HOW TO MAKE WEALTH_Technology = Leverage テクノロジー ＝ レバレッジ 기술 = 레버리지

 <START Date: Sunday, January 12, 2025>

<Release Date: Sunday, July 5, 2026>

＜開始日：2025年1月12日（日）＞

＜配信日：2026年7月5日（日）＞

<시작일: 2025년1월 12일 (일요일)>

<배포일: 2026년7월 5일 (일요일)>

 

HOW TO MAKE WEALTH

富を築く方法

부를 만드는 방법

 

Written by Paul Graham

著者：ポール・グレアム

저자: 폴 그레이엄

https://paulgraham.com/wealth.html

 

Japanese and Korean translation by DONG WOOK KIM

日本語訳：金　東煜

우리말 번역: 김동욱

 

 

＜表記について＞

1. 原文をしっかり理解するために、英語の勉強がてら気になる英単語には（）として日本語の意味を追記しました。

2. 英語の熟語には下線を引き、青色で表記しました。

3. 重要だと感じた文書は太字で強調しております。特に重要だと思っている文書（考え方）には、赤の太字で協調しております。

<표기 방식에 대하여>

1. 원문을 확실히 이해하기 위해, 영어 공부를 겸하여 신경 쓰이는 영어 단어에는 ()로 . 일본어 뜻을 추가하였습니다.

2. 영어 숙어에는 밑줄을 긋고, 파란색으로 표기하였습니다.

3. 중요하다고 느낀 문장은 굵게 강조하였습니다. 특히, 중요하다고 느끼는 문장 (생각)은 빨간색 굵은 글씨로 강조하였습니다.

<About the Notation>

1. To fully understand the original text, I added the Japanese meanings of English words that caught my attention in parentheses ().

2. English idioms are underlined and displayed in blue.

3. Sentences that I found particularly important are emphasized in bold. Sentences (ideas) that I consider particularly important are emphasized in bold red.

 

 

Source：https://paulgraham.com/wealth.html

 

 

Technology = Leverage テクノロジー ＝ レバレッジ 기술 = 레버리지

 

Startups offer anyone(誰か、誰でも) a way to be in a situation with measurement and leverage. They allow(許す、許可する、認める) measurement because they're small, and they offer(申す出る、提示する、提案する、示す) leverage because they make money by inventing(発明する、考案する) new technology.

スタートアップは、誰にでも「測定」と「レバレッジ」の両方を備えた環境に身を置く機会を提供します。スタートアップが「測定」を可能にするのは、その規模が小さいからです。そして、「レバレッジ」を提供できるのは、新しいテクノロジーを発明することで収益を生み出しているからです。

스타트업은 누구에게나 “측정”과 “레버리지”를 모두 갖춘 환경에 있을 수 있는 기회를 제공합니다. 스타트업이 “측정”을 가능하게 하는 이유는 규모가 작기 때문입니다. 그리고 “레버리지”를 제공할 수 있는 이유는 새로운 기술을 발명함으로써 수익을 창출하기 때문입니다.

 

What is technology? It's technique(腕前、手腕、技量). It's the way we all do things. And when you discover(発見する、発掘する、見出す) a new way to do things, its value is multiplied(かける、乗じる、増やす) by all the people who use it. It is the proverbial(諺の、よく知られている、有名な) fishing rod(棒、竿)(釣竿), rather than the fish. That's the difference between a startup and a restaurant or a barber shop. You fry eggs or cut hair one customer at a time. Whereas if you solve a technical problem that a lot of people care about, you help everyone who uses your solution. That's leverage.

テクノロジーとは何でしょうか。それは「やり方(Technique)」です。つまり、私たちが物事を行う方法そのものが技術なのです。そして、もしあなたが新しいやり方を発見したなら、その価値はそれを利用するすべての人によって何倍にも増幅されます。それは、ことわざで言うところの「魚」ではなく、「釣り竿」のようなものです。ここに、スタートアップとレストランや理髪店との大きな違いがあります。レストランでは卵料理を作るにしても、一度にサービスできるのは一人の顧客だけです。理髪店でも、一度に髪を切れるのは一人の顧客だけです。しかし、多くの人々が抱えている技術的な問題を解決した場合、その解決策を利用するすべての人を助けることができます。それこそがレバレッジなのです。

기술(Technology)이란 무엇일까요? 그것은 바로 방법(Technique)입니다. 즉, 우리가 어떤 일을 수행하는 방법 자체가 기술을 의미합니다. 그리고 만약 당신이 새로운 방법을 발견한다면, 그 가치는 그것을 사용하는 모든 사람들에 의해 몇 배, 몇십 배로 증폭됩니다. 이는 흔히 말하는 “물고기”가 아니라 “낚싯대”에 해당합니다. 바로 여기에 스타트업과 식당 또는 이발소의 큰 차이가 있습니다. 식당에서는 계란 요리를 만든다고 해도 한 번에 한 명의 고객만 서비스를 받을 수 있습니다. 이발소 역시 한 번에 한 명의 고객의 머리만 자를 수 있습니다. 하지만 많은 사람들이 필요로 하는 기술적 문제를 해결한다면, 당신의 그 해결책을 사용하는 모든 사람을 도울 수 있습니다. 이것이 바로 레버리지입니다.

 

If you look at history, it seems that most people who got rich by creating wealth did it by developing new technology. You just can't fry eggs or cut hair fast enough. What made the Florentines(フィレンツェの) rich in 1200 was the discovery of new techniques for making the high-tech product of the time, fine woven(織った、織物) cloth. What made the Dutch(オランダ人、オランダ語) rich in 1600 was the discovery(発見) of shipbuilding(造船) and navigation(航行、後悔) techniques that enabled them to dominate(～を支配する、影響を及ぼす) the seas of the Far East.

歴史を振り返ってみると、自ら富を創造することで裕福になった人々の多くは、新しいテクノロジーを開発することによってそれを成し遂げてきたように見えます。卵を焼いたり髪を切ったりするだけでは、十分な速さで富を生み出すことはできません。1200年頃にフィレンツェの人々が豊かになったのは、当時のハイテク製品であったとも言える高品質な織物を製造するための新しい技術を発見したからです。また、1600年頃にオランダ人が豊かになったのは、造船技術や航海技術を発展させ、それによって極東の海域における海上貿易を支配できるようになったからでした。

역사를 돌아보면, 스스로　부를 창출하여 부자가 된 사람들의 대부분은 새로운 기술을 개발함으로써 그것을 이루어낸 것처럼 보입니다.　계란을 굽거나 머리를 자르는 것만으로는 충분히 빠르게 부를 만들어낼 수 없습니다.　1200년경 피렌체 사람들이 부유해진 이유는 당시의 첨단 제품이라 할 수 있었던 고급 직물을 생산하는 새로운 기술을 발견했기 때문입니다.　1600년경 네덜란드 사람들이 부유해진 이유는 조선 기술과 항해 기술을 발전시켜 극동 지역의 해상 무역을 지배할 수 있게 되었기 때문입니다.

 

Fortunately there is a natural fit between smallness and solving hard problems. The leading edge(端、ヘリ) of technology(最先端技術) moves fast. Technology that's valuable today could be worthless(価値のない、無価値の、役立たずの) in a couple years. Small companies are more at home(精通して、扱いなれて、造詣が深くて) in this world, because they don't have layers(層、レイヤー) of bureaucracy(官僚制度、官僚組織) to slow them down. Also, technical advances tend to come from unorthodox(型破りの、例外的な、異例の) approaches, and small companies are less constrained(強いる、強要する、制約する) by convention(習慣、慣例).

幸いなことに、「小規模であること」と「難しい問題を解決すること」の間には、自然な相性があります。最先端のテクノロジーは非常に速いスピードで進化しています。今日価値のある技術が、数年後にはまったく価値を失っていることも珍しくありません。小さな企業は、このような世界においてより適応しやすい存在です。なぜなら、彼らには意思決定や行動を遅らせる何層もの官僚的な組織階層が存在しないからです。また、技術的なブレークスルーは、しばしば従来とは異なる発想やアプローチから生まれます。そして小規模な企業は、大企業に比べて慣習や既成概念に縛られにくいのです。

다행스럽게도 “작은 규모”와 “어려운 문제를 해결하는 것” 사이에는 자연스러운 궁합이 있습니다. 최첨단 기술은 매우 빠른 속도로 발전합니다. 오늘 가치 있는 기술이 몇 년 후에는 아무런 가치도 없는 기술이 되어 버리는 경우도 드물지 않습니다. 작은 기업들은 이러한 환경에 더 잘 적응할 수 있습니다. 왜냐하면 그들에게는 의사결정과 행동을 늦추는 여러 단계의 관료주의적 조직 구조가 없기 때문입니다. 또한 기술적 혁신은 종종 기존의 방식과는 다른 비정통적인 접근법에서 탄생합니다. 그리고 작은 기업들은 대기업보다 관습이나 기존 사고방식에 덜 얽매이는 경향이 있습니다.

 

Big companies can develop technology. They just can't do it quickly. Their size makes them slow and prevents(防ぐ、阻む) them from rewarding(やりがいがある、割に合う、見仮としての) employees for the extraordinary(異常な、桁外れの、並外れの、特別の) effort required. So in practice(実際には、現実面では) big companies only get to develop technology in fields where large capital requirements prevent startups from competing(矛盾する、両立しない、競合の) with them, like microprocessors(超小型演算装置), power plants(発電所), or passenger(乗客、旅客) aircraft(旅客機). And even in those fields they depend heavily(重く、大量に、大幅に) on(～に依存するところが大きい、～の依存度が高い、～によって大いに左右される) startups for components and ideas.

大企業でも技術開発を行うことはできます。ただし、それを迅速に行うことができないだけです。企業規模が大きいために意思決定や行動の速度が遅くなり、また、技術開発に必要な並外れた努力に対して、従業員へ十分な報酬を与えることも難しくなります。そのため現実には、大企業が技術開発を主導できるのは、莫大な資本が必要でスタートアップが競争に参加しにくい分野に限られることが多くなります。例えば、マイクロプロセッサ、発電所、旅客機などの分野です。そして、そのような分野でさえ、大企業はスタートアップが生み出す部品や技術、アイデアに大きく依存しています。

대기업도 기술 개발할 수는 있습니다. 다만 그것을 빠르게 할 수 없을 뿐입니다. 기업 규모가 크기 때문에 의사결정과 실행 속도가 느려지고, 기술 혁신에 필요한 특별한 노력을 기울인 직원들에게 그에 상응하는 보상을 제공하는 것도 어렵습니다. 그래서 현실적으로 대기업이 기술 개발을 주도할 수 있는 분야는 막대한 자본이 필요하여 스타트업이 경쟁하기 어려운 분야에 한정되는 경우가 많습니다. 예를 들어 마이크로프로세서, 발전소, 여객기와 같은 분야입니다. 그리고 그러한 분야조차도 대기업은 스타트업이 만들어내는 부품과 기술, 그리고 아이디어에 크게 의존하고 있습니다.

 

It's obvious that biotech(生命工学) or software startups exist to solve hard technical problems, but I think it will also be found to be true in businesses that don't seem to be about technology. McDonald's, for example, grew big by designing a system, the McDonald's franchise(参政権、営業許可、営業販売権), that could then be reproduced(再生する、再現する、複製する) at will all over the face of the earth. A McDonald's franchise is controlled by rules so precise that it is practically(実質的に、実用的に) a piece of software. Write once, run everywhere. Ditto(同上、前と同様に、繰り返す) for Wal-Mart. Sam Walton got rich not by being a retailer(小売業者、小売店), but by designing a new kind of store.

バイオテクノロジーやソフトウェアのスタートアップが、難しい技術的問題を解決するために存在していることは明らかです。しかし私は、一見するとテクノロジーとは関係なさそうなビジネスについても、本質的には同じことが当てはまると考えています。例えば、マクドナルドは、「マクドナルド・フランチャイズ」という仕組みを設計したことで巨大企業へと成長しました。その仕組みは、一度作れば世界中のどこにでも同じ形で再現できるものでした。マクドナルドのフランチャイズは、まるでソフトウェアと言えるほど極めて細かく定められたルールによって管理されています。「一度書けば、どこでも動く（Write once, run everywhere）」のです。同じことはウォルマートにも当てはまります。サム・ウォルトン（Sam Walton）が裕福になったのは、小売業者として優れていたからではありません。彼は、新しいタイプの店舗システムを設計したことによって成功したのです。

바이오테크놀로지나 소프트웨어 스타트업이 어려운 기술적 문제를 해결하기 위해 존재한다는 것은 분명한 사실입니다. 하지만 저는 겉으로 보기에는 기술과 관련이 없어 보이는 사업에서도 본질적으로는 같은 원리가 적용된다고 생각합니다. 예를 들어, 맥도날드는 “맥도날드 프랜차이즈”라는 시스템을 설계함으로써 거대한 기업으로 성장했습니다. 그 시스템은 한 번 만들어 놓으면 전 세계 어디에서든 동일하게 복제할 수 있는 구조였습니다. 맥도날드 프랜차이즈는 사실상 소프트웨어라고 할 수 있을 정도로 매우 정교한 규칙에 의해 운영됩니다. “한 번 작성하면 어디서나 실행된다(Write once, run everywhere).”는 개념과 비슷합니다. 이와 같은 원리는 월마트에서도 적용됩니다. 샘 월튼 (Sam Walton)이 부자가 된 이유는 단순히 소매업을 했기 때문이 아닙니다. 그는 기존과는 다른 새로운 형태의 매장 시스템을 설계했기 때문에 성공할 수 있었던 것입니다.

 

Use difficulty as a guide not just in selecting(選択) the overall(端から端までの、全体の、総合的な) aim of your company, but also at decision points along the way(ここに至るまで、これまでに、進行中に). At Viaweb one of our rules of thumb(親指)(経験則、経験的な常識) was run upstairs(2階、上階)(2階へ駆け登る). Suppose(仮定する、想定する) you are a little, nimble(動きが速い、素早い、機敏な) guy being chased(追う、追跡する、追いかける) by(～に追いかけられる) a big, fat, bully(いじめっ子、がき大将). You open a door and find yourself in a staircase(階段). Do you go up or down? I say up. The bully can probably run downstairs(階下、1階) as fast as you can. Going upstairs his bulk(大半、巨漢、大量の) will be more of a disadvantage(不利な立場、デメリット、不利益、損害). Running upstairs is hard for you but even harder for him.

困難さを指針として活用するべきなのは、会社全体の最終的な目標を選ぶときだけではありません。事業を進める過程で意思決定を行う場面でも同様です。Viawebでは、「階段を上れ（Run Upstairs）」という経験則がありました。例えば、あなたが小柄で機敏な人で、大柄で太った乱暴者に追いかけられているとします。あるドアを開けると、その先は階段でした。さて、上へ行くべきでしょうか、それとも下へ行くべきでしょうか。私なら上へ行きます。その乱暴者は、おそらく下り階段ならあなたと同じくらい速く走れるでしょう。しかし、上り階段では、その大きな体がより大きなハンディキャップになります。上へ走ることは、あなたにとっても大変です。しかし、彼にとってはさらに大変なのです。

어려움을 기준으로 삼아야 하는 것은 회사의 전체 목표를 정할 때만이 아닙니다. 사업을 진행하면서 마주치는 여러 의사결정을 해야 하는 순간에도 마찬가지입니다. Viaweb에서는 “계단을 올라가라(Run Upstairs)”라는 경험 법칙이 있었습니다. 예를 들어 당신이 작고 민첩한 사람인데, 크고 뚱뚱한 불량배에게 쫓기고 있다고 가정해 보겠습니다. 어떤 문을 열었더니 그 앞에 계단이 나타났습니다. 그렇다면 위로 올라가야 할까요, 아니면 아래로 내려가야 할까요? 저라면 위로 올라갈 것입니다. 그 불량배는 아래층으로 내려가는 것이라면 아마 당신만큼 빠르게 달릴 수 있을 것입니다. 하지만 계단을 올라가는 상황에서는 그의 큰 체격이 훨씬 더 큰 불리함으로 작용합니다. 계단을 위로 올라가는 것은 당신에게도 힘든 일입니다. 하지만 그에게는 훨씬 더 힘든 일입니다.

 

What this meant in practice was that we deliberately(わざと、意図的に、慎重に) sought(探し求める、得ようと努力する) hard problems. If there were two features we could add to our software, both equally valuable in proportion(割合、比率、釣り合い、バランス) to their difficulty, we'd always take the harder one. Not just because it was more valuable, but because it was harder. We delighted(喜んでいる) in forcing(力、エネルギー、強さ、勢力) bigger, slower competitors to follow us over difficult ground. Like guerillas(ゲリラ兵), startups prefer the difficult terrain(地形、知性、地帯、領域) of the mountains, where the troops(群れ、一団、部隊、大勢) of the central government can't follow. I can remember times when we were just exhausted after wrestling(レスリング、戦う、格闘する、立ち向かう) all day with some horrible(恐ろしい、最低の) technical problem. And I'd be delighted, because something that was hard for us would be impossible for our competitors.

これを実際の経営に置き換えると、私たちは意図的に難しい問を選ぶようにしていました。例えば、私たちのソフトウェアに追加できる機能が二つあり、どちらも難易度に見合った価値を持っているとします。その場合、私たちは必ずより難しい方を選びました。それは、単に難しい方が価値が高いからではありません。難しいからこそ選んでいたのです。私たちは、自分たちより規模が大きく動きの遅い競合他社を、あえて困難な地形へ引きずり込み、そこで私たちを追いかけさせることに喜びを感じていました。ゲリラ部隊が中央政府軍の追撃を受けにくい山岳地帯を好むように、スタートアップもまた、大企業が簡単には追随できない困難な領域を好むのです。一日中、恐ろしく難しい技術的問題と格闘し、心身ともに疲れ果てた日々を私は今でも覚えています。しかし、私はそんな日ほど嬉しく感じていました。なぜなら、自分たちにとって難しいことは、競合他社にとっては不可能である可能性が高いからです。

이 원칙을 실제 경영에 적용한다는 것은, 우리가 의도적으로 어려운 문제를 선택했다는 뜻입니다. 예를 들어 우리 소프트웨어에 추가할 수 있는 기능이 두 가지 있고, 두 기능 모두 난이도에 비례하여 같은 가치를 가진다고 가정해 보겠습니다. 그렇다면 우리는 항상 더 어려운 쪽을 선택했습니다. 그것은 단순히 더 가치가 있었기 때문만이 아닙니다. 바로 더 어렵기 때문에 선택했던 것입니다. 우리는 우리보다 규모는 크지만 움직임이 느린 경쟁사들을 일부러 험난한 지형을 따라 우리를 쫓아오도록 만드는 것을 즐겼습니다. 게릴라가 중앙정부군이 쉽게 따라올 수 없는 험준한 산악지대를 선호하듯이, 스타트업 역시 대기업이 쉽게 따라올 수 없는 어려운 영역을 선호합니다. 하루 종일 끔찍할 정도로 어려운 기술적 문제와 씨름하느라 몸과 마음이 완전히 지쳐버렸던 날들이 지금도 기억납니다. 하지만 저는 그런 날일수록 오히려 더 기뻤습니다. 우리에게도 어려운 일이라면, 경쟁사에게는 아예 불가능할 가능성이 크다는 것을 알고 있었기 때문입니다.

 

This is not just a good way to run a startup. It's what a startup is. Venture capitalists(資本家) know about this and have a phrase for it: barriers(障害物、障壁) to entry(参入障壁). If you go to a VC with a new idea and ask him to invest in it(関係している、参加している), one of the first things he'll ask is, how hard would this be for someone else to develop? That is(すなわち、言い換えれば、つまり), how much difficult ground(領域) have you put between yourself and potential pursuers(追う人、追跡者、追っ手)? [7] And you had better have a convincing(納得させる、説得する) explanation(説得力のある説明) of why your technology would be hard to duplicate(複製する). Otherwise as soon as some big company becomes aware of(～を承知している、～に気付いている) it, they'll make their own, and with their brand name, capital, and distribution(配布、流通、販売) clout(殴る、殴打、影響力), they'll take away(取り上げる、奪い去る) your market overnight. You'd be like guerillas caught in the open field by regular(常連の、正規の) army(陸軍) forces.

これは、単にスタートアップをうまく経営するための方法ではありません。そもそも、それこそがスタートアップという存在そのものなのです。ベンチャーキャピタリスト(VC: Venture Capitalist)は、このことをよく理解しており、それを表す言葉が「参入障壁（Barriers to Entry）」です。新しいアイデアを持ってVCのもとを訪れ、投資を依頼すると、彼らが最初に尋ねることの一つは次のような質問です。「この技術を他の誰かが開発するのはどれくらい難しいですか。」言い換えれば、「あなたと、あとから追いかけてくる競合との間に、どれほど困難な道のりを作ることができていますか。」ということです。[7]　そして、なぜあなたの技術は簡単には真似できないのかについて、説得力のある説明を用意しておく必要があります。そうでなければ、大企業がその技術の存在に気づいた瞬間、自社で同じものを作り始めるでしょう。しかも、大企業のブランド力、資本力、そして販売・流通ネットワークを武器に、一夜にしてあなたの市場を奪ってしまうかもしれません。それはまるで、開けた平原で正規軍に捕らえられてしまったゲリラ部隊のようなものです。

이것은 단순히 스타트업을 잘 운영하는 방법이 아닙니다. 이것이 바로 스타트업이라는 존재의 본질입니다. 벤처캐피털리스트(VC: Venture Capitalist)들은 이 사실을 잘 알고 있으며, 이를 표현하는 용어가 바로 “진입장벽(Barriers to Entry)”입니다. 새로운 아이디어를 가지고 VC를 찾아가 투자를 요청하면, 그들이 가장 먼저 묻는 질문 가운데 하나는 다음과 같습니다. “다른 사람이 이것을 개발하려면 얼마나 어렵습니까?” 다시 말해, “당신과 당신을 뒤쫓을 경쟁자 사이에 얼마나 험난한 길을 만들어 놓았습니까? ”라는 뜻입니다.[7] 그리고 당신의 기술이 왜 쉽게 복제될 수 없는지에 대해 설득력 있는 설명을 준비해 두어야 합니다. 그렇지 않으면 대기업이 그 기술의 존재를 알아차리는 순간, 곧바로 자체적으로 같은 기술을 개발할 것입니다. 그리고 그들의 브랜드, 자본력, 강력한 유통망을 앞세워 하룻밤 사이에 당신의 시장을 빼앗아 갈 수도 있을 것입니다. 그것은 마치 탁 트인 평야에서 정규군에게 포위된 게릴라 부대와 같은 처지에 놓이게 되는 상황입니다.

 

One way to put up barriers to entry is through patents. But patents may not provide much protection. Competitors commonly find ways to work around a patent. And if they can't, they may simply violate(違反する、犯す、侵害する) it and invite you to sue(訴訟を起こす、訴える) them. A big company is not afraid to be sued; it's an everyday thing for them. They'll make sure that suing them is expensive and takes a long time. Ever heard of Philo Farnsworth? He invented television. The reason you've never heard of him is that his company was not the one to make money from it. [8] The company that did was RCA, and Farnsworth's reward for his efforts was a decade of patent litigation(訴訟、告訴、起訴).

参入障壁を築く方法の一つに、特許があります。しかし、特許が十分な防御を与えてくれるとは限りません。競合他社は、多くの場合、特許を回避する方法を見つけ出します。仮にそれができなかったとしても、単に特許を侵害し、あなたが訴訟を起こしてくるのを待つだけかもしれません。大企業は訴えられることを恐れません。彼らにとって、訴訟は日常業務の一つにすぎないからです。そして彼らは、訴訟に莫大な費用と長い時間がかかるように仕向けます。Philo Farnsworth（フィロ・ファーンズワース）という人物をご存じでしょうか。彼はテレビを発明した人物です。それでも、あなたが彼の名前を聞いたことがない理由は、彼の会社がその発明によって利益を得た会社ではなかったからです。[8] 実際にその利益を手にしたのは RCA（Radio Corporation of America）でした。そして、ファーンズワースがその発明の対価として得たものは、10年にも及ぶ特許訴訟だったのです。

진입장벽을 만드는 한 가지 방법은 특허입니다. 하지만 특허만으로는 충분한 보호를 받을 수 없는 경우도 많습니다. 경쟁사들은 대부분 특허를 우회하는 방법을 찾아냅니다. 설령 그것이 불가능하더라도, 단순히 특허를 침해한 뒤 당신이 소송을 제기하기를 기다릴 수도 있습니다. 대기업은 소송당하는 것을 두려워하지 않습니다. 그들에게는 소송은 일상적인 업무의 일부이기 때문입니다. 또한 그들은 소송이 막대한 비용과 오랜 시간이 들도록 만들 것입니다. Philo Farnsworth(필로 판즈워스)라는 사람을 들어보신 적이 있습니까? 그는 텔레비전을 발명한 사람입니다. 그럼에도 불구하고 그의 이름을 들어본 적이 없는 이유는 그의 회사가 그 발명으로 돈을 번 회사가 아니었기 때문입니다.[8] 실제로 막대한 수익을 올린 회사는 RCA（Radio Corporation of America）였습니다. 그리고 판즈워스가 자신의 발명에 대한 대가로 얻은 것은 10년에 걸친 특허 소송뿐이었습니다.

 

Here, as so often, the best defense(防衛、防御) is a good offense(攻撃、襲撃). If you can develop technology that's simply too hard for competitors to duplicate(複製する、写しを取る), you don't need to rely on(～に頼る、～を当てにする、～を信頼する) other defenses. Start by picking(摘み取る、選定する、精選する) a hard problem, and then at every decision point, take the harder choice. [9]

ここでも、よく言われるように、攻撃は最大の防御です。競合他社が簡単には真似できないほど難しい技術を開発できれば、他の防御策に頼る必要はありません。まずは難しい問題を選ぶことです。そして、その後のあらゆる意思決定の場面で、より難しい選択肢を続けるのです。[9]

여기서도 흔히 그렇듯이, 공격이 최선의 방어입니다. 경쟁사들이 쉽게 복제할 수 없을 정도로 어려운 기술을 개발할 수 있다면, 다른 방어 수단에 의존할 필요가 없습니다. 먼저 어려운 문제를 선택하십시오. 그리고 그 이후의 모든 의사결정 순간마다 더 어려운 선택지를 택하는 것입니다. [9]

 

 

Notes、注釈、주석

 

[7] When VCs asked us how long it would take another startup to duplicate our software, we used to reply that they probably wouldn't be able to at all. I think this made us seem naïve(世間知らずな、考えた甘い), or liars(嘘つき).

[7] VC（ベンチャーキャピタリスト）から、「他のスタートアップが私たちのソフトウェアを複製するには、どれくらい時間がかかると思いますか」と尋ねられると、私たちはいつも、「おそらく、まったく複製できないでしょう」と答えていました。今にして思えば、その答えは私たちを世間知らずか、あるいは嘘つきのように見えてしまっていたのだと思います。

[7] VC(벤처캐피털리스트)들이 “다른 스타트업이 우리 소프트웨어를 복제하려면 얼마나 걸릴 것이라고 생각합니까?”라고 물으면, 우리는 항상 “아마도 아예 복제 자체가 불가능할 것입니다.”라고 대답하곤 했습니다. 지금 생각해 보면, 그런 대답은 우리를 세상 물정을 모르는 사람들이거나 거짓말을 하는 사람들로 생각했을지도 모릅니다.

 

[8] Few technologies have one clear inventor(発明家、考案者、発案者). So as a rule(通例、一般的に、概して), if you know the "inventor" of something (the telephone, the assembly line(組み立てライン), the airplane, the light bulb, the transistor) it is because their company made money from it, and the company's PR people worked hard to spread(広げる、流布させる) the story. If you don't know who invented something (the automobile, the television, the computer, the jet engine, the laser), it's because other companies made all the money.

[8] 実際には、一つの技術に、たった一人の明確な発明者がいることはほとんどありません。したがって、一般的には、あるものの「発明者」を私たちが知っているとすれば（電話、組立ライン、飛行機、電球、トランジスタなど）、それはその発明者の会社がその技術によって利益を上げ、さらにその会社の広報(PR)担当者が、その物語を世の中に広めるために熱心に活動したからです。逆に、ある技術の発明者を私たちが知らないとすれば（自動車、テレビ、コンピューター、ジェットエンジン、レーザーなど）、それはその技術によって別の会社が利益のほとんどを手にしたからです。

[8] 실제로 하나의 기술에 단 한 명의 명확한 발명자가 존재하는 경우는 거의 없습니다. 따라서 일반적으로 우리가 어떤 물건의 “발명자” (전화기, 조립 라인, 비행기, 전구, 트랜지스터 등)를 알고 있다면, 그것은 그 발명자의 회사가 그 기술로 돈을 벌었고, 그 회사의 홍보(PR) 담당자들이 그 이야기를 널리 알리기 위해 열심히 노력했기 때문인 경우가 대부분입니다. 반대로 어떤 기술의 발명자 (자동차, 텔레비전, 컴퓨터, 제트엔진, 레이저 등)를 우리가 모른다면, 그 이유는 그 기술로 다른 회사들이 그 기술로 대부분의 돈을 벌었기 때문입니다.

 

[9] This is a good plan for life in general. If you have two choices, choose the harder. If you're trying to decide(決心する、決定する、決める) whether to go out running or sit home and watch TV, go running. Probably the reason this trick(手口、癖、習慣) works so well is that when you have two choices and one is harder, the only reason you're even considering the other is laziness(怠慢). You know in the back of your mind what's the right thing to do, and this trick merely(ただ単に、単に～に過ぎない) forces you to acknowledge(認める、認識する、認知する) it.

[9] この考え方は、人生全般にも当てはまる良い指針です。もし二つの選択肢があるなら、より困難な方を選びなさい。例えば、ランニングに出かけるべきか、それとも家でテレビを見るべきか迷ったら、ランニングに行くべきです。この考え方がこれほど効果的なのは、おそらく、二つの選択肢のうち一方がより困難であるにもかかわらず、もう一方を検討している唯一の理由が「怠け心」に過ぎないからです。本当は、心の奥底では何が正しい選択なのかをすでに分かっています。この方法は、その事実を自分自身に認めさせるためのきっかけにすぎないのです。

[9] 이 생각은 인생 전반에도 적용될 수 있는 좋은 원칙입니다. 만약 두 가지 선택지가 있다면, 더 어려운 쪽을 선택하십시오. 예를 들어 달리기를 하러 나갈지, 아니면 집에서 TV를 볼지 고민된다면 달리기를 하세요. 이 방법이 이렇게 효과적인 이유는 아마도 두 가지 선택지 가운데 하나가 더 어려운데도 다른 한쪽을 고민하는 유일한 이유가 게으름이기 때문입니다. 사실 당신은 마음속 깊은 곳에서 무엇이 올바른 선택인지 이미 알고 있습니다. 이 방법은 단지 그 사실을 스스로 인정하도록 만들어 주는 것뿐입니다.

 

 

＜特記事項＞

1．原文（当該の言語）をベースに、英語、日本語、韓国語へと翻訳を行っております。

2．配列の順番は、原文（当該の言語）を主としているため、その都度、順序は変わります。

3．英語から日本語への翻訳は、英辞郎アルク：https://eow.alc.co.jp/）を活用しております。また、文書全体の翻訳はChatGPT（https://chatgpt.com/）を活用しておりますため、多少ニュアンスの違いが生じる可能性があります。

4．本ブログの内容に訂正または修正及び追記が必要な場合は、当該の文書に対してコメントをいただけますと対応させていただきます。

5．特定のコンテンツにおいて、より具体的な説明または文献情報が必要な場合は、当該の内容についてコメントいただきますと可能な限りご対応させていただきます。

6．掲載内容は予告なしに追記または修正が加わる可能性がありますのでご了承ください。

 

＜특기사항＞

1. 원문(해당 언어)을 기준으로 영어, 일본어, 한국어로 번역을 진행하고 있습니다.

2. 배열 순서는 원문(해당 언어)을 주(主)로 하고 있기 때문에, 그때그때 순서가 달라질 수 있습니다.

3. 영어에서 일본어로의 번역은 "영어사전" (알크: https://eow.alc.co.jp/)을 활용하고 있습니다.  또한, 문장 전체 번역은 ChatGPT(https://chatgpt.com/)를 활용하고 있기 때문에, 약간의 뉘앙스 차이가 발생할 수 있습니다.

4. 본 블로그 내용에 대해 수정이나 수정 추가가 필요할 경우, 해당 문서에 코멘트를 남겨 주시면 대응하겠습니다.

5. 특정 콘텐츠에서 더 구체적인 설명이나 문헌 정보가 필요하시면, 해당 내용에 대해 코멘트를 주시면 가능한 한 대응하겠습니다.

6. 게재된 내용은 예고 없이 추가되거나 수정될 수 있음을 양해해 주시기 바랍니다.

 

＜Notes＞

1. The translation is being carried out based on the original text (in the respective language) and translated into English, Japanese, and Korean.

2. The order of the content may vary depending on the original text (in the respective language), so it can change from time to time.

3. For translations from English to Japanese, I use the English-Japanese dictionary “Eijiro” (Alc: https://eow.alc.co.jp/). Additionally, for full document translations, I use ChatGPT (https://chatgpt.com/), there may be slight nuances or differences in meaning.

4. If any corrections or additions are necessary to the content of this blog, please leave a comment on the respective document, and I will respond.

5. If more specific explanations or references are needed for certain content, please leave a comment on that content, and I will do my best to address it.

6. Please note that the published content may be added to or modified without prior notice.

 

 

The next update is scheduled for Sunday, July 12, 2026. We hope you look forward to it!

次回の更新は2026年7月12日（日）に予定されています。どうぞお楽しみに！

다음 업데이트는 2026년 7월 12일(일)에 예정되어 있습니다. 많은 기대 부탁드립니다!