HOW TO MAKE WEALTH_Get Users ユーザーを獲得せよ 사용자를 확보하라

 <START Date: Sunday, January 12, 2025>

<Release Date: Sunday, July 19, 2026>

＜開始日：2025年1月12日（日）＞

＜配信日：2026年7月19日（日）＞

<시작일: 2025년1월 12일 (일요일)>

<배포일: 2026년7월 19일 (일요일)>

 

HOW TO MAKE WEALTH

富を築く方法

부를 만드는 방법

 

Written by Paul Graham

著者：ポール・グレアム

저자: 폴 그레이엄

https://paulgraham.com/wealth.html

 

Japanese and Korean translation by DONG WOOK KIM

日本語訳：金　東煜

우리말 번역: 김동욱

 

 

＜表記について＞

1. 原文をしっかり理解するために、英語の勉強がてら気になる英単語には（）として日本語の意味を追記しました。

2. 英語の熟語には下線を引き、青色で表記しました。

3. 重要だと感じた文書は太字で強調しております。特に重要だと思っている文書（考え方）には、赤の太字で協調しております。

<표기 방식에 대하여>

1. 원문을 확실히 이해하기 위해, 영어 공부를 겸하여 신경 쓰이는 영어 단어에는 ()로 . 일본어 뜻을 추가하였습니다.

2. 영어 숙어에는 밑줄을 긋고, 파란색으로 표기하였습니다.

3. 중요하다고 느낀 문장은 굵게 강조하였습니다. 특히, 중요하다고 느끼는 문장 (생각)은 빨간색 굵은 글씨로 강조하였습니다.

<About the Notation>

1. To fully understand the original text, I added the Japanese meanings of English words that caught my attention in parentheses ().

2. English idioms are underlined and displayed in blue.

3. Sentences that I found particularly important are emphasized in bold. Sentences (ideas) that I consider particularly important are emphasized in bold red.

 

 

Source：https://paulgraham.com/wealth.html

 

Get Users ユーザーを獲得せよ 사용자를 확보하라

 

I think it's a good idea to get bought, if you can. Running a business is different from growing one. It is just as well to let a big company take over once you reach cruising(船旅、巡航速度の) altitude(高さ、標高)(巡航速度). It's also financially wiser(賢明な、賢い), because selling allows(許可する、許す、割り当てる) you to diversify(多角化する、多様化する). What would you think of a financial advisor who put all his client's assets into one volatile(興奮しやすい、揮発性の) stock(不安定な株式)?

私は、できるのであれば、会社を買収してもらうことは良い選択だと考えています。会社を成長させることと、成長した会社を経営し続けることは、まったく別の仕事だからです。会社が安定して巡航高度に達したなら、その後は大企業に引き継いでもらうほうが合理的な場合もあります。資産運用という観点から見ても、そのほうが賢明です。会社を売却すれば、資産を分散できるからです。では、もしあなたの資産運用アドバイザーが、顧客の全財産を値動きの激しい一つの銘柄だけに投資していたら、あなたはその人をどう思うでしょうか。

저는 회사를 매각할 수 있다면 그것은 좋은 선택이라고 생각합니다. 회사를 성장시키는 것과 성장한 회사를 계속 경영하는 것은 전혀 다른 일입니다. 회사가 안정적인 성장 단계, 즉 순항 고도에 도달했다면 그 이후에는 대기업이 이어받는 것이 더 나을 수도 있습니다. 또한 자산 관리의 관점에서도 그 편이 더 현명합니다. 회사를 매각하면 자신의 자산을 분산 투자할 수 있기 때문입니다. 만약 당신의 재무 자문가가 고객의 모든 자산을 변동성이 매우 큰 단 하나의 종목에만 투자하고 있다면, 당신은 그 사람을 어떻게 평가하시겠습니까?

 

How do you get bought? Mostly by(主に～よって) doing the same things you'd do if you didn't intend to sell the company. Being profitable(利益になる、儲かる), for example. But getting bought is also an art in its own right(それ自体で), and one that we spent a lot of time trying to master(名人、達人、巨匠).

では、どうすれば会社を買収してもらえるのでしょうか。その答えは、多くの場合、会社を売るつもりがなかったとしても行うべきことを、そのまま実行することです。例えば、しっかりと利益を出せる会社にすることです。しかし、会社を買収してもらうこと自体にも、独自の技術（アート）があります。そして私たちは、その技術を身につけるために多くの時間を費やしました。

그렇다면 어떻게 해야 회사를 인수받을 수 있을까요? 그 답의 대부분은 회사를 팔 생각이 없더라도 당연히 해야 할 일들을 그대로 하는 것입니다. 예를 들어 꾸준히 수익을 내는 회사를 만드는 것입니다. 하지만 회사를 성공적으로 매각하는 것 자체도 하나의 기술(art)입니다. 그리고 우리는 그 기술을 익히기 위해 많은 시간을 투자했습니다.

 

Potential buyers will always delay(先延ばしする、遅らせる、遅延) if they can. The hard part about getting bought is getting them to act. For most people, the most powerful motivator(きっかけ、動機づけ要因) is not the hope(希望、望む、期待) of gain(得る、獲得する、利益), but the fear(恐れ、懸念、心配) of loss(失うこと、損失、損害). For potential acquirers(取得者、入手者、獲得者), the most powerful motivator is the prospect(見込み、可能性、潜在顧客) that one of their competitors will buy you. This, as we found, causes CEOs to take red-eyes(赤い目、目が充血した). The second biggest is the worry that, if they don't buy you now, you'll continue to grow rapidly(急速に、急激に) and will cost more to acquire(獲得する、取得する、確保する) later, or even become a competitor.

買収を検討している企業は、可能であれば、たいてい意思決定を先延ばしにします。会社を買収してもらう上で最も難しいのは、相手に実際に行動を起こさせることです。多くの人にとって、最も強力な動機となるのは、利益を得たいという期待ではなく、失うことへの恐れです。買収を検討している企業にとって最も強力な動機は、競合他社にあなたの会社を買収されてしまうかもしれないという可能性です。私たちの経験では、この状況になるとCEO(Chief Executive Officer)は夜行便（red-eye flight）に飛び乗ってでも会いに来るようになります。その次に大きな動機となるのは、「今買収しなければ、その会社は今後も急成長を続け、将来はもっと高い金額でしか買収できなくなるかもしれない。あるいは、自社の競合企業になってしまうかもしれない。」という不安です。

회사 인수를 검토하는 기업들은 가능하다면 언제나 결정을 최대한 미루려고 합니다. 회사를 성공적으로 매각하는 데 가장 어려운 일은 그들이 실제로 행동하게 만드는 것입니다. 대부분의 사람들에게 가장 강력한 동기는 이익을 얻고 싶다는 기대가 아니라 무언가를 잃을지도 모른다는 두려움입니다. 회사를 인수하려는 기업들에게 가장 강력한 동기는 경쟁사가 먼저 당신의 회사를 인수해 버릴지도 모른다는 가능성입니다. 실제로 우리 경험으로는, 이런 상황이 되면 CEO(Chief Executive Officer)들은 야간 항공편(red-eye flight)까지 타고서라도 달려오게 됩니다. 그 다음으로 큰 동기는, 지금 인수하지 않으면 그 회사가 계속 빠르게 성장하여 나중에는 훨씬 더 비싼 가격을 지불해야 할 수도 있고, 혹은, 심지어 우리 회사의 경쟁사가 될 수도 있다."는 걱정입니다.

 

In both cases, what it all comes down to(～に行き着く、結局～ということになる) is users. You'd think that a company about to buy you would do a lot of research and decide for themselves how valuable your technology was. Not at all(全く～ではい、全くそんなことはありません。). What they go by(～のそばを通る、～を基準とする、～を判断の基にする) is the number of users you have.

どちらの場合も、結局すべては「ユーザー」に行き着きます。買収を検討している企業であれば、あなたの技術について徹底的に調査し、その価値を自ら判断するだろうと思うかもしれません。しかし、実際はまったくそうではありません。彼らが最も重視するのは、あなたがどれだけのユーザーを獲得しているかということです。

두 경우 모두 결국 모든 것은 ‘사용자’로 귀결됩니다. 회사를 인수하려는 기업이라면 당신의 기술을 철저히 조사하고, 그 가치를 스스로 판단할 것이라고 생각할 수도 있습니다. 하지만 실제로는 전혀 그렇지 않습니다. 그들이 가장 중요하게 보는 것은 당신이 얼마나 많은 사용자를 확보하고 있는가입니다。

 

In effect(事実上、実際には), acquirers assume(仮定する、前提とする) the customers know who has the best technology. And this is not as stupid as it sounds. Users are the only real proof that you've created wealth. Wealth is what people want, and if people aren't using your software, maybe it's not just because you're bad at marketing. Maybe it's because you haven't made what they want.

買収企業は、実質的に「どの技術が最も優れているかは、顧客がすでに判断している」と考えています。そして、この考え方は、一見すると単純に思えるかもしれませんが、それほど的外れではありません。ユーザーこそが、あなたが本当に富（価値）を創造したことを証明する唯一の確かな証拠だからです。富（価値）とは、人々が欲しいと願うものです。もし人々があなたのソフトウェアを使っていないのであれば、その理由は単にマーケティングが下手だからではないのかもしれません。もしかすると、人々が本当に求めているものを、まだ作れていないからなのかもしれません。

결국 인수하려는 기업들은 사실상 "가장 뛰어난 기술을 가진 회사가 어디인지는 고객들이 알고 있을 것이다."라고 생각합니다. 그리고 이 생각은 겉보기만큼 어리석은 판단이 아닙니다. 사용자야말로 당신이 진정한 부(가치)를 창출했다는 사실을 증명하는 유일한 확실한 증거이기 때문입니다. 부(가치)란 사람들이 원하는 것입니다. 만약 사람들이 당신의 소프트웨어를 사용하지 않는다면, 그 이유는 단순히 마케팅을 잘하지 못했기 때문만은 아닐 수도 있습니다. 어쩌면 사람들이 정말 원하는 것을 아직 만들지 못했기 때문일지도 모릅니다.

 

Venture capitalists have a list of danger signs to watch out for(～に注意する、～を警戒する). Near the top is the company run by techno(テクノ、テクノ音楽)-weenies(弱虫、臆病者、ばか) who are obsessed(取り付く、強迫観念となる、頭から離れない)(テクノロジーオタク) with solving interesting technical problems, instead of making users happy. In a startup, you're not just trying to solve problems. You're trying to solve problems that users care about(～を大切にする、～を大事に思う).

ベンチャーキャピタリスト（VC）は、投資先を見極める際に警戒すべき危険な兆候のリストを持っています。その中でも上位に挙げられるのが、ユーザーを満足させることよりも、技術者自身が興味を持つ技術的な問題を解くことに夢中になっている、いわゆる「テクノロジー・オタク（techno-weenies）」が経営する会社です。スタートアップでは、単に問題を解決すればよいというわけではありません。ユーザーが本当に解決してほしいと考えている問題を解決しようとすることが重要なのです。

벤처캐피털리스트(VC)들은 투자 대상을 평가할 때 주의해야 할 위험 신호들의 목록을 가지고 있습니다. 그중에서도 가장 대표적인 위험 신호 중 하나는, 사용자를 만족시키는 것보다 기술자 자신이 흥미를 느끼는 기술적 문제를 해결하는 데만 몰두하는 이른바 "테크노 위니(techno-weenies)"가 운영하는 회사입니다. 스타트업에서는 단순히 문제를 해결하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 사용자들이 정말 해결되기를 원하는 문제를 해결하는 것이 핵심입니다.

 

So I think you should make users the test, just as acquirers(取得者、入手者、獲得者) do. Treat(取り扱う、処理する、治療する、手当てする) a startup as an optimization(最適化) problem in which performance(業績、実績、売上) is measured by number of users. As anyone who has tried to optimize software knows, the key is measurement(計測、測定). When you try to guess(推測する) where your program is slow, and what would make it faster, you almost always guess wrong.

だから私は、買収企業と同じように、「ユーザー」を判断基準にすべきだと考えます。スタートアップを、ユーザー数を成果指標として最適化していく問題として捉えてください。ソフトウェアの最適化に取り組んだことがある人なら誰でも知っているように、最適化で最も重要なのは測定です。プログラムのどこが遅いのか、そして何を改善すれば速くなるのかを推測しようとしても、その予想はほとんどの場合、外れてしまいます。

그래서 저는 인수 기업들이 하는 것처럼, 사용자를 판단 기준으로 삼아야 한다고 생각합니다. 스타트업을 사용자 수를 성과 지표로 삼아 최적화해 나가는 하나의 문제라고 생각해 보십시오. 소프트웨어를 최적화해 본 사람이라면 누구나 알듯이, 최적화에서 가장 중요한 것은 ‘측정’입니다. 프로그램의 어느 부분이 느린지, 무엇을 고치면 더 빨라질지를 감으로 추측하면 대부분의 경우 그 예상은 빗나갑니다.

 

Number of users may not be the perfect test, but it will be very close. It's what acquirers care about. It's what revenues depend on. It's what makes competitors unhappy. It's what impresses(感動させる、良い印象を与える) reporters(記者、レポーター), and potential new users. Certainly it's a better test than your a priori(先天的な、推測的な) notions(意見、考え、見解、概念) of what problems are important to solve, no matter how technically adept(熟練した、熟達した、名人) you are.

ユーザー数は、完璧な指標ではないかもしれません。しかし、それに限りなく近い指標であることは間違いありません。買収企業が重視するのもユーザー数です。売上もユーザー数に左右されます。競合他社を脅かすのもユーザー数です。そして、記者や将来のユーザーに強い印象を与えるのも、やはりユーザー数です。少なくとも、どんなに優れた技術力を持っていたとしても、「どの問題を解決することが重要なのか」という自分自身の先入観や思い込みを判断基準にするより、ユーザー数のほうがはるかに優れた指標なのです。

사용자 수는 완벽한 판단 지표는 아닐 수도 있습니다. 하지만 완벽에 가장 가까운 지표인 것은 분명합니다. 인수 기업들이 중요하게 생각하는 것도 사용자 수입니다. 매출 역시 사용자 수에 크게 좌우됩니다. 경쟁사를 긴장하게 만드는 것도 사용자 수입니다. 기자들과 앞으로의 잠재 사용자들에게 깊은 인상을 주는 것도 결국 사용자 수입니다. 아무리 뛰어난 기술력을 가지고 있더라도, 어떤 문제를 해결하는 것이 중요한가에 대한 자신의 선입견이나 판단을 기준으로 삼는 것보다 사용자 수를 기준으로 삼는 것이 훨씬 더 나은 판단 기준이라고 할 수 있습니다.

 

Among other things(数ある中でも、特に、何よりも、とりわけ), treating a startup as an optimization problem will help you avoid another pitfall(隠れた危険、潜在的な危険、落とし穴) that VCs worry about, and rightly—taking a long time to develop a product. Now we can recognize(識別する、見分けがつく) this as something hackers already know to avoid: premature(早過ぎる、時期尚早な) optimization. Get a version 1.0 out there as soon as you can. Until you have some users to measure, you're optimizing based on guesses.

また、スタートアップを「最適化の問題」として捉えることには、もう一つ大きな利点があります。それは、ベンチャーキャピタリスト（VC）がもっとも懸念する落とし穴の一つである、「製品開発に時間をかけすぎてしまうこと」を避けられるという点です。これは、エンジニア（ハッカー）の世界で昔から避けるべき「時期尚早な最適化（Premature Optimization）」と同じ問題だと考えれば分かりやすいでしょう。まずは、できるだけ早くバージョン1.0を世に送り出してください。実際にユーザーを獲得し、その反応を測定できるようになるまでは、あなたが行っている最適化は、すべて推測に基づいたものに過ぎないのです。

또한 스타트업을 최적화 문제로 바라보면 얻을 수 있는 장점은 이뿐만이 아닙니다. 그중 하나는 벤처캐피털리스트(VC)들이 당연하게 경계하는 또 하나의 함정, 즉 제품 개발에 너무 오랜 시간을 들이는 것을 피할 수 있다는 것입니다. 이것은 개발자(해커)라면 이미 피해야 할 것으로 잘 알고 있는 "성급한 최적화(premature optimization)"와 같은 개념이라고 생각하면 이해하기 쉽습니다. 우선 가능한 한 빨리 버전 1.0을 세상에 내놓으십시오. 실제로 사용자가 생겨 그들의 반응을 측정할 수 있기 전까지는, 당신이 하고 있는 최적화는 모두 추측에 근거한 것에 불과합니다.

 

The ball you need to keep your eye on(～を注視し続ける、～から目を離さない) here is the underlying(下層の、根本的な、潜在する) principle(基本原理、基本的な原則) that wealth is what people want. If you plan to get rich by creating wealth, you have to know what people want. So few businesses really pay attention(注意する、注意を払う、気を配る) to making customers happy. How often do you walk into a store, or call a company on the phone, with a feeling of dread(恐怖、不安、心配) in the back of your mind? When you hear "your call is important to us, please stay on the line," do you think, oh good, now everything will be all right?

ここで常に意識しておくべきなのは、「価値（富）とは、人々が求めるものである」という根本原則です。もし価値（富）を創造することで豊かになりたいのであれば、まず人々が何を求めているのかを理解しなければなりません。しかし実際には、顧客を本当に満足させることに真剣に取り組んでいる企業は、驚くほど少ないのです。あなたは、店に入るときや企業に電話をかけるとき、「また面倒なことになりそうだ」という不安を感じたことが、どれほどあるでしょうか。電話で「お電話ありがとうございます。お客様のお電話は弊社に取って大変重要ですので、このままお待ちください。」という案内を聞いて、「よかった、これでもう安心だ」と思うことはあるでしょうか。

여기서 항상 염두에 두어야 할 것은 "가치(부)란 사람들이 원하는 것이다."라는 근본 원칙입니다. 부를 창출하여 부자가 되고 싶다면, 먼저 사람들이 무엇을 원하는지를 알아야 합니다. 하지만 실제로 고객을 진심으로 만족시키는 데 노력하는 기업은 놀랄 만큼 적습니다. 당신도 매장에 들어가거나 회사에 전화를 걸 때, "또 귀찮은 일이 생기겠구나."라는 불안감을 느껴본 적이 얼마나 많습니까? 전화 안내에서 "고객님의 전화는 저희에게 매우 소중합니다. 잠시만 기다려 주십시오."라는 안내가 나올 때, "다행이다. 이제 모든 일이 잘 해결되겠구나."라고 생각해 본 적이 있습니까?

 

A restaurant can afford(余裕がある、提供する) to serve the occasional(たまに、時折の、臨時の) burnt(焼いた、焦げた) dinner. But in technology, you cook one thing and that's what everyone eats. So any difference between what people want and what you deliver(届ける、供給する) is multiplied(掛け算する、増やす). You please(満足させる、喜ばせる) or annoy(イライラさせる、苦しめる、困らせる、悩ませる) customers wholesale(卸売りの、大量販売の). The closer you can get to what they want, the more wealth you generate.

レストランであれば、たまに料理を焦がしてしまっても、それで店が成り立たなくなることはありません。しかし、テクノロジーの世界では、一度作ったものが、そのまますべてのユーザーが利用することになります。そのため、人々が本当に求めているものと、あなたが実際に提供するものとの間に少しでも差があれば、その影響は何倍にも大きくなってしまいます。顧客を満足させるのも、一斉に不満を抱かせるのも、すべて同時に起こるのです。そして、人々が求めているものに近づけば近づくほど、より大きな価値（富）を生み出すことになります。

레스토랑에서는 가끔 음식을 태워 손님에게 내놓더라도 가게가 당장 망하지는 않습니다. 하지만 기술 분야에서는 하나의 제품을 만들면 그대로 모든 사용자가 그것을 사용하게 됩니다. 따라서 사람들이 원하는 것과 당신이 실제로 제공하는 것 사이에 조금이라도 차이가 있다면, 그 영향은 몇 배로 커집니다. 고객을 만족시키는 것도, 고객을 한꺼번에 실망시키는 것도 동시에 일어나는 것입니다. 그리고 사람들이 진정으로 원하는 것에 가까워질수록, 당신이 창출하는 가치(부)도 그만큼 더 커집니다.

 

 

＜特記事項＞

1．原文（当該の言語）をベースに、英語、日本語、韓国語へと翻訳を行っております。

2．配列の順番は、原文（当該の言語）を主としているため、その都度、順序は変わります。

3．英語から日本語への翻訳は、英辞郎アルク：https://eow.alc.co.jp/）を活用しております。また、文書全体の翻訳はChatGPT（https://chatgpt.com/）を活用しておりますため、多少ニュアンスの違いが生じる可能性があります。

4．本ブログの内容に訂正または修正及び追記が必要な場合は、当該の文書に対してコメントをいただけますと対応させていただきます。

5．特定のコンテンツにおいて、より具体的な説明または文献情報が必要な場合は、当該の内容についてコメントいただきますと可能な限りご対応させていただきます。

6．掲載内容は予告なしに追記または修正が加わる可能性がありますのでご了承ください。

 

＜특기사항＞

1. 원문(해당 언어)을 기준으로 영어, 일본어, 한국어로 번역을 진행하고 있습니다.

2. 배열 순서는 원문(해당 언어)을 주(主)로 하고 있기 때문에, 그때그때 순서가 달라질 수 있습니다.

3. 영어에서 일본어로의 번역은 "영어사전" (알크: https://eow.alc.co.jp/)을 활용하고 있습니다.  또한, 문장 전체 번역은 ChatGPT(https://chatgpt.com/)를 활용하고 있기 때문에, 약간의 뉘앙스 차이가 발생할 수 있습니다.

4. 본 블로그 내용에 대해 수정이나 수정 추가가 필요할 경우, 해당 문서에 코멘트를 남겨 주시면 대응하겠습니다.

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6. 게재된 내용은 예고 없이 추가되거나 수정될 수 있음을 양해해 주시기 바랍니다.

 

＜Notes＞

1. The translation is being carried out based on the original text (in the respective language) and translated into English, Japanese, and Korean.

2. The order of the content may vary depending on the original text (in the respective language), so it can change from time to time.

3. For translations from English to Japanese, I use the English-Japanese dictionary “Eijiro” (Alc: https://eow.alc.co.jp/). Additionally, for full document translations, I use ChatGPT (https://chatgpt.com/), there may be slight nuances or differences in meaning.

4. If any corrections or additions are necessary to the content of this blog, please leave a comment on the respective document, and I will respond.

5. If more specific explanations or references are needed for certain content, please leave a comment on that content, and I will do my best to address it.

6. Please note that the published content may be added to or modified without prior notice.

 

 

The next update is scheduled for Sunday, July 26, 2026. We hope you look forward to it!

次回の更新は2026年7月26日（日）に予定されています。どうぞお楽しみに！

다음 업데이트는 2026년 7월 26일(일)에 예정되어 있습니다. 많은 기대 부탁드립니다!