스타트업 = 성장
<시작일: 2025년1월 12일 (일요일)>
<배포일: 2026년5월 3일 (일요일)>
스타트업 = 성장
저자: 폴 그레이엄
https://paulgraham.com/growth.html
우리말 번역: 김동욱
초판 1쇄 발행
2026년 5월 3일(일)
<표기 방식에 대하여>
1. 원문을 확실히 이해하기 위해, 영어 공부를 겸하여 신경 쓰이는 영어 단어에는 ()로 . 일본어 뜻을 추가하였습니다.
2. 영어 숙어에는 밑줄을 긋고, 파란색으로 표기하였습니다.
3. 중요하다고 느낀 문장은 굵게 강조하였습니다. 특히, 중요하다고 느끼는 문장 (생각)은 빨간색 굵은 글씨로 강조하였습니다.
스타트업 = 성장
2012년 9월
스타트업이란 ‘빠른 성장을 목표로 설계된 회사’를 의미합니다. 단순히 새로 설립되었다는 사실만으로는 그 회사를 스타트업이라고 할 수 없습니다. 또한 스타트업이 반드시 기술 분야를 다뤄야 하는 것도 아니고, 벤처 투자를 받아야 할 필요도 없으며, 어떤 형태의 ‘엑싯’을 전제로 해야 하는 것도 아닙니다. 스타트업에 있어 유일하게 필수적인 요소는 ‘성장’입니다. 우리가 스타트업과 연관 지어 생각하는 다른 모든 특징들은, 바로 이 ‘성장’이라는 전제에서 비롯된 것들입니다.
스타트업을 시작하고자 하신다면, 이 점을 정확히 이해하시는 것이 매우 중요합니다. 스타트업은 그만큼 어렵기 때문에, 방향이 조금 빗나간 상태로도 언젠가는 성공하겠지 하고 기대해서는 안 됩니다. 무엇보다도 성장을 목표로 하고 있다는 사실을 분명히 인식하셔야 합니다. 다행스러운 점은, 일단 성장을 이루게 되면 다른 많은 요소들은 자연스럽게 따라온다는 것입니다. 즉, 성장을 나침반처럼 활용하시면, 직면하게 되는 거의 모든 의사결정에서 있어서, 성장을 기준으로 삼을 수 있다는 뜻입니다.
세쿼이아: 미국 삼나무
먼저, 분명해 보이지만 자주 간과되는 중요한 구분부터 짚고 넘어가겠습니다. 새롭게 설립된 모든 회사가 스타트업인 것은 아닙니다. 미국에서는 매년 수백만 개의 회사가 새로 설립되지만, 그 중에서 스타트업이라고 부를 수 있는 회사는 극히 일부에 불과합니다. 대부분은 서비스업입니다. 예를 들어 음식점, 이발소, 배관업체 등이 이에 해당합니다. 이러한 사업들은 몇 가지 예외적인 경우를 제외하면 스타트업이라고 보기 어렵습니다. 이발소는 빠른 성장을 목표로 설계된 사업이 아닙니다. 반면에, 예를 들어 검색 엔진과 같은 사업은 처음부터 급격한 성장을 전제로 설계된 것입니다.
제가 “스타트업은 빠른 성장을 목표로 설계되어 있다”고 말할 때에는 두 가지 의미가 담겨 있습니다. 하나는 의도되었다는 의미에서의 설계입니다. 왜냐하면 대부분의 스타트업은 실패하기 때문입니다. 그러나 그것 만을 뜻하는 것은 아닙니다. 스타트업은 본질적으로도 다른 존재라는 의미이기도 합니다. 마치 세쿼이아의 묘목이 강낭콩의 새싹과 전혀 다른 운명을 지닌 것과 같은 이치입니다.
이러한 차이 때문에 빠른 성장을 목표로 설계된 회사를 가리키는 별도의 단어, 즉 “스타트업”이라는 용어가 존재합니다. 만약 모든 회사가 본질적으로는 동일하고, 단지 운이나 창업자의 노력에 따라 일부만이 매우 빠르게 성장했을 뿐이라면, 굳이 다른 단어가 필요하지 않았을 것입니다. 그 경우에는 “아주 성공한 회사”와 “그렇지 않은 회사”로 구분하면 충분했을 것입니다. 그러나 실제로 스타트업은 다른 비즈니스와는 전혀 다른 유형의 DNA를 가지고 있습니다. Google은 단순히 창업자가 유난히 운이 좋고 열심히 일했던 이발소가 아닙니다. Google은 처음부터 본질적으로 다른 존재였습니다.
빠르게 성장하기 위해서는 큰 시장을 대상으로 판매할 수 있는 무언가를 만들어야 합니다. 이것이 바로 Google과 이발소의 결정적인 차이입니다. 이발소는 확장되지 않습니다.
회사가 정말로 크게 성장하기 위해서는 (a) 많은 사람들이 원하는 것을 만들고, (b) 그 모든 사람들에게 도달하여 서비스를 제공할 수 있어야 합니다. 이발소는 (a) 측면에서는 문제가 없습니다. 거의 모든 사람이 머리를 자를 필요가 있기 때문입니다. 그러나 이발소를 포함한 대부분의 소매업이 직면하는 문제는 (b)입니다. 이발소는 대면으로 고객에게 서비스를 제공하기 때문에, 머리를 자르기 위해 먼 거리까지 이동하는 사람은 거의 없습니다. 설령 온다고 해도, 이발소는 그 많은 사람들을 수용할 수 없습니다. [1]
소프트웨어를 만드는 것은 (b)의 문제를 해결하는 데 매우 훌륭한 방법이지만, 그렇다 하더라도 (a) 측면에서 제약을 받을 수는 있습니다. 예를 들어, 헝가리어 사용자를 대상으로 티베트어를 가르치는 소프트웨어를 만든다면, 이를 필요로 하는 대부분의 사람들에게는 도달할 수 있겠지만, 그 수 자체는 많지 않을 것입니다. 반면에 중국어 사용자에게 영어를 가르치는 소프트웨어를 만든다면, 이는 분명히 스타트업의 영역에 해당한다고 할 수 있습니다.
대부분의 비즈니스는 (a) 또는 (b) 중 어느 한쪽에서 강한 제약을 받고 있습니다. 성공적인 스타트업의 가장 두드러진 특징은 이 두 가지 제약 어느 쪽에도 얽매이지 않는다는 점입니다。
사업구상
겉으로 보기에는 일반적인 사업을 시작하는 것보다 스타트업을 시작하는 편이 항상 더 나은 선택처럼 보일 수도 있습니다. 어차피 회사를 설립할 것이라면, 가장 큰 잠재력을 가진 유형을 선택하지 않을 이유가 없다고 느끼실 수도 있습니다. 하지만 여기에는 함정이 있습니다. 이 시장은 (상당히) 효율적으로 작동하고 있다는 점입니다. 예를 들어, 헝가리인을 대상으로 티베트어를 가르치는 소프트웨어를 만든다면 경쟁자는 거의 없을 것입니다. 반면, 중국어 사용자를 대상으로 영어를 가르치는 소프트웨어를 만든다면 매우 치열한 경쟁에 직면하게 됩니다. 바로 그만큼 보상이 훨씬 큰 시장이기 때문입니다. [2]
일반적인 기업을 제한하는 제약 조건은 동시에 그 기업을 보호하는 역할도 합니다. 여기에는 분명한 트레이드오프가 존재합니다. 예를 들어 이발소를 창업한다면, 경쟁 상대는 지역 내의 다른 이발소로 한정됩니다. 반면 검색 엔진을 시작한다면, 전 세계를 상대로 경쟁해야 합니다.
일반적인 비즈니스에 존재하는 제약이 보호해 주는 가장 중요한 대상은 경쟁 그 자체가 아니라, 새로운 아이디어를 떠올리는 어려움입니다. 예를 들어 특정 지역에서 바를 연다면, 그 지리적 제약은 사업의 가능성을 제한하고 경쟁으로부터 보호하는 동시에, 그 회사의 정체성을 명확히 정의해 주는 역할도 합니다. ‘바 + 특정 지역’이라는 조합만으로도 소규모 사업으로서는 충분한 아이디어가 됩니다. 이는 (a)의 제약을 받는 기업에도 마찬가지로 적용됩니다. 자신만의 니치는 회사를 보호하는 동시에, 그 회사를 규정하는 역할을 합니다.
반면에 스타트업을 시작하고자 한다면, 상당히 새로운 아이디어를 고민하셔야 합니다. 스타트업은 대규모 시장에 제공할 수 있는 무언가를 만들어야 하며, 그런 유형의 아이디어는 매우 가치가 높기 때문에, 누구나 쉽게 떠올릴 수 있는 것들은 이미 대부분 선점되어 있습니다.
이러한 아이디어의 영역은 이미 철저하게 탐색되어 있기 때문에, 스타트업은 보통 다른 사람들이 모두 놓치고 있는 무언가에 도전할 수밖에 없습니다. 저는 원래 “모두가 놓치고 있는 아이디어를 찾기 위해 의식적인 노력이 필요하다”라고 쓰려고 했습니다. 그러나 실제로 대부분의 스타트업은 그런 방식으로 시작되지 않습니다. 많은 성공한 스타트업은 창업자가 다른 사람들과는 충분히 다른 관점이나 배경을 가지고 있기 때문에, 거의 아무도 보지 못하는 아이디어가 그들에게는 너무나 당연하게 보이면서 탄생합니다. 그리고 시간이 지나 뒤돌아보면, 자신들이 다른 사람들의 맹점에 있는 아이디어를 발견했다는 사실을 깨닫고, 그 시점부터는 의식적으로 그 위치를 유지하려고 노력하게 될지도 모릅니다. [3] 그러나 성공적인 스타트업이 출발하는 순간에는, 혁신의 상당 부분이 무의식적으로 이루어지고 있습니다.
성공한 창업자들이 다른 점은, 그들이 다른 사람들이 보지 못하는 문제를 볼 수 있다는 것입니다. 특히 기술에 능숙하면서 동시에 기술로 해결할 수 있는 문제에 직면해 있다는 조합은 매우 유리합니다. 기술은 매우 빠르게 변화하기 때문에, 한때는 나쁜 아이디어였던 것이 아무도 눈치채지 못하는 사이에 좋은 아이디어로 바뀌는 경우가 많기 때문입니다.
스티브 워즈니악의 문제는 자신만의 컴퓨터를 갖고 싶어 했다는 것이었습니다. 1975년 당시에는 매우 드문 문제의식이었습니다. 그러나 기술의 발전은 곧 그것을 훨씬 더 많은 사람들이 갖게 될 욕구로 바꾸고 있었습니다. 워즈니악은 단순히 컴퓨터를 원했던 것이 아니라, 그것을 직접 만들 수 있는 능력도 가지고 있었기 때문에 스스로를 위해 컴퓨터 한 대를 만들 수 있었습니다. 그리고 그가 자신을 위해 해결한 문제는 이후 수년 동안 애플이 수백만 명의 사람들을 위해 해결한 문제가 되었습니다. 하지만 일반 대중에게 그것이 거대한 시장이라는 사실이 분명해졌을 때는, 이미 애플은 확고히 자리 잡은 상태였습니다.
Google 역시 비슷한 기원을 가지고 있습니다. 래리 페이지와 세르게이 브린은 Web을 검색하고 싶어 했습니다. 하지만 그들은 대부분의 사람들과 달리, 기존 검색 엔진이 충분히 좋지 않다는 사실을 알아차릴 수 있는 기술적 통찰력과 그것을 어떻게 개선할 수 있는지에 대한 전문 지식을 모두 갖추고 있었습니다. 그 후 몇 년 사이에 그들의 문제는 곧 모든 사람의 문제가 되었습니다. Web이 급속도로 성장하면서, 검색 전문가가 아니더라도 기존 알고리즘이 충분하지 않다는 사실을 체감할 수 있을 만큼 규모가 커졌기 때문입니다. 그러나 Apple의 경우와 마찬가지로, 검색의 중요성을 대중이 인식했을 때는 이미 Google이 확고한 위치를 차지하고 있었습니다.
이것이 스타트업 아이디어와 기술 사이의 한 가지 연결 고리입니다. 어떤 한 분야에서 급격한 변화가 일어나면, 다른 분야에 존재하던 크고 해결 가능한 문제들이 드러나게 됩니다. 때로 그 변화가 기술적 진보일 때도 있으며, 그 경우 달라지는 것은 ‘해결 가능성’입니다. Apple이 탄생한 배경이 바로 그러한 변화였습니다. 반도체 칩 기술의 발전으로 인해 스티브 워즈니악은 자신이 감당할 수 있는 비용으로 컴퓨터를 설계할 수 있게 되었기 때문입니다. 반면 Google의 경우 가장 중요한 변화는 Web의 성장 그 자체였습니다. 여기서 달라진 것은 해결 가능성이 아니라 ‘규모’였습니다.
스타트업과 기술 사이의 또 다른 연결 고리는, 스타트업이 ‘새로운 방식’을 만들어낸다는 점에 있습니다. 그리고 새로운 방식이란 넓은 의미에서 보면 새로운 기술이라고 할 수 있습니다. 스타트업이 기술적 변화로 인해 드러난 아이디어에서 출발하고, 동시에 보다 좁은 의미의 기술(과거에 ‘하이테크’라고 불리던 것)로 이루어진 제품을 만드는 경우, 이 두 가지가 쉽게 혼동되곤 합니다. 그러나 이 두 연결 고리는 서로 다른 개념입니다. 원칙적으로는 기술적 변화에 의해 촉발되지 않았고, 제품 자체가 좁은 의미의 기술이 아닌 (넓은 의미의 기술에 해당하는) 스타트업을 시작하는 것도 가능합니다. [4]
성장률
회사가 얼마나 빨리 성장해야 스타트업으로 간주될 수
있을까요? 이에 대한 정확한 답은 없습니다. ‘스타트업’은 명확한 임계값이 아니라 하나의 극을 가리키는 개념입니다.
스타트업을 시작한다는 것은 처음에는 단지 자신의 포부를 선언하는 것에 불과합니다. 이는 단순히 회사를 설립하겠다는 결심이 아니라, 빠르게 성장하는 회사를 만들겠다는 결심이며, 그러한 유형의 드문 아이디어를 찾겠다는 다짐이기도 합니다. 그러나 초기 단계에서는 그 결심 외에는 아무것도 갖고 있지 않습니다. 이 점에서 스타트업을 시작하는 것은 배우가 되는 것과 비슷합니다. ‘배우’ 역시 명확한 임계값이 있는 개념이 아니라 하나의 극에 가깝습니다. 경력 초반의 배우는 오디션을 보러 다니는 웨이터일 수도 있습니다. 일을 얻게 되면 성공한 배우가 되지만, 성공했을 때에만 배우가 되는 것은 아닙니다.
따라서 진짜 질문은 “어느 정도의 성장률이면 스타트업이라고 할 수 있는가”가 아니라, “성공한 스타트업은 일반적으로 어느 정도의 성장률을 보이는가”입니다. 창업자에게 이는 단순한 이론적 질문이 아닙니다. 왜냐하면, 그것은 곧 자신들이 올바른 길을 가고 있는지를 묻는 것과 같기 때문입니다.
성공한 스타트업의 성장은 보통 세 단계로 나뉩니다.
1. 처음에는 스타트업이 자신들이 무엇을 해야 하는지 파악하려 애쓰는 동안, 성장 속도가 느리거나 성장이 거의 없는 기간입니다.
2. 그 다음에는 많은 사람들이 원하는 것을 만드는 방법과, 그 사람들에게 도달하는 방법을 찾아내면서 급격한 성장의 시기가 옵니다.
3. 최종적으로 성공한 스타트업은 큰 회사로 성장하게 됩니다. 이 단계에 이르면 성장 속도는 둔화됩니다. 이는 일부는 내부적 한계 때문이며, 또 일부는 회사가 자신이 속한 시장의 한계에 부딪히기 시작하기 때문입니다. [5]
이 세 단계를 합치면 성장 곡선은 S자 형태를 그리게 됩니다. 그 중에서 스타트업을 정의하는 성장 단계는 두 번째 단계, 즉 상승 구간입니다. 이 구간의 길이와 기울기가 회사가 얼마나 크게 성장할지를 결정합니다.
그 기울기가 곧 회사의 성장률입니다. 모든 창업자가 항상 알고 있어야 할 단 하나의 숫자가 있다면, 그것은 바로 회사의 성장률입니다. 그것이 스타트업을 측정하는 기준입니다. 이 수치를 모른다면, 지금 잘하고 있는지 아니면 못하고 있는지조차 알 수 없습니다.
제가 처음 창업자들을 만나 성장률이 얼마인지 물어보면, 가끔 “매달 약 100명의 신규 고객을 확보하고 있습니다”라고 답하는 경우가 있습니다. 그러나 그것은 성장률이 아닙니다. 중요한 것은 신규 고객의 절대적인 숫자가 아니라, 기존 고객 수 대비 신규 고객의 비율입니다. 만약 매달 동일한 수의 신규 고객만만 증가하고 있다면, 그것은 문제가 있는 상황입니다. 왜냐하면 그것은 성장률이 점점 낮아지고 있다는 뜻이기 때문입니다.
Y Combinator에서는 성장률을 주 단위로 측정합니다. 그 이유 중 하나는 Demo Day까지의 시간이 매우 짧기 때문입니다. 또 다른 이유는, 초기 단계의 스타트업은 자신들이 하고 있는 일을 조정하기 위해 사용자로부터 피드백이 필요하기 때문입니다. [6]
YC 기간 동안의 좋은 성장률은 주당 5~7%입니다. 주당 10%를 달성할 수 있다면, 이는 매우 뛰어난 성과라고 할 수 있습니다. 반면 주당 1%에 그친다면, 아직 무엇을 해야 하는지 제대로 파악하지 못했다는 신호입니다.
성장률을 측정하는 데 가장 좋은 지표는 매출입니다. 아직 과금을 하지 않는 스타트업의 경우, 그 다음으로 적절한 지표는 활성 사용자 수입니다. 활성 사용자 수는 매출 성장의 합리적인 대리 지표가 됩니다. 왜냐하면 해당 스타트업이 실제로 수익화를 시작하게 되면, 매출은 대체로 활성 사용자 수의 일정한 배수로 나타날 가능성이 높기 때문입니다. [7]
나침반
우리는 보통 스타트업에게, 스스로 달성할 수 있다고 생각하는 성장률을 정하고, 매주 그 수치를 그냥 달성하는 데 집중하라고 조언합니다. 여기서 중요한 단어는 “그냥”입니다. 예를 들어 주당 7% 성장을 목표로 정하고 그것을 달성했다면, 그 주는 성공한 것입니다. 그 이상으로 할 일은 없습니다. 그러나 목표를 달성하지 못했다면, 그 주에 가장 중요했던 단 하나의 목표에 실패한 것입니다. 따라서 그에 상응하는 경각심을 가져야 합니다.
프로그래머라면 여기서 우리가 무엇을 하고 있는지 바로 알아차리실 것입니다. 우리는 스타트업을 시작하는 일을 하나의 ‘최적화 문제’로 바꾸고 있는 것입니다. 코드를 최적화해 본 경험이 있는 사람이라면, 이런 식의 좁은 집중이 얼마나 강력하고 효과적인지 잘 알고 있을 것입니다. 코드 최적화란 기존 프로그램을 가져와 그것이 사용하는 어떤 자원, 보통은 시간이나 메모리를 더 적게 사용하도록 개선하는 것을 의미합니다. 프로그램이 무엇을 해야 하는지를 다시 고민할 필요는 없습니다. 단지 더 빠르게 만들면 됩니다. 대부분의 프로그래머에게 이것은 매우 만족스러운 작업입니다. 초점이 좁혀지면 일종의 퍼즐처럼 느껴지고, 보통은 생각보다 훨씬 빨리 해결할 수 있다는 사실에 놀라게 되는 경우가 많습니다.
성장률을 달성하는 데 집중하면, 본래는 매우 복잡하고 다면적인 “스타트업을 시작하는 것”이라는 문제를 하나의 문제로 단순화할 수 있습니다. 목표 성장률을 모든 의사결정의 기준으로 삼을 수 있습니다. 필요한 성장률을 만들어내는 것이라면, 그 자체로 옳은 선택입니다. 컨퍼런스에 이틀을 써야 할까? 프로그래머를 한 명 더 채용해야 할까? 마케팅에 더 집중해야 할까? 어떤 대형 고객을 설득하는 데 시간을 써야 할까? 기능 X를 추가해야 할까? 답은 하나입니다. 목표 성장률을 달성하는 데 도움이 되는가? 입니다. [8]
주간 성장률로 자신들을 평가한다고 해서, 단지 일주일 앞만 바라보라는 뜻은 아닙니다. 어느 한 주에 목표를 달성하지 못했을 때의 고통(그 주에 가장 중요한 것이 바로 그것이었는데, 그것에 실패한 것으로 따르는 고통)을 한 번이라도 경험하게 되면, 앞으로 그런 고통을 피할 수 있게 해 줄 수 있는
일이라면 무엇이든 관심을 갖게 됩니다. 그래서 예를 들어 프로그래머를 한 명 더 채용하는 것도 고려하게 될 것입니다. 그 사람은 이번 주의 성장에는 기여하지 못할 수도 있지만, 한 달 후에는 새로운 기능을 구현하여 더 많은 사용자를 확보하는 데 도움이 될 수도 있습니다.
다만 그것은 다음 두 가지 조건이 충족될 때에만 해당됩니다.
(a) 새로운 사람을 채용하는 데 따른 혼란이 단기적으로 성장 목표 달성을 방해하지 않을 것.
(b) 새로운 사람을 채용하지 않으면 앞으로도 계속 목표 성장률을 달성할 수 있을지에 대해 충분한 우려가 있을 것.
미래에 대해 전혀 생각하지 않는다는 의미는 아닙니다. 단지 필요 이상으로 미래에 대해 생각하지 않는다는 뜻입니다.
이론적으로는 이런 식의 힐클라이밍(단계적 최적화) 방식이 스타트업을 곤란한 상황에 빠뜨릴 수도 있습니다. 즉, 국소적인 최대점(local maximum)에 도달해 버릴 가능성이 있기 때문입니다. 그러나 실제로는 그런 일이 거의 일어나지 않습니다. 매주 성장 목표를 달성해야 한다는 압박은 창업자를 행동하도록 만듭니다. 그리고 성공을 가르는 가장 중요한 요소는 ‘행동하는 것’과 ‘행동하지 않는 것’의 차이입니다. 열 번 중 아홉 번은 앉아서 전략만 세우는 것은 단순한 미루기에 불과합니다. 반면 어떤 ‘산’을 올라야 하는지에 대한 창업자의 직감은 본인이 생각하는 것보다 훨씬 정확한 경우가 많습니다. 게다가 스타트업 아이디어 공간에서의 ‘최대값’은 뾰족하게 고립된 하나의 지점으로 존재하는 것이 아닙니다. 상당히 괜찮은 아이디어의 바로 옆에는 대부분 그보다 더 좋은 아이디어가 존재하는 경우가 많습니다.
성장을 최적화한다는 발상의 흥미로운 점은, 그것 자체가 스타트업 아이디어를 발견하는 방법이 될 수 있다는 것입니다. 성장의 필요성을 일종의 진화 압력으로 활용할 수 있습니다. 처음에는 어떤 초기 계획으로 시작하더라도, 예를 들어 매주 10%의 성장을 유지하기 위해 필요에 따라 계획을 계속 수정해 나가다 보면, 처음에 의도했던 것과는 상당히 다른 회사가 될 수도 있습니다. 하지만 매주 10%의 성장을 꾸준히 달성하는 사업이라면, 그것은 거의 틀림없이 처음에 생각했던 아이디어보다 더 좋은 아이디어로 발전해 있을 것입니다.
여기에는 소규모 사업과의 유사성이 있습니다. 특정 지역에 위치해 있다는 제약이 바라는 사업의 성격을 규정하듯이, 일정한 성장률로 성장해야 한다는 제약이 스타트업의 모습을 정의하는 데 도움이 될 수 있습니다.
일반적으로는 처음에 세운 비전에 집착하기보다, 그 제약이 이끄는 방향을 따라가는 편이 더 좋은 결과를 가져오는 경우가 많습니다. 이는 과학자가 자신이 바라는 결론에 영향을 받기보다는, 진실이 이끄는 방향을 따르는 것이 더 바람직한 것과 같습니다. 리처드 파인만이 “자연의 상상력은 인간의 상상력보다 더 위대하다”고 말했을 때, 그가 의미한 것은, 그저 진실을 계속 따라가다 보면 인간이 스스로 만들어 낼 수 있는 것보다 훨씬 더 흥미로운 발견에 도달하게 된다는 것이었습니다. 스타트업에게 있어서 성장은 진실과도 같은 제약입니다. 모든 성공한 스타트업은 적어도 어느 정도는 ‘성장의 상상력’이 만들어낸 산물이라고 할 수 있습니다.[9]
가치
매주 몇 %씩이라도 꾸준히 성장하는 것을 찾아내는 일은 쉽지 않습니다. 그러나 만약 그런 것을 발견했다면, 그것은 생각보다 훨씬 가치 있는 것을 찾아냈을 가능성이 있습니다. 그 이유는 장래 성장을 기준으로 계산해 보면 이해할 수 있습니다.
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주간 |
년간 |
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1% |
1.7배 |
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2% |
2.8배 |
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5% |
12.6배 |
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7% |
33.7배 |
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10% |
142.0배 |
주당 1%의 성장률을 기록하는 회사는 1년 동안 약 1.7배 성장하게 됩니다. 반면 주당 5%의 성장률을 기록하는 회사는 1년 동안 약 12.6배 성장하게 됩니다. 예를 들어 월 매출이 1,000달러(YC 초기 스타트업에서 흔히 볼 수 있는 수준)인 회사가 주당 1%씩의 성장률을 유지하는 회사라면, 4년 후에도 월 매출은 약 7,900달러 정도에 달합니다. 이는 실리콘밸리에서 유능한 프로그래머 한 명의 연봉보다도 낮은 수준입니다. 그러나 주당 5%의 성장률을 유지하는 스타트업이라면, 4년 후에는 월 매출이 2,500만 달러에 도달하게 됩니다. [10]
우리의 조상들은 아마도 지수적인 성장 사례를 거의 경험하지 못했을 것입니다. 그래서 이 분야에서는 우리의 직관이 큰 도움이 되지 않습니다. 빠르게 성장하는 스타트업에서 일어나는 일들은 창업자들조차 놀라게 만드는 경우가 많습니다.
성장률의 작은 차이가 전혀 다른 결과를 만들어냅니다. 그래서 ‘스타트업’이라는 별도의 용어가 존재하며, 스타트업은 자금 조달이나 인수합병과 같이 일반 기업과는 다른 행동을 하게 됩니다. 그리고 아이러니하게도, 바로 그것이 스타트업이 자주 실패하는 이유이기도 합니다.
성공한 스타트업이 얼마나 큰 가치를 만들어낼 수 있는지를 고려해 보면, 기대값 개념을 이해하고 있는 사람이라면 실패율이 높지 않다는 것이 오히려 이상하게 느껴질 것입니다. 만약 성공한 스타트업이 창업자에게 1억 달러를 가져다줄 수 있다면, 성공 확률이 단 1%에 불과하더라도 스타트업을 시작하는 것의 기대값은 100만 달러가 됩니다. 또한 충분히 똑똑하고 강한 의지를 가진 창업자 팀이라면, 그 정도 규모의 성공을 이룰 확률은 1%를 훨씬 상회할 수도 있습니다. 적절한 사람, 예를 들어 젊은 시절의 빌 게이츠와 같은 경우라면, 그 확률이 20% 또는 50%에 이를 수도 있습니다.
따라서 많은 사람들이 스타트업에 도전하려는 것은 전혀 놀라운 일이 아닙니다. 효율적인 시장에서는 실패하는 스타트업의 수가 성공의 규모에 비례하게 됩니다. 그리고 성공의 규모가 매우 큰 만큼, 실패의 수 역시 많아질 수밖에 없습니다.[11]
이 말은 곧, 어느 시점에 있어서도 대부분의 스타트업이 결국 아무 성과로도 이어지지 않을 일에 매달리고 있으면서도, 그러한 운명적인 실패 가능성이 높은 시도를 ‘스타트업’이라는 거창한 이름으로 미화하고 있다는 것입니다.
저는 이런 상황에 크게 신경 쓰이지 않습니다. 배우나 소설가와 같은 다른 하이베타 (시장 감응도가 높은) 직업에서도 비슷한 일이 일어나기 때문입니다. 저는 이미 오래전부터 이러한 상황에 익숙해졌습니다. 하지만 많은 사람들은 이 점을 불편하게 여기는 것 같습니다. 특히 일반적인 사업을 시작한 분들에게는 더욱 그렇습니다. 그들 중 많은 사람들은 이른바 스타트업들 대부분이 별다른 성과를 내지 못할 가능성이 높음에도 불구하고 모든 주목을 받고 있다는 점에 대해 불만을 가지고 있습니다.
한 걸음 물러서서 전체 그림을 바라본다면, 그들의 불만도 줄어들 수 있을 것입니다. 그들이 저지르고 있는 오류는 일화적인 사례에 근거해 판단하면서, 무의식적으로 평균이 아니라 중앙값을 기준으로 평가하고 있다는 점입니다. 중앙값 기준으로 스타트업을 평가하면, 스타트업이라는 개념 자체가 마치 사기처럼 보일 수 있습니다. 왜 창업자들이 스타트업을 시작하려 하는지, 또는 왜 투자자들이 자금을 투자하려 하는지를 설명하기 위해서는 ‘버블’이라는 개념을 억지로 도입해야 할 것입니다. 그러나 이처럼 변동성이 큰 영역에서 중앙값을 사용하는 것은 잘못된 접근입니다. 중앙값이 아니라 평균적인 결과를 바라보면, 왜 투자자들이 스타트업을 선호하는지, 그리고 창업자가 평균적인 사람이 아니라면 왜 스타트업을 시작하는 것이 합리적인 선택이 되는지를 이해할 수 있습니다.
투자거래
왜 투자자들은 이렇게까지 스타트업을 선호하는 것일까요? 왜 안정적으로 수익을 내는 사업이 아니라, 사진 공유 앱과 같은 서비스에 그토록 적극적으로 투자하려 할까요? 그 이유는 단순히 겉으로 드러난 이유만이 아닙니다.
모든 투자에서 중요한 기준은 수익 대비 위험의 비율입니다. 스타트업이 이 기준을 충족하는 이유는, 위험은 매우 크지만 성공했을 때의 수익이 매우 크기 때문입니다. 하지만 이것만이 투자자들이 스타트업을 선호하는 이유는 아닙니다. 더 느리게 성장하는 일반적인 사업도, 수익과 위험이 모두 낮은 경우라면 비슷한 수준의 수익 대비 위험 비율을 가질 수 있습니다. 그렇다면 왜 벤처캐피털은 고성장 기업에만 관심을 가지는 것일까요? 그 이유는 그들이 투자한 자본을 회수함으로써 수익을 얻기 때문입니다. 이상적인 경우에는 스타트업이 IPO를 통해 자금을 회수하는 것이고, 그렇지 않더라도 인수합병을 통해 투자금을 회수하게 됩니다.
투자로부터 수익을 얻는 또 다른 방법은 배당의 형태입니다. 그렇다면 왜 일반적인 회사에 투자하고 이익의 일정 비율을 받는 방식의 병행적인 벤처캐피털 산업은 존재하지 않을까요? 그 이유는 비상장 회사를 통제하는 사람들이 회사의 이익이 거의 없는 것처럼 보이게 하면서, 실제로는 수익을 자신들에게 쉽게 이전할 수 있기 때문입니다 (예를 들어, 자신들이 지배하는 공급업체로부터 부품을 지나치게 높은 가격에 구매하는 방식 등). 배당을 목적으로 비상장 기업에 투자한다면, 투자자는 그 회사의 장부를 매우 면밀하게 지속적으로 감시해야 할 것입니다.
벤처캐피털이 스타트업 투자를 선호하는 이유는 단순히 수익 때문만이 아니라, 이러한 투자가 관리하고 감시하기가 매우 쉽기 때문이기도 합니다. 창업자는 투자자를 부유하게 만들지 않고서는 자신만 부유해질 수 없기 때문입니다.[12]
그렇다면 왜 창업자들은 벤처캐피털로부터 자금을 받으려고 할까요? 그 이유 역시 성장입니다. 좋은 아이디어와 성장 사이의 제약은 양방향으로 작용합니다. 단순히 확장 가능한 아이디어가 있어야 성장할 수 있다는 것뿐만이 아닙니다. 그러한 아이디어를 가지고 있더라도 충분히 빠르게 성장하지 못하면 경쟁자에게 뒤처지게 됩니다. 특히 네트워크 효과가 작용하는 비즈니스에서는 성장이 너무 느린 것이 치명적일 수 있습니다. 그리고 가장 성공적인 스타트업의 상당수는 어느 정도 이러한 네트워크 효과를 가지고 있기 때문입니다.
거의 대부분의 기업은 시작할 때 어느 정도의 자금이 필요합니다. 그러나 스타트업은 이미 흑자를 내고 있거나, 흑자로 전환할 수 있는 상황임에도 불구하고 투자를 유치하는 경우가 많습니다. 앞으로 더 높은 가치를 가질 것이라고 생각하는 회사의 지분을 지금 시점에서 파는 것이 어리석게 보일 수도 있습니다. 하지만 그것은 보험에 가입하는 것과 마찬가지로, 결코 어리석은 행동이 아닙니다. 본질적으로 가장 성공한 스타트업들은 자금 조달을 이러한 방식으로 바라봅니다. 그들은 자체 수익만으로도 성장할 수 있지만, VC가 제공하는 추가 자금과 지원을 통해 훨씬 더 빠르게 성장할 수 있기 때문입니다. 자금 조달을 통해 자신의 성장 속도를 선택할 수 있게 됩니다.
더 빠르게 성장하기 위한 자금은 항상 가장 성공적인 스타트업에게로 모이게 됩니다. 왜냐하면 VC가 스타트업을 필요로 하는 정도가, 스타트업이 VC를 필요로 하는 정도보다 더 크기 때문입니다. 수익을 내고 있는 스타트업이라면 원한다면 자체 수익만으로도 성장할 수 있습니다. 성장 속도가 느려지는 것은 다소 위험할 수 있지만, 그것이 치명적인 결과로 이어질 가능성은 크지 않습니다. 반면 VC는 스타트업에 투자해야만 합니다. 특히 가장 성공 가능성이 높은 스타트업에 투자하지 못한다면, VC 스스로가 존속하기 어려워질 수 있습니다. 따라서 충분히 유망한 스타트업이라면, 거절하는 것이 오히려 이상할 정도로 유리한 조건으로 투자 제안을 받게 됩니다. 그럼에도 불구하고 스타트업 분야에서의 성공 규모가 매우 크기 때문에, VC는 이러한 투자에서도 여전히 수익을 낼 수 있습니다. 자신의 회사가 높은 성장률을 통해 도달할 수 있는 가치에까지 성장할 것이라고 믿으려면, 어느 정도는 비상식적일 정도의 확신이 필요합니다. 그러나 실제로 그렇게 믿는 사람들도 존재합니다.
거의 모든 성공적인 스타트업은 인수 제안도 받게 됩니다. 왜 그럴까요? 스타트업의 어떤 점이 다른 기업들로 하여금 이를 인수하고 싶게 만드는 것일까요?[13]
근본적으로는, 성공한 스타트업의 주식을 모두가 사고 싶어 하는 것과 같은 이유입니다. 빠르게 성장하는 회사는 그만큼 큰 가치가 있기 때문입니다. 예를 들어 eBay가 PayPal을 인수한 것은 매우 좋은 결정이었습니다. 현재 PayPal은 eBay 매출의 43%를 차지하고 있으며, 아마 성장 측면에서는 그보다 더 큰 기여를 하고 있기 때문입니다.
하지만 인수자가 스타트업을 원하는 이유는 하나 더 있습니다. 빠르게 성장하는 회사는 단순히 가치가 있는 존재일 뿐만 아니라 동시에 위협이 되기도 합니다. 만약 그대로 계속 확장된다면, 결국 인수자의 사업 영역까지 침투할 가능성이 있기 때문입니다. 대부분의 제품 인수에는 이러한 ‘두려움’ 의 요소가 포함되어 있습니다. 설령 해당 스타트업이 직접적인 위협이 아니더라도, 경쟁사가 그것을 인수했을 때 어떤 일이 벌어질지를 생각하면 불안해지기 때문입니다. 이처럼 스타트업은 인수자에게 두 가지 의미에서 가치가 있기 때문에, 인수자는 일반 투자자보다 더 높은 가격을 지불하는 경우가 많습니다.[14]
이해하기
창업자, 투자자, 그리고 인수자는 하나의 자연스러운 생태계를 형성합니다. 이 생태계는 매우 잘 작동하기 때문에, 이를 제대로 이해하지 못하는 사람들은 때때로 일이 너무나도 질서정연하게 전개되는 이유를 설명하기 위해 음모론을 만들어내기도 합니다. 이는 마치 과거 우리의 조상들이 자연 세계가 지나치게 정교하게 작동하는 것처럼 보이는 현상을 설명하기 위해 그러했던 것과 같습니다. 그러나 이 모든 것을 뒤에서 움직이는 비밀 결사 같은 것은 존재하지 않습니다.
만약 인스타그램이 가치 없다는 잘못된 전제에서 출발한다면, 마크 저커버그에게 그것을 인수하게 만들기 위해 어떤 ‘보이지 않는 배후 세력’을 상정할 수밖에 없습니다. 그러나 마크 저커버그를 잘 아는 사람들에게는, 이것이야말로 초기 전제가 얼마나 터무니없는지를 보여주는 전형적인 귀류법(reductio ad absurdum)에 해당합니다. 그가 인스타그램을 인수한 이유는 그것이 가치가 있으면서 동시에 위협적이었기 때문이며, 그러한 가치와 위협성을 만들어낸 것은 바로 성장입니다.
스타트업을 이해하고자 하신다면, 성장을 이해하는 것이 중요합니다. 성장은 이 세상의 모든
것을 움직이는 핵심 원동력입니다. 스타트업이 주로 기술
분야에 집중하는 이유 역시 성장에 있습니다. 빠르게 성장하는 기업의 아이디어는 매우 희소하기 때문에, 이를 찾는 가장 좋은 방법은 변화로 인해 최근에 가능해진 것들을 발견하는 것이며, 기술은 이러한 급격한 변화를 만들어내는 가장 뛰어난
원천이기 때문입니다. 또한 많은 창업자들이 스타트업에 도전하는 것이 경제적으로 합리적인 선택이 되는 것도 성장 때문입니다. 성장은 성공한 기업의 가치를 매우 크게 만들기 때문에, 위험이 크더라도 기대값이 높아지기 때문입니다. 벤처캐피탈이 스타트업에 투자하려는 이유 역시 성장에 있습니다. 이는 단순히 수익률이 높기 때문만이 아니라, 배당을 통해 수익을 창출하는 것보다 자본이익(capital gains)을 통해 수익을 얻는 것이 더 관리하기 쉽기 때문입니다. 가장 성공적인 스타트업들이 자금이 충분함에도 불구하고 벤처캐피탈 투자를 받는 이유도 성장으로 설명할 수 있습니다. 이를 통해 스스로의 성장 속도를 선택할 수 있기 때문입니다. 또한 성공한 스타트업들이 거의 예외 없이 인수 제안을 받는 이유 역시 성장으로 설명할 수 있습니다. 인수자 입장에서는 빠르게 성장하는 기업은 단순히 가치가 있을 뿐만 아니라, 동시에 위협적인 하기 때문입니다.
어떤 분야에서 성공하고자 한다면, 그 분야를 움직이는 힘을 이해해야 한다는 것만으로는 충분하지 않습니다. 스타트업을 시작한다는 것 자체가 곧 성장을 이해하는 일입니다. 스타트업을 시작할 때 실제로 하게 되는 일은(그리고 일부 관찰자들에게는 그것이 전부라고 여겨져 다소 실망스럽게 보일 수도 있지만), 일반적인 비즈니스보다 훨씬 더 어려운 유형의 문제를 해결하겠다고 스스로에게 약속하는 것입니다. 즉, 빠른 성장을 만들어내는 매우 드문 아이디어 중 하나를 찾아내는 데 전념하는 것입니다. 이러한 아이디어는 매우 큰 가치를 지니고 있기 때문에, 이를 발견하는 일은 결코 쉽지 않습니다. 스타트업은 지금까지의 발견을 구현한 결과물에 해당합니다. 그런 의미에서 스타트업을 시작하는 것은 연구자가 되기로 결심하는 것과 매우 유사합니다. 특정한 문제를 해결하겠다고 정해져 있는 것도 아니고, 어떤 문제가 해결 가능한지도 확실하지 않지만, 그럼에도 불구하고 아무도 알지 못했던 무언가를 발견하기 위해 노력하겠다는
데에 헌신하는 것입니다. 스타트업 창업자는 일종의 경제적 연구자라고 볼 수 있습니다. 대부분은 그다지 두드러진 발견을 하지 못하지만, 그중 일부는 상대성이론과 같은 위대한 발견을 이루기도 합니다.
주석
[1] 엄밀히 말하면 필요한 것은 ‘많은 고객’ 그 자체가 아니라 ‘큰 시장’입니다. 여기서 큰 시장이란 고객 수 × 고객이 지불하는 금액의 곱이 큰 것을 의미합니다. 하지만, 단가가 아무리 높더라도 고객 수가 지나치게 적으면 위험합니다. 개별 고객이 회사에 미치는 영향력이 과도하게 커져, 결과적으로 사실상 컨설팅 회사와 같은 상태가 될 수 있기 때문입니다. 따라서 어떤 시장에 있든지 간에, 일반적으로는 해당 시장을 대상으로 가능한 한 가장 폭넓은 유형의 제품을 만드는 쪽으로 방향을 잡는 것이 가장 바람직하다고 할 수 있습니다.
[2] 어느 해의 스타트업 스쿨에서 데이비드 하이네마이어 한손(David Heinemeier Hansson) 씨는 창업을 희망하는 프로그래머들에게 레스토랑을 하나의 모델로 삼아 보라고 권유하였습니다. 제 생각에 그가 전달하고자 했던 의미는, 레스토랑이 (b)에서 제약을 받는 것과 마찬가지로, (a)에서 제약을 받는 소프트웨어 회사를 시작하는 것 자체는 괜찮다는 취지였던 것 같습니다. 저 역시 이에 동의합니다. 실제로 대부분의 사람들은 스타트업을 시작하지 않는 편이 더 적절합니다。
[3] 이러한 식으로 한 걸음 물러서서 상황을 다시 바라보는 것은 Y Combinator에서 우리가 특히 중요하게 여기는 요소 중 하나입니다. 창업자들이 어떤 것을 직관적으로 발견했음에도 불구하고, 그 모든 의미와 함의를 완전히 이해하지 못한 경우는 매우 흔합니다. 이는 아마도, 어떤 분야에서든 가장 위대한 발견들 역시 처음에는 이와 같은 방식으로 이루어졌을 가능성이 크다고 생각합니다.
[4] 저는 「How to Make Wealth」에서 스타트업을 ‘어려운 기술적 문제에 도전하는 작은 회사’라고 설명했지만, 그것은 정확하지 않았습니다. 그것이 가장 흔한 형태이기는 하지만, 유일한 방식은 아닙니다.
[5] 이론적으로는 기업이 속한 시장의 규모에 의해 제한되는 것은 아닙니다. 새로운 시장으로 확장하면 되기 때문입니다. 그러나 실제로는 대기업이 그렇게 새로운 시장으로
확장해 나가는 능력에는 한계가 있는 것으로 보입니다. 즉, 시장의 한계에 부딪혀 발생하는 성장 속도가 둔화되는 현상은 결국 내부적 한계가 다른 형태로 드러나는 것이라고 볼 수 있습니다. 이러한 한계 중 일부는 조직의 구조를 바꾸는 방식으로 극복할 수 있을지도 모릅니다. 구체적으로는 여러 조직으로 분할하는 방식입니다.
[6] 물론 이것은 이는 이미 출시했거나 YC 기간 중에 출시할 수 있는 스타트업에 해당하는 이야기입니다. 새로운 데이터베이스를 개발하는 스타트업과 같은 경우에는 아마 이런 방식으로 진행하기가 어려울 것입니다. 반면, 작은 무언가를 먼저 출시한 뒤, 그 성장률을 진화의 압력으로 활용하는 방식은 매우 가치 있는 기법입니다. 만약 이러한 방식으로 시작할 수 있는 회사라면, 아마 그렇게 하는 것이 바람직할 것입니다.
[7] 만약 해당 스타트업이 Facebook이나 Twitter와 같은 경로를 택하여, 매우 대중적인 서비스를 만들고자 하지만 아직 명확한 수익화 계획이 없는 경우라면, 비록 성장률이 매출 성장의 대리 지표라 하더라도
더 높은 성장률이 필요합니다. 그러한 회사는 성공하기 위해 애초에 엄청난 수의 사용자를 확보해야 하기 때문입니다.
또한 한 가지 극단적인 사례에도 주의해야 합니다. 어떤 것이 빠르게 확산되는 것처럼 보이더라도, 동시에 이탈률(Churn)이 높은 경우가 있습니다. 이 경우 잠재 사용자들을 모두 소진하기 전까지는 순성장이 좋아 보일 수 있지만, 그 시점에 도달하는 순간 성장세가 갑자기 멈출 수 있습니다.
[8] YC내부에서 “성장을 만들어내는 일이라면 그 자체로 옳다”고 말할 때에는 암묵적인 전제가 있습니다. 예를 들어 고객의 생애가치(LTV)보다 더 많은 비용을 들여 사용자를 사오는 행위, 실제로는 활성 사용자가 아닌 사람을 활성 사용자로 집계하는 행위, 혹은 완벽한 성장 곡선을 만들어내기 위해 초대 수를 인위적으로 점점 늘려가는 행위 등이 이에 해당합니다. 설령 그런 방식으로 투자자를 속일 수 있다 하더라도, 결국 피해를 보는 것은 자신입니다. 왜냐하면 자신의 나침반을 스스로 흐트러뜨리는 행위이기 때문입니다.
[9] 그렇기 때문에 성공한 스타트업이 단순히 어떤 훌륭한 초기 아이디어의 구현이라고 믿는 것은 매우 위험한 착각입니다. 초기에 찾아야 할 것은 반드시 “훌륭한 아이디어”가 아니라, 장차 “훌륭한 아이디어로 발전할 가능성이 있는 아이디어”입니다.
문제는 여기서의 위험은 유망한 아이디어가 단순히 훌륭한 아이디어의 흐릿한 초기 형태가 아니라는 점입니다. 오히려 많은 경우 그 성격 자체가 다릅니다. 왜냐하면 아이디어를 발전시키는 과정에서 기반이 되는 초기 사용자(얼리어답터)는 전체 시장의 사용자들과는 다른 필요를 가지고 있기 때문입니다. 예를 들어 Facebook으로 발전한 아이디어는 단순히 Facebook의 축소판이 아니었습니다. Facebook으로 발전한 아이디어는 ‘하버드 대학 학부생들을 위한 사이트’였습니다.
[10] 그렇다면 어떤 회사가 아주 오랜 기간 동안 매년 1.7배씩 성장한다면 어떨까요? 그렇게 하면 성공한 스타트업만큼 큰 회사로 성장할 수 있지 않을까요? 이론적으로는 물론 가능합니다. 예를 들어 월 매출이 1,000달러에서 시작한 가상의 회사가 주당 1%의 성장률을 19년 동안 유지한다면, 주당 5% 성장으로 4년 동안 성장한 회사와 같은 규모가 됩니다. 그러나 이러한 성장 경로는 예를 들어 부동산 개발과 같은 분야에서는 흔히 볼 수 있을지 몰라도, 기술 산업에서는 거의 볼 수 없습니다. 기술 분야에서는 천천히 성장하는 회사는 보통 그렇게 큰 규모로 성장하지 못하는 경우가 많습니다.
[11] 기대값 계산은 돈에 대한 효용 함수가 사람마다 다르기 때문에, 그 결과 또한 개인마다 달라집니다. 즉, 대부분의 사람들에게는 첫 번째 100만 달러가 그 이후의 100만 달러보다 더 큰 가치를 가집니다. 그 차이가 얼마나 큰지는 사람마다 다릅니다.
더 젊거나 더 야심찬 창업자일수록 이러한 효용 함수는 더 평평해지는 경향이 있습니다. 그리고 이것이 아마도 가장 성공한 스타트업의 창업자들이 비교적 젊은 경향을 보이는 이유 중 하나일 것입니다.
[12] 보다 정확히 말하면, 이러한 현상은 가장 큰 성공을 거둔 기업들에서 나타나며, 실제 수익의 대부분은 바로 그들로부터 발생합니다. 스타트업 창업자 역시 자신이 통제하는 회사를 상대로 고가의 부품을 판매하는 방식으로 회사의 이익을 희생시키면서 개인적인 이익을 취할 수는 있습니다. 하지만 Google의 창업자들이 그런 행동을 할 이유는 없습니다. 그러한 유혹을 느끼는 것은 오히려 실패한 스타트업의 창업자들에게서 나타날 가능성이 높으며, 그런 회사들은 벤처캐피털 입장에서는 이미 손실로 처리되는 대상일 뿐입니다。
[13] 인수는 크게 두 가지 유형으로 나눌 수 있습니다. 하나는 인수자가 사업 자체를 원해서 이루어지는 경우와, 다른 하나는 단순히 인력만을 확보하기 위해 이루어지는 경우입니다. 후자는 흔히 ‘HR 인수’라고 불리기도 합니다. 형식적으로는 인수이며, 경우에 따라 창업자의 기대값 계산에 상당한 영향을 줄 수 있는 규모일 수도 있지만, 인수하는 측에서는 이를 채용 보너스와 가까운 것으로 보는 경우가 많습니다.
[14] 저는 예전에 러시아에서 막 온 창업자들에게 이 이야기를 설명한 적이 있습니다. 어떤 회사에 위협이 된다면 오히려 프리미엄을 얹어서라도 사려고 한다는 점이 그들에게는 매우 새롭게 느껴졌던 것 같습니다. 그들은 “러시아에서는 그런 경우 그냥 죽인다”고 말했는데, 이는 반은 농담이었습니다. 경제적인 관점에서 보면, 기존 기업들이 새로운 경쟁자를 단순히 제거할 수 없다는 사실은 법치주의가 제공하는 가장 중요한 가치 중 하나일지도 모릅니다. 따라서 기존 기업들이 규제나 특허 소송 등을 통해 경쟁자를 억압하는 모습을 보게 된다면, 우리는 그것을 우려해야 합니다. 그것은 단순히 법치주의에서 벗어났기 때문이 아니라, 법치주의가 지향하는 본래의 목적에서 벗어나고 있기 때문일 수 있습니다。
본 원고의 초안을 검토해 주신 샘 알트먼(Sam Altman), 마크 안드리센(Marc Andreessen), 폴 부크하이트(Paul Buchheit), 패트릭 콜리슨(Patrick Collison), 제시카 리빙스턴(Jessica Livingston), 제프 랄스턴(Geoff Ralston), 그리고 하르즈 타가르(Harj Taggar)께 깊이 감사드립니다.
＜특기사항＞
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