핵심입니다.

그래서 저는 인수 기업들이 하는 것처럼, 사용자를 판단 기준으로 삼아야 한다고 생각합니다. 스타트업을 사용자 수를 성과 지표로 삼아 최적화해 나가는 하나의 문제라고 생각해 보십시오. 소프트웨어를 최적화해 본 사람이라면 누구나 알듯이, 최적화에서 가장 중요한 것은 ‘측정’입니다. 프로그램의 어느 부분이 느린지, 무엇을 고치면 더 빨라질지를 감으로 추측하면 대부분의 경우 그 예상은 빗나갑니다.

사용자 수는 완벽한 판단 지표는 아닐 수도 있습니다. 하지만 완벽에 가장 가까운 지표인 것은 분명합니다. 인수 기업들이 중요하게 생각하는 것도 사용자 수입니다. 매출 역시 사용자 수에 크게 좌우됩니다. 경쟁사를 긴장하게 만드는 것도 사용자 수입니다. 기자들과 앞으로의 잠재 사용자들에게 깊은 인상을 주는 것도 결국 사용자 수입니다. 아무리 뛰어난 기술력을 가지고 있더라도, 어떤 문제를 해결하는 것이 중요한가에 대한 자신의 선입견이나 판단을 기준으로 삼는 것보다 사용자 수를 기준으로 삼는 것이 훨씬 더 나은 판단 기준이라고 할 수 있습니다.

또한 스타트업을 최적화 문제로 바라보면 얻을 수 있는 장점은 이뿐만이 아닙니다. 그중 하나는 벤처캐피털리스트(VC)들이 당연하게 경계하는 또 하나의 함정, 즉 제품 개발에 너무 오랜 시간을 들이는 것을 피할 수 있다는 것입니다. 이것은 개발자(해커)라면 이미 피해야 할 것으로 잘 알고 있는 "성급한 최적화(premature optimization)"와 같은 개념이라고 생각하면 이해하기 쉽습니다. 우선 가능한 한 빨리 버전 1.0을 세상에 내놓으십시오. 실제로 사용자가 생겨 그들의 반응을 측정할 수 있기 전까지는, 당신이 하고 있는 최적화는 모두 추측에 근거한 것에 불과합니다.

여기서 항상 염두에 두어야 할 것은 "부(가치)란 사람들이 원하는 것이다."라는 근본 원칙입니다. 부를 창출하여 부자가 되고 싶다면, 먼저 사람들이 무엇을 원하는지를 알아야 합니다. 하지만 실제로 고객을 진심으로 만족시키는 데 노력하는 기업은 놀랄 만큼 적습니다. 당신도 매장에 들어가거나 회사에 전화를 걸 때, "또 귀찮은 일이 생기겠구나."라는 불안감을 느껴본 적이 얼마나 많습니까? 전화 안내에서 "고객님의 전화는 저희에게 매우 소중합니다. 잠시만 기다려 주십시오."라는 안내가 나올 때, "다행이다. 이제 모든 일이 잘 해결되겠구나."라고 생각해 본 적이 있습니까?

레스토랑에서는 가끔 음식을 태워 손님에게 내놓더라도 가게가 당장 망하지는 않습니다. 하지만 기술 분야에서는 하나의 제품을 만들면 그대로 모든 사용자가 그것을 사용하게 됩니다. 따라서 사람들이 원하는 것과 당신이 실제로 제공하는 것 사이에 조금이라도 차이가 있다면, 그 영향은 몇 배로 커집니다. 고객을 만족시키는 것도, 고객을 한꺼번에 실망시키는 것도 동시에 일어나는 것입니다. 그리고 사람들이 진정으로 원하는 것에 가까워질수록, 당신이 창출하는 부(가치)도 그만큼 더 커집니다.

 

 

부와 권력

 

부(가치)를 창출하는 것만이 부자가 되는 유일한 방법은 아닙니다. 오히려 인류 역사 대부분의 기간 동안에는 그것이 가장 일반적인 방법조차 아니었습니다. 불과 몇 세기 전까지만 해도 부의 주요 원천은 광산, 노예와 농노, 토지, 그리고 가축이었습니다. 그리고 이러한 것들을 단기간에 손에 넣을 수 있는 방법은 상속, 결혼, 정복, 또는 몰수 정도밖에 없었습니다. 이러한 역사적 배경 때문에 부는 자연스럽게 좋지 않은 이미지를 갖게 되었습니다.

이후 두 가지 큰 변화가 일어났습니다. 첫 번째는 "법의 지배(rule of law)"가 확립된 것입니다. 세계 역사 대부분의 기간 동안에는 어렵게 재산을 모았더라도 지배자나 그의 부하들이 어떻게든 그것을 빼앗아 갔습니다. 하지만 중세 유럽에서는 이전과는 다른 새로운 변화가 일어났습니다. 상인과 제조업자라는 새로운 계층의 사람들이 도시로 모여들기 시작한 것입니다. [10] 그들은 힘을 합침으로써 지역의 봉건 영주에 맞설 수 있게 되었습니다. 그 결과 이렇게 해서 인류 역사상 처음으로 "괴롭힘을 일삼는 강한 사람들이 약자들의 점심값을 빼앗는" 일이 더 이상 통하지 않게 되었습니다. 이것은 사람들에게 엄청난 동기부여가 되었고, 아마도 두 번째 큰 변화인 산업혁명을 일으킨 가장 중요한 원인이 되었을 것입니다.

산업혁명의 원인에 대해서는 지금까지 매우 많은 논의가 이루어져 왔습니다. 그러나 재산을 축적한 사람들이 그것을 빼앗길 걱정 없이 평온하게 누릴 수 있어야 한다는 점은, 충분조건은 아니었을지라도, 분명 필요조건이었을 것입니다. [11] 그 근거 중 하나는 소련(Soviet Union)처럼 과거의 체제로 돌아가려 했던 국가들과, 그 정도의 차이는 덜하지만 1960년대부터 1970년대 초까지 노동당 정부 아래에 있던 영국(Britain)에서도 비슷한 현상이 나타났습니다. 부를 얻을 수 있다는 동기를 없애면 기술 혁신은 결국 멈춰 버립니다.

경제적인 관점에서 스타트업이 무엇인지 다시 생각해 보십시오. 스타트업은 "나는 더 빠르게 일하고 싶다."라고 말하는 하나의 방식입니다. 50년 동안 정기적인 급여를 받으며 조금씩 돈을 모으는 대신, 가능한 한 짧은 시간 안에 그것을 이루고 싶다는 생각입니다. 따라서 사람들이 부를 축적하는 것을 허용하지 않는 정부는, 사실상 "천천히 일하라."고 명령하는 것과 다르지 않습니다. 50년에 걸쳐 300만 달러를 버는 것은 허용하지만, 2년 만에 같은 300만 달러를 벌 수 있을 만큼 열심히 일하는 것은 허용하지 않는 것입니다. 이것은 마치 "저는 열 배 더 열심히 일할 테니 급여도 열 배로 올려 주십시오."라고 회사 상사에게 말할 수 없는 것과 비슷합니다. 다만 한 가지 다른 점은, 회사의 상사라면 직접 회사를 창업함으로써 벗어날 수 있지만, 정부는 그렇게 해서 피할 수 있는 상대가 아니라는 것입니다.

천천히 일하는 것의 문제는 기술 혁신의 속도가 느리게 이루어진다는 데만 있는 것이 아닙니다. 더 큰 문제는 기술 혁신 자체가 거의 일어나지 않게 된다는 것입니다. 정말 어려운 문제에 일부러 도전하는 사람들은, 속도라는 이점을 최대한 활용해 큰 가치를 만들어 내려는 사람들뿐입니다. 새로운 기술을 개발하는 일은 정말 고된 작업입니다. 에디슨의 말처럼, 그것은 "천재는 1%의 영감과 99%의 노력으로 이루어진다." 는 것입니다. 부를 얻을 수 있다는 동기가 없다면, 그런 일을 기꺼이 하려는 사람은 아무도 없습니다. 엔지니어들은 전투기나 달 탐사 로켓과 같이 화려한 프로젝트라면 평범한 급여를 받고도 기꺼이 일합니다. 하지만 전구나 반도체처럼 겉보기에는 평범하지만 사회에 꼭 필요한 기술은 기업가들에 의해 개발되어야 합니다.

스타트업은 지난 수십 년 동안 실리콘밸리(Silicon Valley)에서만 갑자기 나타난 새로운 현상이 아닙니다. 사람들이 가치(부)를 창출함으로써 부자가 될 수 있게 된 이후, 그것을 이루어 낸 사람들은 시대를 초월해 모두 본질적으로 같은 공식을 사용해 왔습니다. 그것이 바로 "측정과 지렛대"입니다. 여기서 "측정"은 소수의 인원이 함께 일하는 데서 나오고, "지렛대"는 새로운 기술과 방법을 개발하는 데서 나옵니다. 그 공식은 1200년경의 피렌체(Florence)에서도 오늘날의 산타클라라(Santa Clara)에서도 그 성공의 공식은 본질적으로 똑같습니다.

이 점을 이해하면 한 가지 중요한 질문에 답하는 데 도움이 될지도 모릅니다. 왜 유럽(Europe)은 그토록 강력해졌을까요? 유럽의 지리적 조건에 어떤 특별한 요인이 있었던 것일까요? 아니면 유럽인들이 인종적으로 어떤 면에서 더 우월했기 때문일까요? 혹은 그들의 종교 때문이었을까요? 그 답, 적어도 직접적인 원인은 유럽인들이 하나의 강력하고 새로운 생각의 흐름을 탔기 때문일지도 모릅니다. 그것은 많은 돈을 번 사람들이 자신이 번 부를 그대로 보유할 수 있도록 허용하는 생각이었습니다.

일단 그것이 허용되면, 부자가 되고 싶은 사람들은 남의 부를 빼앗는 대신 새로운 가치(부)를 창출함으로써 부자가 될 수 있게 됩니다. 그 결과로 이루어진 기술 발전은 경제적 풍요를 가져다줄 뿐만 아니라 군사력의 향상으로도 이어집니다. 스텔스 전투기(Stealth aircraft)의 기반이 된 이론은 사실 소련의 한 수학자가 개발한 것이었습니다. 하지만 소련에는 컴퓨터 산업이 충분히 발전하지 못했기 때문에, 그 이론은 결국 이론에 머물렀습니다. 실제 항공기를 설계하기 위해 필요한 방대한 계산을 충분히 빠른 속도로 수행할 수 있는 컴퓨터 하드웨어가 없었기 때문입니다.

그런 의미에서 냉전(Cold War)은 제2차 세계대전(World War II), 그리고 더 나아가 근현대의 대부분의 전쟁과 같은 교훈을 우리에게 가르쳐 줍니다. 군인과 정치인으로 이루어진 지배계급이 기업가들을 억압하도록 내버려 두어서는 안 된다는 것입니다. 개인을 부유하게 만드는 바로 그 원리가 국가를 강하게 만드는 원리이기도 합니다. 약자들의 점심값을 빼앗지 말고, 그들이 자신의 점심값을 지킬 수 있도록 하면, 결국 그 나라가 세계를 이끌게 됩니다.

 

 

주석

 

[1] 스타트업에서만 얻기 쉬운 중요한 가치 중 하나는 “방해받지 않는 환경”입니다. 업무의 종류에 따라 요구되는 시간 단위는 서로 다릅니다. 예를 들어 원고를 교정하는 사람이라면, 15분마다 한 번씩 방해를 받더라도 생산성 손실은 크지 않을 수 있습니다.

하지만 해킹(프로그래밍)의 경우에는 그 시간 단위가 매우 깁니다. 하나의 문제를 머릿속에 완전히 올려놓는 데만 한 시간이 걸릴 수도 있습니다. 그렇기 때문에 인사팀에서 작성하지 않은 서류에 대해 전화가 오는 것만으로도 매우 큰 비용이 발생할 수 있는 것입니다. 바로 그렇기 때문에 해커들이 화면에서 시선을 돌려 질문에 답할 때 그렇게 불안하고 날카로운 눈빛을 보내는 이유입니다. 그들의 머릿속에서는 거대한 카드 탑이 금방이라도 무너질 듯 흔들리고 있기 때문입니다. 해커들은 단지 방해받을 가능성이 존재한다는 사실만으로도 어려운 프로젝트를 시작하는 것 자체를 꺼리게 됩니다. 이것이 그들이 늦은 밤에 작업하는 경향이 있는 이유이며, 또한 칸막이 사무실 환경에서는 훌륭한 소프트웨어를 만드는 것이 거의 불가능한 이유입니다(늦은 밤 시간대를 제외하면 말입니다). 스타트업의 큰 장점 중 하나는 아직 “당신의 작업을 방해하는 사람들”이 존재하지 않는다는 점입니다. 인사 부서도 없고, 따라서 제출해야 할 서류도 없으며, 그것 때문에 전화를 걸어오는 사람도 없습니다.

 

[2] 스타트업에서 일하는 사람들이 대기업에서 일하는 사람들보다 20배 혹은 30배  더 높은 생산성을 가질 수 있다는 이야기를 들으면, 대기업 경영진들은 자연스럽게 “우리 직원들도 그렇게 일하게 만들려면 어떻게 해야 할까”라고 생각하게 됩니다. 답은 단순합니다. 그에 걸맞은 보상을 지급하면 되는 것입니다. 대부분의 기업은 내부적으로 보면 마치 공산주의 국가처럼 운영되고 있습니다. 만약 자유시장을 진심으로 믿는다면, 왜 자신의 회사를 자유시장처럼 운영하지 않는 것일까요?

가설: 기업은 각각의 구성원이 자신이 창출한 가치에 비례하여 보상을 받을 때 가장 높은 수익성을 가지게 됩니다.

 

[3] 비교적 최근까지도 정부조차 돈과 부의 차이를 제대로 이해하지 못하는 경우가 있었습니다. 애덤 스미스(Adam Smith)는 『국부론(The Wealth of Nations)』 제5편 제1장(v:i)에서 금이나 은의 해외 반출을 금지함으로써 자국의 “부”를 지키려 했던 여러 국가들에 대해 언급하고 있습니다. 하지만 교환 수단인 화폐를 더 많이 보유한다고 해서 국가가 더 부유해지는 것은 아닙니다. 동일한 양의 실질적 부를 두고 더 많은 돈이 움직이게 되면, 결국 발생하는 것은 물가 상승뿐입니다.

 

[4] “부(wealth)”라는 단어에는 다양한 의미가 있으며, 그 모든 의미가 물질적인 것은 아닙니다. 여기서 제가 이야기하고자 하는 것은 “진정한 부란 무엇인가”와 같은 철학적인 논의가 아닙니다. 제가 다루고 있는 것은 “부”라는 단어의 특정하고 다소 기술적인 의미입니다. 즉, 사람들이 돈을 지불하고서라도 얻고 싶어 하는 것을 의미합니다.

이것은 연구할 가치가 있는 매우 흥미로운 형태의 부입니다. 왜냐하면 그것은 실제로 당신을 굶주리지 않게 만들어 주는 종류의 부이기 때문입니다. 그리고 사람들이 무엇에 돈을 지불할지는 당신이 아니라 그들에 의해 결정됩니다.

사업을 시작할 때 사람들은 쉽게 “고객들도 내가 좋아하는 것을 원할 것이다”라고 생각하게 됩니다. 인터넷 버블 시절, 저는 야외 활동을 좋아한다는 이유로 “아웃도어 포털” 사업을 시작하려는 한 여성을 만난 적이 있습니다. 그렇다면 야외 활동을 좋아하는 사람이 실제로 시작해야 할 사업은 무엇일까요? 고장 난 하드디스크에서 데이터를 복구하는 사업입니다.

그 둘 사이에 어떤 연관이 있을까요? 전혀 없습니다. 바로 그것이 제가 말하고자 하는 핵심입니다. 만약 당신이 부를 창출하고자 한다면(여기서 말하는 것은 “굶지 않고 살아가기 위한” 좁고 기술적인 의미입니다), 자신이 좋아하는 것을 중심으로 세운 계획에 대해서는 특히 더 의심해볼 필요가 있습니다. 왜냐하면 바로 그런 영역에서야말로 당신이 가치 있다고 생각하는 것과 다른 사람들이 가치 있다고 생각하는 것이 가장 어긋날 가능성이 높은 영역이기 때문입니다.

 

[5] 일반적인 자동차 복원 작업에서는 환경에 약간의 부담을 주게 되므로, 결과적으로 다른 사람들을 아주 미세하게 더 가난하게 만들 가능성이 있다고 볼 수도 있습니다. 물론 환경적 비용은 반드시 고려되어야 합니다. 하지만 그렇다고 해서 부의 창출이 제로섬 게임이 되는 것은 아닙니다. 예를 들어 단순히 나사가 풀려 고장 난 기계를 수리하는 경우에는, 추가적인 환경 부담 없이도 부를 창출할 수 있습니다.

 

[5b] 이 에세이는 Firefox가 등장하기 전에 작성된 글입니다.

 

[6] 많은 사람들이 20대 초반에 혼란과 우울감을 경험합니다. 대학 시절이 훨씬 더 즐거웠던 것처럼 느껴지기 때문입니다. 하지만 그것은 당연한 일입니다. 겉으로 보이는 유사성에 속지 마십시오. 당신은 “손님”의 입장에서 “일하는 사람”의 입장으로 이동한 것입니다. 물론 이 새로운 세계에서도 충분히 즐거움을 찾을 수 있습니다. 예를 들어 이제는 “관계자 외 출입금지”라고 적힌 문 너머로 들어갈 수 있게 됩니다. 하지만 이러한 변화는 처음에는 상당한 충격으로 다가옵니다. 그리고 그 변화를 스스로 인식하지 못하고 있다면, 그 충격은 더욱 크게 느껴질 것입니다.

 

[7] VC(벤처캐피털리스트)들이 “다른 스타트업이 우리 소프트웨어를 복제하려면 얼마나 걸릴 것이라고 생각합니까?”라고 물으면, 우리는 항상 “아마도 아예 복제 자체가 불가능할 것입니다.”라고 대답하곤 했습니다. 지금 생각해 보면, 그런 대답은 우리를 세상 물정을 모르는 사람들이거나 거짓말을 하는 사람들로 생각했을지도 모릅니다.

 

[8] 실제로 하나의 기술에 단 한 명의 명확한 발명자가 존재하는 경우는 거의 없습니다. 따라서 일반적으로 우리가 어떤 물건의 “발명자” (전화기, 조립 라인, 비행기, 전구, 트랜지스터 등)를 알고 있다면, 그것은 그 발명자의 회사가 그 기술로 돈을 벌었고, 그 회사의 홍보(PR) 담당자들이 그 이야기를 널리 알리기 위해 열심히 노력했기 때문인 경우가 대부분입니다. 반대로 어떤 기술의 발명자 (자동차, 텔레비전, 컴퓨터, 제트엔진, 레이저 등)를 우리가 모른다면, 그 이유는 그 기술로 다른 회사들이 그 기술로 대부분의 돈을 벌었기 때문입니다.

 

[9] 이 생각은 인생 전반에도 적용될 수 있는 좋은 원칙입니다. 만약 두 가지 선택지가 있다면, 더 어려운 쪽을 선택하십시오. 예를 들어 달리기를 하러 나갈지, 아니면 집에서 TV를 볼지 고민된다면 달리기를 하세요. 이 방법이 이렇게 효과적인 이유는 아마도 두 가지 선택지 가운데 하나가 더 어려운데도 다른 한쪽을 고민하는 유일한 이유가 게으름이기 때문입니다. 사실 당신은 마음속 깊은 곳에서 무엇이 올바른 선택인지 이미 알고 있습니다. 이 방법은 단지 그 사실을 스스로 인정하도록 만들어 주는 것뿐입니다.

 

[10] 중산층이 처음 등장한 곳이 강력한 중앙정부가 없었던 북부 이탈리아와 저지대 국가들(Low Countries)이었다는 것은 아마도 우연이 아닐 것입니다. 당시 이 두 지역은 세계에서 가장 부유한 지역이었으며, 이후 르네상스 문명이 이곳에서 유럽 전역으로 퍼져 나간 두 개의 중심지가 되었습니다. 오늘날 이 지역들이 더 이상 그러한 역할을 하지 않는 이유는, 미국과 같은 다른 나라들이 그들이 발견한 원칙에 더욱 충실하게 이어받았기 때문입니다.

 

[11] 실제로는 그것만으로도 충분조건이었을지도 모릅니다. 하지만 그렇다면 왜 산업혁명은 더 일찍 일어나지 않았을까요? 가능한 답은 두 가지가 있습니다. 그리고 이 두 가지는 서로 모순되지 않습니다.

(a) 사실은 더 일찍부터 시작되고 있었다는 것입니다. 산업혁명은 단 한 번의 사건이 아니라 연속적으로 일어난 여러 혁명 가운데 하나였을 뿐입니다.

(b) 또 다른 답은 중세 도시에서 독점과 길드(guild)의 규제가 새로운 생산 방식의 발전을 초기에 늦추었기 때문이라는 것입니다.

 

 

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