STARTUP = GROWTH_成長_성장_Full Version

 <START Date: Sunday, January 12, 2025>

<Release Date: Sunday, April 19, 2026>

＜開始日：2025年1月12日（日）＞

＜配信日：2026年4月19日（日）＞

<시작일: 2025년1월 12일 (일요일)>

<배포일: 2026년4월 19일 (일요일)>

 

STARTUP = GROWTH

スタートアップ＝成長

스타트업 = 성장

 

Written by Paul Graham

著者：ポール・グレアム

저자: 폴 그레이엄

https://paulgraham.com/growth.html

 

Japanese and Korean translation by DONG WOOK KIM

日本語訳：金　東煜

우리말 번역: 김동욱

 

 

＜表記について＞

1. 原文をしっかり理解するために、英語の勉強がてら気になる英単語には（）として日本語の意味を追記しました。

2. 英語の熟語には下線を引き、青色で表記しました。

3. 重要だと感じた文書は太字で強調しております。特に重要だと思っている文書（考え方）には、赤の太字で協調しております。

<표기 방식에 대하여>

1. 원문을 확실히 이해하기 위해, 영어 공부를 겸하여 신경 쓰이는 영어 단어에는 ()로 . 일본어 뜻을 추가하였습니다.
2. 영어 숙어에는 밑줄을 긋고, 파란색으로 표기하였습니다.
3. 중요하다고 느낀 문장은 굵게 강조하였습니다. 특히, 중요하다고 느끼는 문장 (생각)은 빨간색 굵은 글씨로 강조하였습니다.

<About the Notation>

1. To fully understand the original text, I added the Japanese meanings of English words that caught my attention in parentheses ().
2. English idioms are underlined and displayed in blue.
3. Sentences that I found particularly important are emphasized in bold. Sentences (ideas) that I consider particularly important are emphasized in bold red.

 

 

Source：https://paulgraham.com/growth.html

 

STARTUP = GROWTH

スタートアップ＝成長

스타트업 = 성장

 

September 2012

2012年9月

 2012년 9월

 

A startup is a company designed to grow fast. Being newly(最近、新たに) founded does not in itself make a company a startup. Nor(～も～も) is it necessary for a startup to work on technology, or take venture funding, or have some sort of "exit." The only essential thing is growth. Everything else(他の全て) we associate(結び付ける、関連付ける) with(～と付き合う) startups follows from growth.
　スタートアップとは、急成長することを前提に設計された会社です。単に新しく設立されたというだけでは、その会社はスタートアップとは言えません。また、スタートアップであるために、必ずしもテクノロジー分野に取り組んでいる必要も、ベンチャーキャピタルから資金調達をしている必要も、あるいはなんらかの「エグジット」を目指している必要もありません。スタートアップにとって唯一不可欠な要素は「成長」です。私たちがスタートアップに結び付けて考えるその他すべての特徴は、この成長から派生しているに過ぎません。

스타트업이란 ‘빠른 성장을 목표로 설계된 회사’를 의미합니다. 단순히 새로 설립되었다는 사실만으로는 그 회사를 스타트업이라고 할 수 없습니다. 또한 스타트업이 반드시 기술 분야를 다뤄야 하는 것도 아니고, 벤처 투자를 받아야 할 필요도 없으며, 어떤 형태의 ‘엑싯’을 전제로 해야 하는 것도 아닙니다. 스타트업에 있어 유일하게 필수적인 요소는 ‘성장’입니다. 우리가 스타트업과 연관 지어 생각하는 다른 모든 특징들은, 바로 이 ‘성장’이라는 전제에서 비롯된 것들입니다.

 

If you want to start one it's important to understand that. Startups are so hard that you can't be pointed off(～に点を付ける、～を点で区切る) to the side and hope to succeed. You have to know that growth is what you're after. The good news is, if you get growth, everything else tends(徐々に進む、帯びる傾向がある、役立つ) to fall into place. Which means you can use growth like a compass to make almost every decision you face.
　もしスタートアップを始めたいのであれば、この点を正しく理解しておくことが重要です。スタートアップはそれほどまでに厳しいものなので、少し方向を誤ったままでも成功できるだろうと期待することはできません。自分たちが目指しているのは「成長」であるということを明確に認識しておく必要があります。朗報なのは、いったん成長を実現できれば、他の多くのことは自然と整っていく傾向があるという点です。つまり、成長をコンパスのように用いることで、直面するほぼすべての意思決定において、成長を基準にすることができるのです。

스타트업을 시작하고자 하신다면, 이 점을 정확히 이해하시는 것이 매우 중요합니다.　스타트업은 그만큼 어렵기 때문에, 방향이 조금 빗나간 상태로도 언젠가는 성공하겠지 하고 기대해서는 안 됩니다. 무엇보다도 성장을 목표로 하고 있다는 사실을 분명히 인식하셔야 합니다. 다행스러운 점은, 일단 성장을 이루게 되면 다른 많은 요소들은 자연스럽게 따라온다는 것입니다. 즉, 성장을 나침반처럼 활용하시면, 직면하게 되는 거의 모든 의사결정에서 있어서, 성장을 기준으로 삼을 수 있다는 뜻입니다.

 

 

Redwoods セコイア：アメリカン杉 세쿼이아: 미국 삼나무

 

Let's start with a distinction(差異、区別；特徴、特質) that should be obvious(明らかな、明白な) but is often overlooked(見落とす、見過ごす): not every newly founded company is a startup. Millions of companies are started every year in the US. Only a tiny fraction(ごく少量、かけら、分数、割合) (ほんの一部分) are startups. Most are service businesses — restaurants, barbershops, plumbers(配管工), and so on(～など). These are not startups, except in a few unusual cases. A barbershop isn't designed to grow fast. Whereas(～であるのに対して、～である一方で) a search engine, for example, is.
　まずは、明らかでありながら見落とされがちな区別から始めましょう。新しく設立された会社のすべてがスタートアップというわけではありません。アメリカでは毎年、何百万もの会社が設立されていますが、その中でスタートアップと呼べるものはごく一部に過ぎません。大半はサービス業です。例えば、レストラン、理髪店、配管業者などがそれに当たります。これらは、いくつかの例外的なケースを除けば、スタートアップではありません。理髪店は急成長することを目的として設計されたビジネスではありません。一方で、検索エンジンのようなビジネスは、最初から急速な成長を前提として設計されています。

먼저, 분명해 보이지만 자주 간과되는 중요한 구분부터 짚고 넘어가겠습니다.　새롭게 설립된 모든 회사가 스타트업인 것은 아닙니다.　미국에서는 매년 수백만 개의 회사가 새로 설립되지만, 그 중에서 스타트업이라고 부를 수 있는 회사는 극히 일부에 불과합니다.　대부분은 서비스업입니다. 예를 들어 음식점, 이발소, 배관업체 등이 이에 해당합니다.　이러한 사업들은 몇 가지 예외적인 경우를 제외하면 스타트업이라고 보기 어렵습니다.　이발소는 빠른 성장을 목표로 설계된 사업이 아닙니다.　반면에, 예를 들어 검색 엔진과 같은 사업은 처음부터 급격한 성장을 전제로 설계된 것입니다.

 

When I say startups are designed to grow fast, I mean it in two senses. Partly I mean designed in the sense of intended(故意の、意図された), because most startups fail. But I also mean startups are different by nature, in the same way a redwood seedling(種、種をまく) has a different destiny from a bean(豆) sprout(発芽する、芽を出す、急に伸びる)(豆もやし).

私が「スタートアップは急成長するように設計されている」と言うとき、そこには二つの意味を込めています。一つは「意図されている」という意味での設計です。というのも、実際にはほとんどのスタートアップは失敗に終わるからです。しかしそれだけではありません。スタートアップは本質的にも異なる存在だという意味でもあります。ちょうど、セコイアの苗木がインゲン豆の芽とはまったく異なる運命を持っているのと同じです。

제가 “스타트업은 빠른 성장을 목표로 설계되어 있다”고 말할 때에는 두 가지 의미가 담겨 있습니다.　하나는 의도되었다는 의미에서의 설계입니다. 왜냐하면 대부분의 스타트업은 실패하기 때문입니다.　그러나 그것 만을 뜻하는 것은 아닙니다. 스타트업은 본질적으로도 다른 존재라는 의미이기도 합니다.　마치 세쿼이아의 묘목이 강낭콩의 새싹과 전혀 다른 운명을 지닌 것과 같은 이치입니다.

 

That difference is why there's a distinct(はっきり異なる、違った) word, "startup," for companies designed to grow fast. If all companies were essentially similar, but some through luck or the efforts of their founders ended up(結局～なる、最後には～になる) growing very fast, we wouldn't need a separate word. We could just talk about super-successful companies and less successful ones. But in fact startups do have a different sort of DNA from other businesses. Google is not just a barbershop whose founders were unusually lucky and hard-working. Google was different from the beginning.

この違いこそが、急成長を目的として設計された企業を指す「スタートアップ」という独立した言葉が存在する理由です。もし、すべての企業が本質的には同じで、たまたま運や創業者の努力次第で一部が非常に速く成長しただけであるなら、わざわざ別の言葉を用意する必要はありません。その場合、「非常に成功した企業」と「それほど成功していない企業」という言い方で十分なはずです。しかし実際には、スタートアップは他のビジネスとは異なる種類のDNAを持っています。Googleは、たまたま創業者が非常に幸運で勤勉だった床屋ではありません。Googleは、最初から本質的に異なる存在だったのです。

이러한 차이 때문에 빠른 성장을 목표로 설계된 회사를 가리키는 별도의 단어, 즉 “스타트업”이라는 용어가 존재합니다. 만약 모든 회사가 본질적으로는 동일하고, 단지 운이나 창업자의 노력에 따라 일부만이 매우 빠르게 성장했을 뿐이라면, 굳이 다른 단어가 필요하지 않았을 것입니다. 그 경우에는 “아주 성공한 회사”와 “그렇지 않은 회사”로 구분하면 충분했을 것입니다. 그러나 실제로 스타트업은 다른 비즈니스와는 전혀 다른 유형의 DNA를 가지고 있습니다. Google은 단순히 창업자가 유난히 운이 좋고 열심히 일했던 이발소가 아닙니다. Google은 처음부터 본질적으로 다른 존재였습니다.

 

To grow rapidly(急速に、急激に), you need to make something you can sell to a big market. That's the difference between Google and a barbershop. A barbershop doesn't scale.
　急速に成長するためには、大きな市場に向けて販売できるものを作る必要があります。それが、Googleと床屋との決定的な違いです。床屋はスケールしないのです。

빠르게 성장하기 위해서는 큰 시장을 대상으로 판매할 수 있는 무언가를 만들어야 합니다. 이것이 바로 Google과 이발소의 결정적인 차이입니다. 이발소는 확장되지 않습니다.

 

For a company to grow really big, it must (a) make something lots of people want, and (b) reach(達する、届く、手が届く) and serve(共有する、仕える、役立つ) all those people. Barbershops are doing fine in the (a) department. Almost everyone needs their hair cut. The problem for a barbershop, as for any retail(小売商の、小売りで) establishment(設立する), is (b). A barbershop serves customers in person, and few will travel far for a haircut. And even if they did, the barbershop couldn't accommodate(原文スペルミス：必要なものを供給する、収容できる、調整する) them. [1]

企業が本当に大きく成長するためには、（a）多くの人が求めるものを作ること、そして（b）そのすべての人々に届け、提供できることが必要です。床屋は（a）の点では問題ありません。ほとんどの人が散髪を必要としています。しかし、床屋にとって、そしてあらゆる小売業に共通する課題は（b）です。床屋は対面で顧客にサービスを提供するため、散髪のために遠くまで足を運ぶ人はほとんどいません。仮に来てくれたとしても、床屋はその人数を受け入れることができません。[1]

회사가 정말로 크게 성장하기 위해서는 (a) 많은 사람들이 원하는 것을 만들고, (b) 그 모든 사람들에게 도달하여 서비스를 제공할 수 있어야 합니다. 이발소는 (a) 측면에서는 문제가 없습니다. 거의 모든 사람이 머리를 자를 필요가 있기 때문입니다. 그러나 이발소를 포함한 대부분의 소매업이 직면하는 문제는 (b)입니다. 이발소는 대면으로 고객에게 서비스를 제공하기 때문에, 머리를 자르기 위해 먼 거리까지 이동하는 사람은 거의 없습니다. 설령 온다고 해도, 이발소는 그 많은 사람들을 수용할 수 없습니다. [1]

 

Writing software is a great way to solve (b), but you can still end up(結局～になる) constrained(強制された、強いられた、制約する、拘束する、抑制する) in)(制約されている) (a). If you write software to teach Tibetan(チベット人の、チベット語) to Hungarian(ハンガリー人の、ハンガリー語) speakers, you'll be able to reach most of the people who want it, but there won't be many of them. If you make software to teach English to Chinese speakers, however, you're in startup territory(領土、分野、領域).
　ソフトウェアを書くことは、（b）の問題を解決するための非常に優れた方法ですが、それでも（a）の点で制約を受けることはあります。例えば、ハンガリー語話者にチベット語を教えるソフトウェアを作れば、それを必要とするほとんどすべての人に届けることはできるでしょう。しかし、その人数自体は多くありません。一方で、中国語話者に英語を教えるソフトウェアを作るのであれば、それはまさにスタートアップの領域に入ると言えます。

소프트웨어를 만드는 것은 (b)의 문제를 해결하는 데 매우 훌륭한 방법이지만, 그렇다 하더라도 (a) 측면에서 제약을 받을 수는 있습니다. 예를 들어, 헝가리어 사용자를 대상으로 티베트어를 가르치는 소프트웨어를 만든다면, 이를 필요로 하는 대부분의 사람들에게는 도달할 수 있겠지만, 그 수 자체는 많지 않을 것입니다. 반면에 중국어 사용자에게 영어를 가르치는 소프트웨어를 만든다면, 이는 분명히 스타트업의 영역에 해당한다고 할 수 있습니다.

 

Most businesses are tightly(きつく、堅く、しっかりと) constrained in (a) or (b). The distinctive(独特の、特色を示す、典型的な) feature of successful startups is that they're not.

ほとんどのビジネスは、（a）または（b）のいずれかに強く制約されています。成功するスタートアップの際立った特徴は、そのどちらにも縛られていないという点にあります。

대부분의 비즈니스는 (a) 또는 (b) 중 어느 한쪽에서 강한 제약을 받고 있습니다. 성공적인 스타트업의 가장 두드러진 특징은 이 두 가지 제약 어느 쪽에도 얽매이지 않는다는 점입니다。

 

 

Ideas 事業アイデア 사업구상

 It might(～かもしれない) seem that it would always be better to start a startup than an ordinary(普通の、平凡な) business. If you're going to start a company, why not start the type with the most potential(可能性、潜在力、将来性)? The catch(問題点、難点、欠陥) is that this is a (fairly(公平に、平等に；かなり、極めて)) efficient(効率的な) market. If you write software to teach Tibetan to Hungarians, you won't have much competition(競争相手、競合商品). If you write software to teach English to Chinese speakers, you'll face(対面する、立ち向かう) ferocious(残忍な、獰猛な、猛烈な) competition, precisely(正確に、厳密に；まさしく) because that's such a larger prize(賞、賞金). [2]

一見すると、普通の事業よりもスタートアップを始めたほうが、常に良い選択のように思えるかもしれません。どうせ会社を立ち上げるのであれば、最も大きな可能性を持つタイプを選ばない理由はない、と感じるでしょう。しかし、ここには落とし穴があります。それは、この分野が（かなり）効率的な市場だという点です。例えば、ハンガリー人向けにチベット語を教えるソフトウェアを作れば、競合はほとんど存在しないでしょう。一方で、中国語話者に英語を教えるソフトウェアを作れば、極めて激しい競争に直面することになります。なぜなら、それだけ大きな報酬（市場規模）が見込める分野だからです。[2]

겉으로 보기에는 일반적인 사업을 시작하는 것보다 스타트업을 시작하는 편이 항상 더 나은 선택처럼 보일 수도 있습니다. 어차피 회사를 설립할 것이라면, 가장 큰 잠재력을 가진 유형을 선택하지 않을 이유가 없다고 느끼실 수도 있습니다. 하지만 여기에는 함정이 있습니다. 이 시장은 (상당히) 효율적으로 작동하고 있다는 점입니다. 예를 들어, 헝가리인을 대상으로 티베트어를 가르치는 소프트웨어를 만든다면 경쟁자는 거의 없을 것입니다. 반면, 중국어 사용자를 대상으로 영어를 가르치는 소프트웨어를 만든다면 매우 치열한 경쟁에 직면하게 됩니다. 바로 그만큼 보상이 훨씬 큰 시장이기 때문입니다. [2]

 

The constraints that limit ordinary(普通の、平凡な) companies also protect them. That's the tradeoff(交換条件、相殺取引). If you start a barbershop, you only have to compete with other local barbers. If you start a search engine you have to compete with the whole world.

一般的な企業を縛る制約は、同時にそれらの企業を守る役割も果たしています。そこにはトレードオフが存在します。例えば、床屋を開業する場合、競合相手は地域内の他の床屋に限られます。一方で、検索エンジンを立ち上げる場合、競争相手は世界中に存在することになります。

일반적인 기업을 제한하는 제약 조건은 동시에 그 기업을 보호하는 역할도 합니다. 여기에는 분명한 트레이드오프가 존재합니다. 예를 들어 이발소를 창업한다면, 경쟁 상대는 지역 내의 다른 이발소로 한정됩니다. 반면 검색 엔진을 시작한다면, 전 세계를 상대로 경쟁해야 합니다.

 

The most important thing that the constraints on(～に対する成約) a normal business protect it from is not competition, however, but the difficulty(難しさ、困難) of coming up(上がる、現れる) with new ideas. If you open a bar in a particular neighborhood, as well as limiting your potential and protecting you from competitors, that geographic(地理的な) constraint also helps define(定義する、決める、既定する) your company. Bar + neighborhood is a sufficient(十分な、満足な) idea for a small business. Similarly for companies constrained in (a). Your niche(割れ目、特定分野、隙間市場) both protects and defines you.

一般的なビジネスに課されている制約が守ってくれる最も重要なものは、実は競争そのものではなく、「新しいアイデアを生み出す難しさ」です。特定の地域でバーを開く場合、その地理的な制約は、事業の可能性を限定すると同時に競合から守ってくれるだけでなく、その会社の輪郭そのものを定義する役割も果たします。「バー × 特定の地域」という組み合わせだけで、小規模ビジネスとしては十分に成立するアイデアになります。これは（a）の制約を受ける企業についても同様です。自分たちのニッチは、あなたを守ると同時に、あなた自身を定義するものでもあるのです。

일반적인 비즈니스에 존재하는 제약이 보호해 주는 가장 중요한 대상은 경쟁 그 자체가 아니라, 새로운 아이디어를 떠올리는 어려움입니다. 예를 들어 특정 지역에서 바를 연다면, 그 지리적 제약은 사업의 가능성을 제한하고 경쟁으로부터 보호하는 동시에, 그 회사의 정체성을 명확히 정의해 주는 역할도 합니다. ‘바 + 특정 지역’이라는 조합만으로도 소규모 사업으로서는 충분한 아이디어가 됩니다. 이는 (a)의 제약을 받는 기업에도 마찬가지로 적용됩니다. 자신만의 니치는 회사를 보호하는 동시에, 그 회사를 규정하는 역할을 합니다.

 

Whereas(～である一方で) if you want to start a startup, you're probably going to have to think of something fairly(かなり、相当に) novel(斬新な、奇抜な). A startup has to make something it can deliver to a large market, and ideas of that type are so valuable(高価な、有益な、貴重な) that all the obvious(簡単に気付く、明らかな) ones are already taken.

一方で、スタートアップを始めたいのであれば、かなり新規性のあるアイデアを考える必要があるでしょう。スタートアップは、大きな市場に提供できる何かを生み出さなければなりませんし、そのようなタイプのアイデアは非常に価値が高いため、分かりやすく思いつくものは、すでにほとんど出尽くしています。

반면에 스타트업을 시작하고자 한다면, 상당히 새로운 아이디어를 고민하셔야 합니다. 스타트업은 대규모 시장에 제공할 수 있는 무언가를 만들어야 하며, 그런 유형의 아이디어는 매우 가치가 높기 때문에, 누구나 쉽게 떠올릴 수 있는 것들은 이미 대부분 선점되어 있습니다.

 

That space of ideas has been so thoroughly(完全に、全く、徹底的に) picked over(細かく調べる、一つ一つ調査する) that a startup generally has to work on something everyone else has overlooked(見落とす、見過ごす、見逃す). I was going to write that one has to make a conscious(意識的な、気にする) effort to find ideas everyone else has overlooked. But that's not how most startups get started. Usually successful startups happen because the founders are sufficiently(十分に、足りて) different from other people that ideas few others can see seem obvious to them. Perhaps(たぶん、恐らく) later they step back(後ろに下がる、一歩離れて見る) and notice they've found an idea in everyone else's blind spot(盲点), and from that point make a deliberate(よく考えた；意図的な、計画的な) effort to stay there. [3] But at the moment when successful startups get started, much of the innovation is unconscious(気付いていない、無意識).

そのアイデアの領域は、すでに徹底的に掘り尽くされているため、スタートアップは一般的に、他の誰も見落としているものに取り組まざるを得ません。私は当初、「誰も見落としているアイデアを見つけるために、意識的に探し出す努力をしなければならない」と書こうとしました。しかし、実際にはそれが多くのスタートアップの始まり方ではありません。成功するスタートアップ多くは、創業者が他の人たちとは十分に異なる視点や背景を持っているために、ほとんど誰にも見えないアイデアが彼らにとっては当たり前のように見えることから生まれます。おそらく後になってから、彼らは一歩引いて振り返り、自分たちが他の人々の盲点にあるアイデアを見つけていたことに気づき、そこから意識的にその位置に留まろうとするのでしょう。[3] しかし、成功するスタートアップが生まれるその瞬間においては、イノベーションの多くは無意識のうちに起きているのです。

이러한 아이디어의 영역은 이미 철저하게 탐색되어 있기 때문에, 스타트업은 보통 다른 사람들이 모두 놓치고 있는 무언가에 도전할 수밖에 없습니다. 저는 원래 “모두가 놓치고 있는 아이디어를 찾기 위해 의식적인 노력이 필요하다”라고 쓰려고 했습니다. 그러나 실제로 대부분의 스타트업은 그런 방식으로 시작되지 않습니다. 많은 성공한 스타트업은 창업자가 다른 사람들과는 충분히 다른 관점이나 배경을 가지고 있기 때문에, 거의 아무도 보지 못하는 아이디어가 그들에게는 너무나 당연하게 보이면서 탄생합니다. 그리고 시간이 지나 뒤돌아보면, 자신들이 다른 사람들의 맹점에 있는 아이디어를 발견했다는 사실을 깨닫고, 그 시점부터는 의식적으로 그 위치를 유지하려고 노력하게 될지도 모릅니다. [3] 그러나 성공적인 스타트업이 출발하는 순간에는, 혁신의 상당 부분이 무의식적으로 이루어지고 있습니다.フォームの始まり

 

 

フォームの終わり

What's different about successful founders is that they can see different problems. It's a particularly good combination both to be good at technology and to face problems that can be solved by it, because technology changes so rapidly(急速に、急激に) that formerly(昔は、以前は、かつては) bad ideas often become good without anyone(誰か、誰にも、誰でも) noticing. Steve Wozniak's problem was that he wanted his own computer. That was an unusual problem to have in 1975. But technological change was about to make it a much more common one. Because he not only wanted a computer but knew how to build them, Wozniak was able to make himself one. And the problem he solved for himself became one that Apple solved for millions of people in the coming years. But by the time(～する時までに) it was obvious to ordinary(普通の、平凡な) people that this was a big market, Apple was already established.

成功する創業者が他と違うのは、彼らが「異なる問題」を見ることができる点です。特に、テクノロジーに強く、かつテクノロジーで解決できる問題に直面しているという組み合わせは非常に有利です。なぜなら、技術は急速に進歩するため、かつては悪いアイデアだったものが、誰にも気づかれないうちに良いアイデアへと変わることがよくあるからです。

スティーブ・ウォズニアックの問題は、「自分専用のコンピューターが欲しい」ということでした。1975年当時、それは非常に珍しい問題意識でした。しかし、技術の進歩によって、それは間もなく多くの人にとって共通の欲求となろうとしていました。ウォズニアックは単にコンピューターを欲していただけでなく、それを自ら作る能力も持っていたため、自分のために一台を作ることができました。そして、彼が自分のために解決したその問題は、その後数年間でアップルが何百万人もの人々のために解決する問題となったのです。しかし、一般の人々にとってそれが巨大な市場であると明らかになった時には、アップルはすでに確固たる地位を築いていました。

성공한 창업자들이 다른 점은, 그들이 다른 사람들이 보지 못하는 문제를 볼 수 있다는 것입니다. 특히 기술에 능숙하면서 동시에 기술로 해결할 수 있는 문제에 직면해 있다는 조합은 매우 유리합니다. 기술은 매우 빠르게 변화하기 때문에, 한때는 나쁜 아이디어였던 것이 아무도 눈치채지 못하는 사이에 좋은 아이디어로 바뀌는 경우가 많기 때문입니다.

스티브 워즈니악의 문제는 자신만의 컴퓨터를 갖고 싶어 했다는 것이었습니다. 1975년 당시에는 매우 드문 문제의식이었습니다. 그러나 기술의 발전은 곧 그것을 훨씬 더 많은 사람들이 갖게 될 욕구로 바꾸고 있었습니다. 워즈니악은 단순히 컴퓨터를 원했던 것이 아니라, 그것을 직접 만들 수 있는 능력도 가지고 있었기 때문에 스스로를 위해 컴퓨터 한 대를 만들 수 있었습니다. 그리고 그가 자신을 위해 해결한 문제는 이후 수년 동안 애플이 수백만 명의 사람들을 위해 해결한 문제가 되었습니다. 하지만 일반 대중에게 그것이 거대한 시장이라는 사실이 분명해졌을 때는, 이미 애플은 확고히 자리 잡은 상태였습니다.

 

Google has similar(類似の、同様の) origins(発端、起源、原点). Larry Page and Sergey Brin wanted to search the web. But unlike most people they had the technical expertise(専門知識) both to notice that existing search engines were not as good as they could be, and to know how to improve(改良する、改善する、向上させる) them. Over the next(これからの～の間、次の～以内に) few years their problem became everyone's problem, as the web grew to a size where you didn't have to be a picky(えり好みする、好き嫌いがある) search expert to notice the old algorithms weren't good enough. But as happened with Apple, by the time(～する時までに) everyone else realized how important search was, Google was entrenched(定着した、確率さ).

Googleも似たような起源を持っています。ラリー・ペイジとセルゲイ・ブリンは、Webを検索したいと考えていました。しかし彼らは、多くの人とは異なり、既存の検索エンジンが本来あるべき水準に達していないことに気づく技術的な洞察力と、それをどう改善すべきかを理解する専門知識の両方を備えていました。その後数年間で、彼らの抱えていた問題は、ウェブの拡大とともに、やがて誰にとっても共通の問題となりました。Webが急速に拡大し、検索の専門家でなくても、従来のアルゴリズムでは十分ではないと感じる規模にまで成長したからです。しかし、Appleの場合と同様に、検索の重要性に世間が気づいた頃には、すでにGoogleは確固たる地位を築いていました。

Google 역시 비슷한 기원을 가지고 있습니다. 래리 페이지와 세르게이 브린은 Web을 검색하고 싶어 했습니다. 하지만 그들은 대부분의 사람들과 달리, 기존 검색 엔진이 충분히 좋지 않다는 사실을 알아차릴 수 있는 기술적 통찰력과 그것을 어떻게 개선할 수 있는지에 대한 전문 지식을 모두 갖추고 있었습니다. 그 후 몇 년 사이에 그들의 문제는 곧 모든 사람의 문제가 되었습니다. Web이 급속도로 성장하면서, 검색 전문가가 아니더라도 기존 알고리즘이 충분하지 않다는 사실을 체감할 수 있을 만큼 규모가 커졌기 때문입니다. 그러나 Apple의 경우와 마찬가지로, 검색의 중요성을 대중이 인식했을 때는 이미 Google이 확고한 위치를 차지하고 있었습니다.

 

That's one connection between startup ideas and technology. Rapid change in one area uncovers(発見する、見出す、明らかにする、暴露する) big, soluble problems in other areas. Sometimes the changes are advances(前進する、促進する), and what they change is solubility(溶解度、溶解性). That was the kind of change that yielded(産出する、生み出す) Apple; advances in chip technology finally let Steve Wozniak design a computer he could afford(余裕がある、提供する、利用可能にする). But in Google's case the most important change was the growth of the web. What changed there was not solubility but bigness(大いなること).

これが、スタートアップのアイデアとテクノロジーとの間にある一つの結びつきです。ある分野で急速な変化が起こると、別の分野に存在していた大きく、しかも解決可能な問題が明らかになります。その変化が技術的進歩である場合もあり、そのとき変わるのは「解決可能性」です。Appleが生まれたのは、まさにそのような変化によるものでした。半導体チップ技術の進歩によって、スティーブ・ウォズニアックが自分でも手が届く価格で設計できるコンピューターを作れるようになったのです。一方で、Googleの場合、最も重要な変化はWebの成長でした。そこで変わったのは「解決可能性」ではなく、「規模」だったのです。

이것이 스타트업 아이디어와 기술 사이의 한 가지 연결 고리입니다. 어떤 한 분야에서 급격한 변화가 일어나면, 다른 분야에 존재하던 크고 해결 가능한 문제들이 드러나게 됩니다. 때로 그 변화가 기술적 진보일 때도 있으며, 그 경우 달라지는 것은 ‘해결 가능성’입니다. Apple이 탄생한 배경이 바로 그러한 변화였습니다. 반도체 칩 기술의 발전으로 인해 스티브 워즈니악은 자신이 감당할 수 있는 비용으로 컴퓨터를 설계할 수 있게 되었기 때문입니다. 반면 Google의 경우 가장 중요한 변화는 Web의 성장 그　자체였습니다. 여기서 달라진 것은 해결 가능성이 아니라 ‘규모’였습니다.

 

The other connection between startups and technology is that startups create new ways of doing things, and new ways of doing things are, in the broader sense(より広い意味で) of the word, new technology. When a startup both begins with an idea exposed(さらされた、無防備な、危うい) by technological change and makes a product consisting(～から成る、成り立つ、基礎とする) of technology in the narrower sense(狭義では) (what used to be called "high technology"), it's easy to conflate(合成する、融合する) the two. But the two connections are distinct(異なる、違った) and in principle(原理、原則、本質) one could start a startup that was neither(どちらの～も～でない) driven by(～によって決定される、動かされる) technological change, nor whose product consisted of technology except(～を除いて、～以外に) in the broader sense. [4]

スタートアップとテクノロジーのもう一つのつながりは、スタートアップが「物事の新しいやり方」を生み出すという点にあります。そして物事の新しいやり方は、広い意味で言えば新しいテクノロジーでもあります。スタートアップが、技術的変化によって明らかになったアイデアから始まり、なおかつより狭い意味でのテクノロジー（かつて「ハイテク」と呼ばれていたもの）で構成された製品を作る場合、この二つは混同されがちです。しかし実際には、この二つの関係は本来別物です。原理的には、技術的変化によって駆動されたわけでもなく、かつ製品自体も狭い意味でのテクノロジーではない（広い意味でのテクノロジー）スタートアップを始めることも可能なのです。[4]

스타트업과 기술 사이의 또 다른 연결 고리는, 스타트업이 ‘새로운 방식’을 만들어낸다는 점에 있습니다. 그리고 새로운 방식이란 넓은 의미에서 보면 새로운 기술이라고 할 수 있습니다. 스타트업이 기술적 변화로 인해 드러난 아이디어에서 출발하고, 동시에 보다 좁은 의미의 기술(과거에 ‘하이테크’라고 불리던 것)로 이루어진 제품을 만드는 경우, 이 두 가지가 쉽게 혼동되곤 합니다. 그러나 이 두 연결 고리는 서로 다른 개념입니다. 원칙적으로는 기술적 변화에 의해 촉발되지 않았고, 제품 자체가 좁은 의미의 기술이 아닌(넓은 의미의 기술에 해당하는) 스타트업을 시작하는 것도 가능합니다. [4]

 

 

Rate 成長率 성장률

 How fast does a company have to grow to be considered(～と見なす、認める) a startup? There's no precise answer to that. "Startup" is a pole(ポール、棒、極), not a threshold(敷居、入口、出発点、基準値、閾値). Starting one is at first no more than a declaration(公表、宣言、申告) of one's ambitions(野心、熱望、大志). You're committing(約束、誓約) not just to starting a company, but to starting a fast growing one, and you're thus(結果として、それ故に、従って) committing to search for one of the rare ideas of that type. But at first you have no more than(ただの～に過ぎない、ただ～するだけ) commitment(献身、深い関与、義務). Starting a startup is like being an actor(役を演じる人、役者、当事者) in that respect(この点で). "Actor" too is a pole rather than a threshold. At the beginning of his career, an actor is a waiter(接客係) who goes to auditions(オーディション、審査). Getting work makes him a successful actor, but he doesn't only become an actor when he's successful.

企業がどのくらいの速さで成長すれば、スタートアップと見なされるのでしょうか。これに明確な答えはありません。「スタートアップ」は明確な境界線ではなく、両極の一方を示す概念です。スタートアップを始めるということは、最初の段階では単に自らの志を表明するに過ぎません。それは単に会社を立ち上げるという決意ではなく、「急成長する会社を立ち上げる」という決意であり、その種の希少なアイデアを探し続けると誓うことでもあります。しかし、最初の段階では、その決意だけです。この点において、スタートアップを始めることは俳優になることに似ています。明確なしきい値ではなく、一つの極を示す概念です。キャリアの初期段階では、俳優とはオーディションに通うウェイターに過ぎないかもしれません。仕事を得れば成功した俳優になりますが、成功したときに初めて俳優になるわけではありません。

회사가 얼마나 빨리 성장해야 스타트업으로 간주될 수 있을까요? 이에 대한 정확한 답은 없습니다. ‘스타트업’은 명확한 임계값이 아니라 하나의 극을 가리키는 개념입니다.

스타트업을 시작한다는 것은 처음에는 단지 자신의 포부를 선언하는 것에 불과합니다. 이는 단순히 회사를 설립하겠다는 결심이 아니라, 빠르게 성장하는 회사를 만들겠다는 결심이며, 그러한 유형의 드문 아이디어를 찾겠다는 다짐이기도 합니다. 그러나 초기 단계에서는 그 결심 외에는 아무것도 갖고 있지 않습니다. 이 점에서 스타트업을 시작하는 것은 배우가 되는 것과 비슷합니다. ‘배우’ 역시 명확한 임계값이 있는 개념이 아니라 하나의 극에 가깝습니다. 경력 초반의 배우는 오디션을 보러 다니는 웨이터일 수도 있습니다. 일을 얻게 되면 성공한 배우가 되지만, 성공했을 때에만 배우가 되는 것은 아닙니다.

 

So the real question is not what growth rate makes a company a startup, but what growth rate successful startups tend(傾向がある) to(～しがちである、～する傾向がある) have. For founders that's more than a theoretical(理論的な) question, because it's equivalent(同じ、同等の、等価の) to asking if they're on the right path(小道、進路、道筋).
　したがって、本当に問うべきなのは、「どの程度の成長率ならスタートアップと呼べるのか」ではなく、「成功するスタートアップは、一般的にどの程度の成長率を示しているのか」ということです。創業者にとって、これは単なる理論上の問いではありません。なぜなら、それは自分たちが正しい道を進んでいるのかどうかを問うことと同義だからです。

따라서 진짜 질문은 “어느 정도의 성장률이면 스타트업이라고 할 수 있는가”가 아니라, “성공한 스타트업은 일반적으로 어느 정도의 성장률을 보이는가”입니다. 창업자에게 이는 단순한 이론적 질문이 아닙니다. 왜냐하면, 그것은 곧 자신들이 올바른 길을 가고 있는지를 묻는 것과 같기 때문입니다.

 

The growth of a successful startup usually has three phases(段階、局面、相):

1. There's an initial period(期間、時期) of slow or no growth while the startup tries to figure out what it's doing.
2. As the startup figures out how to make something lots of people want and how to reach those people, there's a period of rapid growth.
3. Eventually(最終的に、結局) a successful startup will grow into a big company. Growth will slow, partly due to(部分的には～によって) internal limits and partly because(一つには～の理由で) the company is starting to bump(上昇、増加) up(増やす、上げる) against(～に反対して、～を背景に、～と対照して) the limits of the markets it serves(支える、勤める、供給する、果たす). [5]

成功するスタートアップの成長は、通常三つの段階をたどります。

1． 最初は、スタートアップが自分たちの方向性を模索している間の、成長が遅い、あるいはほとんどない期間があります。

2． やがて、多くの人が求めるものを作る方法と、その人たちに届ける方法を見つけ出すと、急速な成長の時期に入ります。

3． そして最終的に、成功したスタートアップは大企業へと成長します。その段階では成長は鈍化します。これは一部には社内的な制約によるものであり、また一部は、その企業が提供している市場の限界に近づき始めるためでもあります。[5]

성공한 스타트업의 성장은 보통 세 단계로 나뉩니다.

1.    처음에는 스타트업이 자신들이 무엇을 해야 하는지 파악하려 애쓰는 동안, 성장 속도가 느리거나 성장이 거의 없는 기간입니다.

2.   그 다음에는 많은 사람들이 원하는 것을 만드는 방법과, 그 사람들에게 도달하는 방법을 찾아내면서 급격한 성장의 시기가 옵니다.

3.    최종적으로 성공한 스타트업은 큰 회사로 성장하게 됩니다. 이 단계에 이르면 성장 속도는 둔화됩니다. 이는 일부는 내부적 한계 때문이며, 또 일부는 회사가 자신이 속한 시장의 한계에 부딪히기 시작하기 때문입니다. [5]

 

Together these three phases produce an S-curve. The phase whose growth defines(定義する、特徴付ける、既定する) the startup is the second one, the ascent(上昇、向上、昇進). Its length(長さ、丈、期間) and slope(坂、傾斜) determine(決心する、決定する、特定する、割り出す) how big the company will be.

これら三つの段階を合わせると、成長曲線はS字カーブを描きます。その中でスタートアップを特徴づける成長段階は、第二段階、すなわち上昇局面です。この局面の長さと傾きが、その企業がどれほど大きくなるかを決定します。

이 세 단계를 합치면 성장 곡선은 S자 형태를 그리게 됩니다. 그 중에서 스타트업을 정의하는 성장 단계는 두 번째 단계, 즉 상승 구간입니다. 이 구간의 길이와 기울기가 회사가 얼마나 크게 성장할지를 결정합니다.

 

The slope is the company's growth rate(成長率). If there's one number every founder should always know, it's the company's growth rate. That's the measure(測定、尺度) of a startup. If you don't know that number, you don't even know(～すら知らない) if you're doing well or badly.

その傾きこそが、会社の成長率です。すべての創業者が常に把握しておくべき数値が一つあるとすれば、それは自社の成長率です。成長率こそが、スタートアップを測る尺度です。この数値を知らなければ、自分たちがうまくいっているのか、それとも問題を抱えているのかさえ分からないのです。

그 기울기가 곧 회사의 성장률입니다. 모든 창업자가 항상 알고 있어야 할 단 하나의 숫자가 있다면, 그것은 바로 회사의 성장률입니다. 그것이 스타트업을 측정하는 기준입니다. 이 수치를 모른다면, 지금 잘하고 있는지 아니면 못하고 있는지조차 알 수 없습니다.

When I first meet founders and ask what their growth rate is, sometimes they tell me "we get about a hundred new customers a month." That's not a rate. What matters is not the absolute(絶対の、絶対的な、完全な) number of new customers, but the ratio(比率、割合) of new customers to existing ones. If you're really getting a constant(持続する、定期的な) number of new customers every month, you're in trouble(困難、面倒、事故、不具合、欠点), because that means your growth rate is decreasing(減少、減少する).

私が創業者に初めて会って成長率を尋ねると、「毎月およそ100人の新規顧客を獲得しています」と答える人がいます。しかし、それは成長率ではありません。重要なのは新規顧客の絶対数ではなく、既存顧客数に対する新規顧客の比率です。もし本当に毎月一定数の新規顧客しか増えていないのであれば、それは危険な状態です。なぜなら、それは成長率が低下していることを意味するからです。

제가 처음 창업자들을 만나 성장률이 얼마인지 물어보면, 가끔 “매달 약 100명의 신규 고객을 확보하고 있습니다”라고 답하는 경우가 있습니다. 그러나 그것은 성장률이 아닙니다. 중요한 것은 신규 고객의 절대적인 숫자가 아니라, 기존 고객 수 대비 신규 고객의 비율입니다. 만약 매달 동일한 수의 신규 고객만만 증가하고 있다면, 그것은 문제가 있는 상황입니다. 왜냐하면 그것은 성장률이 점점 낮아지고 있다는 뜻이기 때문입니다.

During Y Combinator we measure growth rate per week, partly because there is so little time before Demo Day, and partly because startups early on(早い時期に、早い段階で) need frequent(度々の、しばしばの、頻繁な) feedback from their users to tweak(ひねる、微調整する、引っ張る) what they're doing. [6]

Y Combinatorでは、成長率を週単位で測定します。その理由の一つは、Demo Dayまでの時間が非常に限られているからです。もう一つの理由は、スタートアップの初期段階では、自分たちの取り組みを調整するために、ユーザーから頻繁にフィードバックを得る必要があるからです。[6]

Y Combinator에서는 성장률을 주 단위로 측정합니다. 그 이유 중 하나는 Demo Day까지의 시간이 매우 짧기 때문입니다. 또 다른 이유는, 초기 단계의 스타트업은 자신들이 하고 있는 일을 조정하기 위해 사용자로부터 피드백이 필요하기 때문입니다. [6]

 

A good growth rate during YC is 5-7% a week. If you can hit 10% a week you're doing exceptionally(例外的に、特別に) well. If you can only manage 1%, it's a sign you haven't yet figured out(理解する、把握する、原因が分かる) what you're doing.

YC期間中の良い成長率は、週あたり5〜7％です。もし週10％を達成できれば、非常に優れた成果を上げていると言えます。一方で、週1％しか伸びていないのであれば、それはまだ自分たちが何をすべきかを見極められていない兆候です。

YC 기간 동안의 좋은 성장률은 주당 5~7%입니다. 주당 10%를 달성할 수 있다면, 이는 매우 뛰어난 성과라고 할 수 있습니다. 반면 주당 1%에 그친다면, 아직 무엇을 해야 하는지 제대로 파악하지 못했다는 신호입니다.

 

The best thing to measure the growth rate of is revenue(収益、収入). The next best, for startups that aren't charging(充電、課金) initially, is active users. That's a reasonable(合理的な、妥当な) proxy(代理、代理人) for revenue growth because whenever(～する時はいつでも) the startup does start trying to make money, their revenues will probably be a constant multiple of active users. [7]

成長率を測るうえで最も適した指標は売上です。まだ課金していないスタートアップにとって次に適している指標は、アクティブユーザー数です。アクティブユーザー数は、売上成長の妥当な代替指標になります。なぜなら、いずれそのスタートアップが収益化を始めたとき、売上はおそらくアクティブユーザー数に一定の倍率を掛けたものになると考えられるからです。[7]

성장률을 측정하는 데 가장 좋은 지표는 매출입니다. 아직 과금을 하지 않는 스타트업의 경우, 그다음으로 적절한 지표는 활성 사용자 수입니다. 활성 사용자 수는 매출 성장의 합리적인 대리 지표가 됩니다. 왜냐하면 해당 스타트업이 실제로 수익화를 시작하게 되면, 매출은 대체로 활성 사용자 수의 일정한 배수로 나타날 가능성이 높기 때문입니다. [7]

 

 

Compass コンパス 나침반

 

We usually advise startups to pick(突く、つつく、摘み取る、選ぶ、選定する) a growth rate they think they can hit(撃ち当てる、命中させる、達する), and then just try to hit it every week. The key word here is "just." If they decide to grow at 7% a week and they hit that number, they're successful for that week. There's nothing more they need to do. But if they don't hit it, they've failed in the only thing that mattered(問題、原因、事態), and should be correspondingly(相応に、それに応じて) alarmed(恐れて、心配して).

私たちは通常、スタートアップに対して、自分たちが達成できると考える成長率をまず設定し、その数値を毎週達成することに集中するよう助言しています。ここで重要なのは「ただそれだけ」という点です。例えば、週7％の成長を目標に設定し、それを達成できたのであれば、その週は成功です。それ以上にやるべきことはありません。しかし、もし達成できなかったのであれば、その週において最も重要だった唯一の目標に失敗したことになります。その場合は、それ相応に強い危機感を持つべきです。

우리는 보통 스타트업에게, 스스로 달성할 수 있다고 생각하는 성장률을 정하고, 매주 그 수치를 그냥 달성하는 데 집중하라고 조언합니다. 여기서 중요한 단어는 “그냥”입니다. 예를 들어 주당 7% 성장을 목표로 정하고 그것을 달성했다면, 그 주는 성공한 것입니다. 그 이상으로 할 일은 없습니다. 그러나 목표를 달성하지 못했다면, 그 주에 가장 중요했던 단 하나의 목표에 실패한 것입니다. 따라서 그에 상응하는 경각심을 가져야 합니다.

 

Programmers will recognize what we're doing here. We're turning(回転、分岐点) starting a startup into an optimization(最適化) problem. And anyone who has tried optimizing code knows how wonderfully effective(効果的な) that sort of(一種の、ある種の、幾分、少し) narrow focus(焦点を絞る) can be. Optimizing code means taking an existing program and changing it to use less of something, usually time or memory. You don't have to think about what the program should do, just make it faster. For most programmers this is very satisfying(満足な、十分な) work. The narrow focus makes it a sort of puzzle(パズル、謎、難題), and you're generally surprised how fast you can solve it.

プログラマーであれば、ここで私たちが何をしているのかすぐに分かるでしょう。私たちは、スタートアップを始めるという行為を、「最適化問題」に変換しているのです。そして、コードの最適化を試みたことのある人なら誰でも、そのような狭い焦点がいかに強力で効果的かを知っているはずです。コードの最適化とは、既存のプログラムを取り上げ、それが消費する何か――通常は時間やメモリ――をより少なくなるように改良することです。そのプログラムが何をすべきかを改めて考える必要はありません。ただ速くすればよいのです。多くのプログラマーにとって、これは非常に満足感のある作業です。焦点が限定されることで一種のパズルのようになり、しかも思っているよりも速く解決できることに驚くことが多いのです。

프로그래머라면 여기서 우리가 무엇을 하고 있는지 바로 알아차리실 것입니다. 우리는 스타트업을 시작하는 일을 하나의 ‘최적화 문제’로 바꾸고 있는 것입니다. 코드를 최적화해 본 경험이 있는 사람이라면, 이런 식의 좁은 집중이 얼마나 강력하고 효과적인지 잘 알고 있을 것입니다. 코드 최적화란 기존 프로그램을 가져와 그것이 사용하는 어떤 자원, 보통은 시간이나 메모리를 더 적게 사용하도록 개선하는 것을 의미합니다. 프로그램이 무엇을 해야 하는지를 다시 고민할 필요는 없습니다. 단지 더 빠르게 만들면 됩니다. 대부분의 프로그래머에게 이것은 매우 만족스러운 작업입니다. 초점이 좁혀지면 일종의 퍼즐처럼 느껴지고, 보통은 생각보다 훨씬 빨리 해결할 수 있다는 사실에 놀라게 되는 경우가 많습니다.

 

Focusing on hitting a growth rate reduces the otherwise(さもなければ、そうしないと、そうでなければ) bewilderingly(戸惑うほど、困惑するほど) multifarious(多種多様な) problem of starting a startup to a single problem. You can use that target growth rate to make all your decisions for you; anything that gets you the growth you need is ipso facto(by the fact itself: 事実それ自体によって) right. Should you spend two days at a conference? Should you hire another programmer? Should you focus more on marketing? Should you spend time courting(求愛する、口説く) some big customer? Should you add x feature? Whatever(～するのは何でも、何が～でも) gets you your target growth rate. [8]

成長率を達成することに集中すれば、本来は途方もなく複雑で多面的な「スタートアップを始める」という問題を、単一の問題にまで単純化することができます。目標とする成長率を基準にすれば、あらゆる意思決定の基準として使うことができます。必要な成長をもたらすものであれば、それはそれだけで正しいのです。カンファレンスに2日間参加すべきか。もう1人プログラマーを採用すべきか。マーケティングにもっと注力すべきか。大口顧客の獲得に時間を費やすべきか。新機能Xを追加すべきか。答えは単純です。目標とする成長率を達成できるかどうか。それに資するなら、やるべきです。[8]

성장률을 달성하는 데 집중하면, 본래는 매우 복잡하고 다면적인 “스타트업을 시작하는 것”이라는 문제를 하나의 문제로 단순화할 수 있습니다. 목표 성장률을 모든 의사결정의 기준으로 삼을 수 있습니다. 필요한 성장률을 만들어내는 것이라면, 그 자체로 옳은 선택입니다. 컨퍼런스에 이틀을 써야 할까? 프로그래머를 한 명 더 채용해야 할까? 마케팅에 더 집중해야 할까?  어떤 대형 고객을 설득하는 데 시간을 써야 할까? 기능 X를 추가해야 할까? 답은 하나입니다. 목표 성장률을 달성하는 데 도움이 되는가입니다. [8]

 

Judging yourself by weekly growth doesn't mean you can look no more than a week ahead(前方に、前途に). Once you experience the pain of missing your target one week (it was the only thing that mattered, and you failed at it), you become interested in anything that could spare(予備の、取っておく、時間などを割く) you such pain in the future. So you'll be willing for example to hire another programmer, who won't contribute to this week's growth but perhaps in a month will have implemented(実行する) some new feature that will get you more users. But only if (a) the distraction(気を散らすこと、注意散漫、乱心) of hiring someone won't make you miss your numbers in the short term, and (b) you're sufficiently(十分に、足りて) worried about whether you can keep hitting your numbers without hiring someone new.

毎週の成長率で自分たちを評価するからといって、1週間先までしか考えなくてよいという意味ではありません。ある週に目標を達成できなかったときの痛み（その週において唯一重要だったことに失敗したという痛み）を一度でも経験すると、将来そのような痛みを避けられる可能性のあることには何でも関心を持つようになります。そのため例えば、もう一人プログラマーを雇うことも検討するようになるでしょう。その人は今週の成長には貢献しないかもしれませんが、1か月後には新しい機能を実装し、それがより多くのユーザーを獲得することにつながるかもしれません。

ただし、それは次の条件を満たす場合に限ります。

(a) 新しい人を採用することによる混乱や手間が、短期的に目標数値を逃す原因にならないこと。

(b) 新しい人を採用しなければ、今後も目標数値を達成し続けられるかどうかに対して、十分な不安を感じていること。

주간 성장률로 자신들을 평가한다고 해서, 단지 일주일 앞만 바라보라는 뜻은 아닙니다. 어느 한 주에 목표를 달성하지 못했을 때의 고통(그 주에 가장 중요한 것이 바로 그것이었는데, 그것에 실패한 것으로 따르는 고통)을 한 번이라도 경험하게 되면, 앞으로 그런 고통을 피할 수 있게 해 줄 수 있는 일이라면 무엇이든 관심을 갖게 됩니다. 그래서 예를 들어 프로그래머를 한 명 더 채용하는 것도 고려하게 될 것입니다. 그 사람은 이번 주의 성장에는 기여하지 못할 수도 있지만, 한 달 후에는 새로운 기능을 구현하여 더 많은 사용자를 확보하는 데 도움이 될 수도 있습니다.

다만 그것은 다음 두 가지 조건이 충족될 때에만 해당됩니다.

(a) 새로운 사람을 채용하는 데 따른 혼란이 단기적으로 성장 목표 달성을 방해하지 않을 것.

(b) 새로운 사람을 채용하지 않으면 앞으로도 계속 목표 성장률을 달성할 수 있을지에 대해 충분한 우려가 있을 것.

 

It's not that you don't think about the future, just that you think about it no more than necessary.

将来のことを考えないという意味ではありません。ただ、必要以上に将来のことを考えないというだけです。

미래에 대해 전혀 생각하지 않는다는 의미는 아닙니다. 단지 필요 이상으로 미래에 대해 생각하지 않는다는 뜻입니다.

 

In theory(理論的には、理論上は) this sort of(一種の、ある種の) hill-climbing(山登り) could get a startup into trouble. They could end up(結局～になる、最後には～になる) on a local maximum(局所的最大値、極大値). But in practice(実際には、実際のところは) that never happens. Having to hit a growth number every week forces founders to act, and acting versus(対～、～と対比して、vs) not acting is the high bit of succeeding(成功する). Nine times out of ten(十中八九), sitting around(座ってボーっとする、ダラダラと過ごす) strategizing(戦略化) is just a form of procrastination(先延ばし、先送り). Whereas founders' intuitions(直観力、洞察) about which hill to climb are usually better than they realize. Plus the maxima(Maximumの複数形) in the space of startup ideas are not spiky(大釘のような、先端が鋭くとがった) and isolated(分離する、単離する、隔離する、絶縁する). Most fairly(公平に、平等に) good ideas are adjacent(隣接した、隣り合った) to even better ones.

理論的には、このようなヒルクライミング（段階的最適化）型のやり方はスタートアップを困難な状況に導く可能性があります。つまり、局所的な最大値（ローカルマキシマ）に行き着いてしまう可能性があるからです。しかし実際には、そのようなことはほとんど起こりません。毎週、成長目標を達成しなければならない状況は、創業者に行動を促します。そして「行動すること」と「行動しないこと」の差こそが、成功を分ける最も重要な要素です。

十回のうち九回は、座って戦略を練っているだけというのは、単なる先延ばしにすぎません。

それに対して、どの「山」を登るべきかについての創業者の直感は、本人が思っている以上に正確なことが多いものです。さらに、スタートアップのアイデア空間における「最大値」は、鋭く尖って孤立した一点として存在しているわけではありません。多くの場合、かなり良いアイデアのすぐ隣には、さらに優れたアイデアが存在しています。

이론적으로는 이런 식의 힐클라이밍(단계적 최적화) 방식이 스타트업을 곤란한 상황에 빠뜨릴 수도 있습니다. 즉, 국소적인 최대점(local maximum)에 도달해 버릴 가능성이 있기 때문입니다. 그러나 실제로는 그런 일이 거의 일어나지 않습니다. 매주 성장 목표를 달성해야 한다는 압박은 창업자를 행동하도록 만듭니다. 그리고 성공을 가르는 가장 중요한 요소는 ‘행동하는 것’과 ‘행동하지 않는 것’의 차이입니다. 열 번 중 아홉 번은 앉아서 전략만 세우는 것은 단순한 미루기에 불과합니다. 반면 어떤 ‘산’을 올라야 하는지에 대한 창업자의 직감은 본인이 생각하는 것보다 훨씬 정확한 경우가 많습니다. 게다가 스타트업 아이디어 공간에서의 ‘최대값’은 뾰족하게 고립된 하나의 지점으로 존재하는 것이 아닙니다. 상당히 괜찮은 아이디어의 바로 옆에는 대부분 그보다 더 좋은 아이디어가 존재하는 경우가 많습니다.

 

The fascinating(魅力的な) thing about optimizing for growth is that it can actually(実際は、本当は、実質的には) discover(発見する、発掘する) startup ideas. You can use the need for growth as a form of evolutionary(進化論の、進化による) pressure(圧力、加圧する). If you start out with some initial plan and modify(修正する、変更する) it as necessary to keep hitting, say, 10% weekly growth, you may end up with a quite different company than you meant to start. But anything that grows consistently(一貫して、着実に) at 10% a week is almost certainly a better idea than you started with.

成長を最適化するという考え方の興味深い点は、それ自体がスタートアップのアイデアを発見する手段になり得るということです。成長の必要性を、一種の進化圧として利用することができるのです。もし最初にある計画から始めて、例えば毎週10％の成長を維持するために必要に応じて計画を修正していくと、当初思い描いていたものとはかなり異なる会社になっているかもしれません。しかし、毎週10％の成長を継続して実現できるものがあるとすれば、それはほぼ間違いなく、最初に思い描いていたアイデアよりも優れたものになっているはずです。

성장을 최적화한다는 발상의 흥미로운 점은, 그것 자체가 스타트업 아이디어를 발견하는 방법이 될 수 있다는 것입니다. 성장의 필요성을 일종의 진화 압력으로 활용할 수 있습니다. 처음에는 어떤 초기 계획으로 시작하더라도, 예를 들어 매주 10%의 성장을 유지하기 위해 필요에 따라 계획을 계속 수정해 나가다 보면, 처음에 의도했던 것과는 상당히 다른 회사가 될 수도 있습니다. 하지만 매주 10%의 성장을 꾸준히 달성하는 사업이라면, 그것은 거의 틀림없이 처음에 생각했던 아이디어보다 더 좋은 아이디어로 발전해 있을 것입니다.

 

There's a parallel(平行な、類似した、同様の) here to small businesses. Just as the constraint(制約、制限) of being located in a particular(特定の、固有の) neighborhood helps define(定義する、規定する、特徴付ける) a bar, the constraint of growing at a certain rate can help define a startup.

ここには小規模ビジネスとの類似点があります。特定の地域に立地しているという制約がバーというビジネスの性格を形づくるのと同じように、一定の成長率で成長しなければならないという制約が、スタートアップの姿を形づくるのです。

여기에는 소규모 사업과의 유사성이 있습니다. 특정 지역에 위치해 있다는 제약이 바라는 사업의 성격을 규정하듯이, 일정한 성장률로 성장해야 한다는 제약이 스타트업의 모습을 정의하는 데 도움이 될 수 있습니다.

 

You'll generally do best to follow that constraint wherever it leads rather than being influenced(影響、感化) by some initial vision, just as a scientist is better off(～した方がもっと良い状態になる、一層楽である) following the truth wherever it leads rather than being influenced by what he wishes were the case. When Richard Feynman said that the imagination(想像力、創作力) of nature was greater than the imagination of man, he meant that if you just keep following the truth you'll discover cooler things than you could ever have made up. For startups, growth is a constraint much like truth. Every successful(上出来な、成功した) startup is at least partly a product of the imagination of growth. [9]

一般的には、最初に描いたビジョンにこだわるよりも、その制約が導く方向に従う方がうまくいくことが多いものです。それは、科学者が「自分の望む結論」に引きずられるのではなく、「真実が導く方向」に従う方が良いのと同じです。リチャード・ファインマンが「自然の想像力は人間の想像力よりも偉大だ」と語ったとき、彼が意味していたのは、真実を追い続けていけば、人間が自分で作り出せるものよりも、はるかに興味深い発見にたどり着くということでした。スタートアップにとって、成長は真実とよく似た制約です。全ての成功するスタートアップは、少なくとも一部は「成長という想像力」によって形づくられているのです。[9]

일반적으로는 처음에 세운 비전에 집착하기보다, 그 제약이 이끄는 방향을 따라가는 편이 더 좋은 결과를 가져오는 경우가 많습니다. 이는 과학자가 자신이 바라는 결론에 영향을 받기보다는, 진실이 이끄는 방향을 따르는 것이 더 바람직한 것과 같습니다. 리처드 파인만이 “자연의 상상력은 인간의 상상력보다 더 위대하다”고 말했을 때, 그가 의미한 것은, 그저 진실을 계속 따라가다 보면 인간이 스스로 만들어 낼 수 있는 것보다 훨씬 더 흥미로운 발견에 도달하게 된다는 것이었습니다. 스타트업에게 있어서 성장은 진실과도 같은 제약입니다. 모든 성공한 스타트업은 적어도 어느 정도는 ‘성장의 상상력’이 만들어낸 산물이라고 할 수 있습니다.[9]

 

 

Value_価値_가치

 

 It's hard to find something that grows consistently at several percent a week, but if you do you may have found something surprisingly(驚くほどに、びっくりするほどに、意外にも) valuable. If we project forward we see why.

毎週数％ずつでも継続的に成長するものを見つけるのは簡単ではありません。しかし、もしそれを見つけることができたなら、驚くほど価値のあるものを発見した可能性があります。将来に向かってその成長を投影してみれば、その理由が分かります。

매주 몇 %씩이라도 꾸준히 성장하는 것을 찾아내는 일은 쉽지 않습니다. 그러나 만약 그런 것을 발견했다면, 그것은 생각보다 훨씬 가치 있는 것을 찾아냈을 가능성이 있습니다. 그 이유는 장래 성장을 기준으로 계산해 보면 이해할 수 있습니다.

 

 

weekly	yearly
1%	1.7x
2%	2.8x
5%	12.6x
7%	33.7x
10%	142.0x

 

A company that grows at 1% a week will grow 1.7x a year, whereas a company that grows at 5% a week will grow 12.6x. A company making $1000 a month (a typical number early in YC) and growing at 1% a week will 4 years later be making $7900 a month, which is less than a good programmer makes in salary in Silicon Valley. A startup that grows at 5% a week will in 4 years be making $25 million a month. [10]

 

週次	年次
1%	1.7倍
2%	2.8倍
5%	12.6倍
7%	33.7倍
10%	142.0倍

 

週に1%成長する企業は、1年間で約1.7倍に成長します。一方、週に5%成長する企業は、1年間で約12.6倍に成長します。例えば、月間売上が1,000ドル（YC初期のスタートアップでよく見られる典型的な水準）からスタートし、週1%の成長率の企業は、4年後でも月7,900ドル程度の売上になります。これはシリコンバレーで優秀なプログラマーが受け取る給与よりも少ない金額です。しかし、週5%の成長率を維持するスタートアップであれば、4年後には月2,500万ドルの売上に到達することになります。[10]

 

주간	년간
1%	1.7배
2%	2.8배
5%	12.6배
7%	33.7배
10%	142.0배

 

주당 1%의 성장률을 기록하는 회사는 1년 동안 약 1.7배 성장하게 됩니다. 반면 주당 5%의 성장률을 기록하는 회사는 1년 동안 약 12.6배 성장하게 됩니다. 예를 들어 월 매출이 1,000달러(YC 초기 스타트업에서 흔히 볼 수 있는 수준)인 회사가 주당 1%씩의 성장률을 유지하는 회사라면, 4년 후에도 월 매출은 약 7,900달러 정도에 달합니다. 이는 실리콘밸리에서 유능한 프로그래머 한 명의 연봉보다도 낮은 수준입니다. 그러나 주당 5%의 성장률을 유지하는 스타트업이라면, 4년 후에는 월 매출이 2,500만 달러에 도달하게 됩니다. [10]

 

Our ancestors(先祖、祖先、先駆者、先人) must rarely have encountered(出会う、遭遇する、直面する) cases of exponential(急激な、飛躍的な、指数関数適な) growth, because our intuitions(直感、洞察) are no guide here. What happens to fast growing startups tends(徐々に進む、～を帯びる傾向がある) to(～しがちである、～する傾向がある) surprise even the founders.

私たちの祖先は、おそらく指数関数的な成長に出会う機会がほとんどなかったはずです。そのため、この分野においては私たちの直感はあまり当てになりません。急速に成長するスタートアップで起こることは、創業者自身でさえ驚かされることが多いのです。

우리의 조상들은 아마도 지수적인 성장 사례를 거의 경험하지 못했을 것입니다. 그래서 이 분야에서는 우리의 직관이 큰 도움이 되지 않습니다. 빠르게 성장하는 스타트업에서 일어나는 일들은 창업자들조차 놀라게 만드는 경우가 많습니다.

 

Small variations(変化、変動、差異) in growth rate produce(作り出す、生み出す) qualitatively(質的に、定性的に) different outcomes(結果、成果、業績). That's why there's a separate(分ける、区別する、別個の、単独の) word for startups, and why startups do things that ordinary(普通の、平凡な) companies don't, like raising money and getting acquired(手に入れる、獲得する、買収する). And, strangely(妙に、変に、異様に、不思議なことに) enough, it's also why they fail so frequently.

成長率のわずかな違いが、質的にまったく異なる結果を生み出します。だからこそスタートアップという独立した言葉が存在し、またスタートアップは資金調達やM&Aのように、通常の企業とは異なる行動を取るのです。そして不思議なことに、それこそがスタートアップが頻繁に失敗する理由でもあります。

성장률의 작은 차이가 전혀 다른 결과를 만들어냅니다. 그래서 ‘스타트업’이라는 별도의 용어가 존재하며, 스타트업은 자금 조달이나 인수합병과 같이 일반 기업과는 다른 행동을 하게 됩니다. 그리고 아이러니하게도, 바로 그것이 스타트업이 자주 실패하는 이유이기도 합니다.

 

Considering how valuable a successful startup can become, anyone familiar with the concept of expected value(期待値) would be surprised if the failure rate(失敗率) weren't high. If a successful startup could make a founder $100 million, then even if the chance of succeeding were only 1%, the expected value of starting one would be $1 million. And the probability(可能性、見込み) of a group of sufficiently(十分に) smart and determined(断固とした、決心している、覚悟している) founders succeeding on that scale might be significantly(大いに、著しく、かなり) over 1%. For the right people — e.g. the young Bill Gates — the probability(可能性、見込み、確率) might be 20% or even 50%. So it's not surprising that so many want to take a shot at(～のチャンス) it. In an efficient market, the number of failed startups should be proportionate(比例した、つりあった、相応の) to the size of the successes. And since the latter(後の、最近の、近頃の) is huge the former should be too. [11]

成功したスタートアップがどれほど大きな価値を生み出し得るかを考えると、期待値の概念を理解している人であれば、失敗率が高くない方がむしろ不思議に思えるはずです。

仮に成功したスタートアップが創業者に1億ドルをもたらすとすれば、成功確率がわずか1％であっても、スタートアップを始めることの期待値は100万ドルになります。さらに、十分に賢く、強い意志を持った創業者チームであれば、その規模の成功を収める確率は1％を大きく上回る可能性があります。適切な人物、例えば若き日のビル・ゲイツのような人であれば、その確率は20％、あるいは50％に達することさえあり得るでしょう。したがって、多くの人がスタートアップに挑戦したがるのは不思議ではありません。効率的な市場においては、失敗するスタートアップの数は成功の規模に比例するはずです。そして成功の規模が非常に大きい以上、失敗の数もまた非常に多くなるはずなのです。[11]

성공한 스타트업이 얼마나 큰 가치를 만들어낼 수 있는지를 고려해 보면, 기대값 개념을 이해하고 있는 사람이라면 실패율이 높지 않다는 것이 오히려 이상하게 느껴질 것입니다. 만약 성공한 스타트업이 창업자에게 1억 달러를 가져다줄 수 있다면, 성공 확률이 단 1%에 불과하더라도 스타트업을 시작하는 것의 기대값은 100만 달러가 됩니다. 또한 충분히 똑똑하고 강한 의지를 가진 창업자 팀이라면, 그 정도 규모의 성공을 이룰 확률은 1%를 훨씬 상회할 수도 있습니다. 적절한 사람, 예를 들어 젊은 시절의 빌 게이츠와 같은 경우라면, 그 확률이 20% 또는 50%에 이를 수도 있습니다.

따라서 많은 사람들이 스타트업에 도전하려는 것은 전혀 놀라운 일이 아닙니다. 효율적인 시장에서는 실패하는 스타트업의 수가 성공의 규모에 비례하게 됩니다. 그리고 성공의 규모가 매우 큰 만큼, 실패의 수 역시 많아질 수밖에 없습니다.[11]

 

What this means is that at any given time, the great majority(大多数、過半数) of startups will be working on something that's never going to go anywhere, and yet glorifying(栄光をたたえる、美化する、賛美する) their doomed(運の尽きた、絶望的な) efforts with the grandiose(壮大な、大げさな) title of "startup."

これはつまり、ある時点において、スタートアップの大多数は最終的には何の成果にもつながらないことに取り組んでいるにもかかわらず、その運命づけられた見込みのない取り組みに努力を「スタートアップ」という大げさな名称で正当化しているということを意味します。

이 말은 곧, 어느 시점에 있어서도 대부분의 스타트업이 결국 아무 성과로도 이어지지 않을 일에 매달리고 있으면서도, 그러한 운명적인 실패 가능성이 높은 시도를 ‘스타트업’이라는 거창한 이름으로 미화하고 있다는 것입니다.

 

This doesn't bother(悩ませる、困らせる) me. It's the same with other high-beta市場感応度が高い）vocations(天職、使命感), like being an actor or a novelist(小説家). I've long since(ずっと以前に) gotten used to(～に慣れている) it. But it seems to bother a lot of people, particularly those who've started ordinary(普通の、どこにでもある、当たり前の、平凡な) businesses. Many are annoyed(困らイライラした、腹を立てた) that these so-called(いわゆる、～と言われて) startups get all the attention, when hardly any of them will amount to(合計～になる、結局～になる) anything(何も).

私はこれを気にしていません。これは俳優や小説家といった、他のハイベータな（市場感応度が高い）職業でも同じことが起きているからです。私はもうずいぶん前からそれに慣れています。しかし、この状況を気にする人は多いようです。特に、一般的なビジネスを始めた人たちにとってはそうした傾向があります。いわゆるスタートアップがこれほど注目を集めていることに不満を感じる人も多く、その大半は結局何にもならないにもかかわらず、なぜそこまで注目されるのかと疑問に思っているのです。

저는 이런 상황에 크게 신경 쓰이지 않습니다. 배우나 소설가와 같은 다른 하이베타 (시장 감응도가 높은)　직업에서도 비슷한 일이 일어나기 때문입니다. 저는 이미 오래전부터 이러한 상황에 익숙해졌습니다. 하지만 많은 사람들은 이 점을 불편하게 여기는 것 같습니다. 특히 일반적인 사업을 시작한 분들에게는 더욱 그렇습니다. 그들 중 많은 사람들은 이른바 스타트업들 대부분이 별다른 성과를 내지 못할 가능성이 높음에도 불구하고 모든 주목을 받고 있다는 점에 대해 불만을 가지고 있습니다.

 

If they stepped back(一歩離れて見る) and looked at the whole picture they might be less indignant(腹を立てた、憤慨した). The mistake they're making is that by basing their opinions on(～についての意見) anecdotal(逸話の、裏付けに乏しい) evidence(事例証拠) they're implicitly(暗黙的に) judging by the median(中央の、中央値) rather than the average(平均の、平均値). If you judge by the median startup, the whole concept of a startup seems like a fraud(詐欺、詐欺師、ペテン師). You have to invent(発明する、考案する) a bubble(泡、バブル) to explain why founders want to start them or investors want to fund them. But it's a mistake to use the median in a domain(領域、分野) with so much variation(変化、変動、変化率). If you look at the average outcome(結果、成果、効果、業績) rather than the median, you can understand why investors like them, and why, if they aren't median people, it's a rational(理性的な、合理的な、冷静な) choice for founders to start them.

一歩引いて全体像を見れば、彼らの憤りも和らぐかもしれません。彼らの誤りは、逸話的な事例に基づいて判断しているために、無意識のうちに平均ではなく中央値で評価してしまっている点にあります。中央値のスタートアップを基準にすれば、スタートアップという概念そのものが詐欺のように見えてしまいます。なぜ創業者がスタートアップを始めたがるのか、あるいは投資家が資金を投じたがるのかを説明するために、「バブル」という概念を持ち出さざるを得なくなります。しかし、これほどばらつきの大きい領域において中央値を使うのは誤りです。中央値ではなく平均的な結果に目を向ければ、なぜ投資家がスタートアップを好むのか、そして創業者自身が平均的な人間でないのであれば、なぜスタートアップに挑戦することが合理的な選択となり得るのかが理解できるでしょう。

한 걸음 물러서서 전체 그림을 바라본다면, 그들의 불만도 줄어들 수 있을 것입니다. 그들이 저지르고 있는 오류는 일화적인 사례에 근거해 판단하면서, 무의식적으로 평균이 아니라 중앙값을 기준으로 평가하고 있다는 점입니다. 중앙값 기준으로 스타트업을 평가하면, 스타트업이라는 개념 자체가 마치 사기처럼 보일 수 있습니다. 왜 창업자들이 스타트업을 시작하려 하는지, 또는 왜 투자자들이 자금을 투자하려 하는지를 설명하기 위해서는 ‘버블’이라는 개념을 억지로 도입해야 할 것입니다. 그러나 이처럼 변동성이 큰 영역에서 중앙값을 사용하는 것은 잘못된 접근입니다. 중앙값이 아니라 평균적인 결과를 바라보면, 왜 투자자들이 스타트업을 선호하는지, 그리고 창업자가 평균적인 사람이 아니라면 왜 스타트업을 시작하는 것이 합리적인 선택이 되는지를 이해할 수 있습니다.

 

 

Deals_投資取引_투자거래

*Deal(取引、契約、協定)

 

Why do investors like startups so much? Why are they so hot to invest in photo-sharing apps, rather than solid(固体、確かな、堅実な) money-making businesses? Not only(単に～のみならず、～だけでなく) for the obvious reason.

なぜ投資家はこれほどまでにスタートアップを好むのでしょうか。なぜ彼らは、堅実に利益を生み出すビジネスではなく、写真共有アプリのようなものにこれほど熱心に投資したがるのでしょうか。その理由は、単に明白な理由だけではありません。

왜 투자자들은 이렇게까지 스타트업을 선호하는 것일까요? 왜 안정적으로 수익을 내는 사업이 아니라, 사진 공유 앱과 같은 서비스에 그토록 적극적으로 투자하려 할까요? 그 이유는 단순히 겉으로 드러난 이유만이 아닙니다.

 

The test(検査、試験、評価基準) of any investment is the ratio of return to risk(危険、恐れ). Startups pass that test because although they're appallingly(恐ろしいほど) risky, the returns when they do succeed are so high. But that's not the only reason investors like startups. An ordinary slower-growing business might have just as good a ratio of return to risk, if both were lower. So why are VCs interested only in high-growth companies? The reason is that they get paid by getting their capital back, ideally after the startup IPOs, or failing that when it's acquired(手に入れる、獲得する、取得する).

あらゆる投資の評価基準は、リターンとリスクの比率です。スタートアップがその基準を満たすのは、非常に高いリスクを伴う一方で、成功した場合のリターンが非常に大きいからです。しかし、投資家がスタートアップを好む理由はそれだけではありません。よりゆっくり成長する通常のビジネスであっても、リスクもリターンも低い場合には、同様に良好なリスクリターン比率を持つ可能性はあります。では、なぜベンチャーキャピタルは高成長企業にしか関心を持たないのでしょうか。その理由は、彼らが資本を回収することで利益を得る仕組みだからです。理想的にはスタートアップがIPO（株式公開）を行ったとき、あるいはそれが難しい場合でも、買収されたときに資金を回収することで収益を得るのです。

모든 투자에서 중요한 기준은 수익 대비 위험의 비율입니다. 스타트업이 이 기준을 충족하는 이유는, 위험은 매우 크지만 성공했을 때의 수익이 매우 크기 때문입니다. 하지만 이것만이 투자자들이 스타트업을 선호하는 이유는 아닙니다. 더 느리게 성장하는 일반적인 사업도, 수익과 위험이 모두 낮은 경우라면 비슷한 수준의 수익 대비 위험 비율을 가질 수 있습니다. 그렇다면 왜 벤처캐피털은 고성장 기업에만 관심을 가지는 것일까요? 그 이유는 그들이 투자한 자본을 회수함으로써 수익을 얻기 때문입니다. 이상적인 경우에는 스타트업이 IPO를 통해 자금을 회수하는 것이고, 그렇지 않더라도 인수합병을 통해 투자금을 회수하게 됩니다.

 

The other way to get returns from an investment is in the form of dividends(配当金). Why isn't there a parallel(平行な、並列の) VC industry that invests in ordinary companies in return for a percentage(割合) of their profits? Because it's too easy for people who control a private company to funnel(じょうご、狭い所を通す、1か所に集まる) its revenues to themselves (e.g. by buying overpriced(高すぎる) components(構成要素) from a supplier they control) while making it look like the company is making little profit. Anyone who invested in private companies in return for dividends would have to pay close attention to their books(帳簿、会計簿).

投資からリターンを得るもう一つの方法は、配当という形です。では、なぜ通常の企業に投資して利益の一定割合を受け取るような、並行するベンチャーキャピタルのような業界が存在しないのでしょうか。その理由は、非公開企業を支配している人たちが、会社の利益がほとんど出ていないように見せかけながら、実際には収益を自分たちに流すことがあまりにも容易だからです（たとえば、自分たちが支配している仕入先から不当に高い価格で部品を購入するなど）。もし配当を目的に非公開企業へ投資するのであれば、投資家はその企業の帳簿を常に厳しく監視し続ける必要があります。

투자로부터 수익을 얻는 또 다른 방법은 배당의 형태입니다. 그렇다면 왜 일반적인 회사에 투자하고 이익의 일정 비율을 받는 방식의 병행적인 벤처캐피털 산업은 존재하지 않을까요? 그 이유는 비상장 회사를 통제하는 사람들이 회사의 이익이 거의 없는 것처럼 보이게 하면서, 실제로는 수익을 자신들에게 쉽게 이전할 수 있기 때문입니다 (예를 들어, 자신들이 지배하는 공급업체로부터 부품을 지나치게 높은 가격에 구매하는 방식 등). 배당을 목적으로 비상장 기업에 투자한다면, 투자자는 그 회사의 장부를 매우 면밀하게 지속적으로 감시해야 할 것입니다.

 

The reason VCs like to invest in startups is not simply the returns, but also because such investments are so easy to oversee(監督する、監視する). The founders can't enrich(金持ちにする、強化する) themselves without also enriching the investors. [12]

ベンチャーキャピタルがスタートアップへの投資を好む理由は、単にリターンの大きさだけではなく、管理や監督が非常に容易であるという点も理由です。創業者は、投資家を豊かにすることなく自分たちだけが利益を得ることができないのです。[12]

벤처캐피털이 스타트업 투자를 선호하는 이유는 단순히 수익 때문만이 아니라, 이러한 투자가 관리하고 감시하기가 매우 쉽기 때문이기도 합니다. 창업자는 투자자를 부유하게 만들지 않고서는 자신만 부유해질 수 없기 때문입니다.[12]

 

Why do founders want to take the VCs' money? Growth, again. The constraint(制約、制限) between good ideas and growth operates in both directions. It's not merely(単に～のみならず、～だけでなく) that you need a scalable(拡張可能な、拡張性のある) idea to grow. If you have such an idea and don't grow fast enough, competitors will. Growing too slowly is particularly dangerous in a business with network effects(ネットワーク効果), which the best startups usually have to some degree(程度、度合い、過程).

では、なぜ創業者はベンチャーキャピタルから資金を受け入れようとするのでしょうか。答えはやはり成長のためです。良いアイデアと成長の間にある制約は、双方向に作用します。単にスケール可能なアイデアがなければ成長できないというだけではありません。そのようなアイデアを持っていても、十分なスピードで成長しなければ、競合に先を越されてしまいます。特に、ネットワーク効果が働くビジネスにおいては、成長が遅すぎることは極めて危険です。そして優れたスタートアップの多くは、何らかの形でネットワーク効果を持っています。

그렇다면 왜 창업자들은 벤처캐피털로부터 자금을 받으려고 할까요? 그 이유 역시 성장입니다. 좋은 아이디어와 성장 사이의 제약은 양방향으로 작용합니다. 단순히 확장 가능한 아이디어가 있어야 성장할 수 있다는 것뿐만이 아닙니다. 그러한 아이디어를 가지고 있더라도 충분히 빠르게 성장하지 못하면 경쟁자에게 뒤처지게 됩니다. 특히 네트워크 효과가 작용하는 비즈니스에서는 성장이 너무 느린 것이 치명적일 수 있습니다. 그리고 가장 성공적인 스타트업의 상당수는 어느 정도 이러한 네트워크 효과를 가지고 있기 때문입니다.

 

Almost every company needs some amount of(～の量) funding to get started. But startups often raise money(資金を調達する、募金する) even when they are or could be profitable(利益になる、もうかる). It might seem foolish(愚かな、分別のない) to sell stock in a profitable company for less than you think it will later be worth, but it's no more foolish than buying insurance(保険). Fundamentally(根本的に) that's how the most successful startups view(眺める、評価する、熟考する) fundraising. They could grow the company on its own revenues, but the extra money and help supplied by VCs will let them grow(成長する、育つ、拡大する) even faster. Raising money lets you choose your growth rate.

ほとんどの企業は、立ち上げ時にある程度の資金を必要とします。しかしスタートアップは、すでに黒字である場合や、黒字化できる見込みがある場合であっても資金調達を行うことがあります。将来もっと高い価値になると考えている企業の株式を、その時点で売るのは愚かなことのように見えるかもしれません。しかしそれは、保険に加入することと同じで、決して愚かな行為ではありません。本質的に、最も成功しているスタートアップは資金調達をそのように捉えています。自社の収益だけでも成長することは可能ですが、VCから提供される追加の資金や支援によって、さらに速く成長することができるのです。資金調達を行うことで、自分たちの成長速度を選ぶことができるようになります。

거의 대부분의 기업은 시작할 때 어느 정도의 자금이 필요합니다. 그러나 스타트업은 이미 흑자를 내고 있거나, 흑자로 전환할 수 있는 상황임에도 불구하고 투자를 유치하는 경우가 많습니다. 앞으로 더 높은 가치를 가질 것이라고 생각하는 회사의 지분을 지금 시점에서 파는 것이 어리석게 보일 수도 있습니다. 하지만 그것은 보험에 가입하는 것과 마찬가지로, 결코 어리석은 행동이 아닙니다. 본질적으로 가장 성공한 스타트업들은 자금 조달을 이러한 방식으로 바라봅니다. 그들은 자체 수익만으로도 성장할 수 있지만, VC가 제공하는 추가 자금과 지원을 통해 훨씬 더 빠르게 성장할 수 있기 때문입니다. 자금 조달을 통해 자신의 성장 속도를 선택할 수 있게 됩니다.

 

Money to grow faster is always at the command(指揮する、統制する、当然のこととして集める) of the most successful startups, because the VCs need them more than they need the VCs. A profitable startup could if it wanted just grow on its own revenues. Growing slower might be slightly dangerous, but chances are it wouldn't kill them. Whereas(～であるのに対して、～である一方で) VCs need to invest in startups, and in particular the most successful startups, or they'll be out of(～から手を引く、～を失って) business. Which means that any sufficiently(十分に、足りて) promising(前途有望な、見込みのある、将来が明るい) startup will be offered money on terms they'd be crazy to refuse(嫌がる、拒絶する、断る). And yet(それなのに、それにもかかわらず) because of(～のために、～のせいで) the scale(規模、スケール、拡大する) of the successes in the startup business, VCs can still make money from such investments. You'd have to be crazy to believe your company was going to become as valuable as a high growth rate can make it, but some do.

より速く成長するための資金は、常に最も成功しているスタートアップのもとに集まります。なぜなら、VCはスタートアップを必要としている度合いのほうが、スタートアップがVCを必要とする度合いよりも大きいからです。収益性のあるスタートアップであれば、その気になれば自社の収益だけで成長することも可能です。成長速度が遅くなることには多少のリスクはありますが、それが致命的になる可能性は低いでしょう。一方で、VCはスタートアップに投資しなければなりません。特に、最も成功しそうなスタートアップに投資できなければ、VC自身のビジネスが成り立たなくなってしまいます。つまり、十分に有望なスタートアップであれば、断る方がむしろおかしいほど有利な条件で資金提供の申し出を受けることになります。それでもなお、スタートアップの成功の規模が非常に大きいため、VCはそのような投資からでも利益を得ることができるのです。自分の会社が高い成長率によって到達し得る価値にまで成長すると本気で信じるには、ある意味で常識外れである必要があります。しかし、実際にそう信じる人たちもいるのです。

더 빠르게 성장하기 위한 자금은 항상 가장 성공적인 스타트업에게로 모이게 됩니다. 왜냐하면 VC가 스타트업을 필요로 하는 정도가, 스타트업이 VC를 필요로 하는 정도보다 더 크기 때문입니다. 수익을 내고 있는 스타트업이라면 원한다면 자체 수익만으로도 성장할 수 있습니다. 성장 속도가 느려지는 것은 다소 위험할 수 있지만, 그것이 치명적인 결과로 이어질 가능성은 크지 않습니다. 반면 VC는 스타트업에 투자해야만 합니다. 특히 가장 성공 가능성이 높은 스타트업에 투자하지 못한다면, VC 스스로가 존속하기 어려워질 수 있습니다. 따라서 충분히 유망한 스타트업이라면, 거절하는 것이 오히려 이상할 정도로 유리한 조건으로 투자 제안을 받게 됩니다. 그럼에도 불구하고 스타트업 분야에서의 성공 규모가 매우 크기 때문에, VC는 이러한 투자에서도 여전히 수익을 낼 수 있습니다. 자신의 회사가 높은 성장률을 통해 도달할 수 있는 가치에까지 성장할 것이라고 믿으려면, 어느 정도는 비상식적일 정도의 확신이 필요합니다. 그러나 실제로 그렇게 믿는 사람들도 존재합니다.

 

Pretty much every successful startup will get acquisition(買収) offers too. Why? What is it about startups that makes other companies want to buy them? [13]

　ほぼすべての成功したスタートアップは、買収の提案も受けることになります。それはなぜでしょうか。スタートアップのどのような点が、他の企業に「買いたい」と思わせるのでしょうか。[13]

거의 모든 성공적인 스타트업은 인수 제안도 받게 됩니다. 왜 그럴까요? 스타트업의 어떤 점이 다른 기업들로 하여금 이를 인수하고 싶게 만드는 것일까요?[13]

 

Fundamentally(根本的に) the same thing that makes everyone else(他人) want the stock of successful startups: a rapidly(急速に、迅速に、急激に) growing company is valuable. It's a good thing eBay bought Paypal, for example, because Paypal is now responsible(責任がある、信頼できる) for 43% of their sales and probably more of their growth.

根本的には、成功したスタートアップの株式を誰もが欲しがるのと同じ理由です。急速に成長している企業は価値があるからです。例えば、eBayがPayPalを買収したのは非常に良い判断でした。現在では、PayPalはeBayの売上の43％を占めており、おそらく成長の面ではそれ以上の貢献をしているからです。

근본적으로는, 성공한 스타트업의 주식을 모두가 사고 싶어 하는 것과 같은 이유입니다. 빠르게 성장하는 회사는 그만큼 큰 가치가 있기 때문입니다. 예를 들어 eBay가 PayPal을 인수한 것은 매우 좋은 결정이었습니다. 현재 PayPal은 eBay 매출의 43%를 차지하고 있으며, 아마 성장 측면에서는 그보다 더 큰 기여를 하고 있기 때문입니다.

 

But acquirers have an additional reason to want startups. A rapidly growing company is not merely valuable, but dangerous. If it keeps expanding(拡大、拡大する), it might expand into the acquirer's own territory(分野、領域). Most product acquisitions(買収) have some component of fear(恐れ、懸念、心配事). Even if(例え～だとしても) an acquirer isn't threatened(脅かされている、危機が迫っている) by the startup itself, they might be alarmed at the thought of what a competitor could do with it. And because startups are in this sense(意義、意味) doubly valuable to acquirers, acquirers will often pay more than an ordinary investor would. [14]

しかし、買収側にはスタートアップを欲しがるもう一つの理由があります。急速に成長する企業は、単に価値があるだけでなく、同時に脅威でもあるのです。もしそのまま拡大し続ければ、やがて買収側自身の領域にまで進出してくる可能性があります。多くのプロダクト買収には、ある種の「恐れ」の要素が含まれています。たとえそのスタートアップ自体が直接の脅威でなかったとしても、競合他社がそれを手に入れた場合に何が起こるかを考えると、不安を感じるからです。そして、このようにスタートアップは買収側にとって二重の意味で価値を持つため、買収側は通常の投資家よりも高い価格を提示することがよくあります。[14]

하지만 인수자가 스타트업을 원하는 이유는 하나 더 있습니다. 빠르게 성장하는 회사는 단순히 가치가 있는 존재일 뿐만 아니라 동시에 위협이 되기도 합니다. 만약 그대로　계속 확장된다면, 결국 인수자의 사업 영역까지 침투할 가능성이 있기 때문입니다. 대부분의 제품 인수에는 이러한 ‘두려움’ 의 요소가 포함되어 있습니다. 설령 해당 스타트업이 직접적인 위협이 아니더라도, 경쟁사가 그것을 인수했을 때 어떤 일이 벌어질지를 생각하면 불안해지기 때문입니다. 이처럼 스타트업은 인수자에게 두 가지 의미에서 가치가 있기 때문에, 인수자는 일반 투자자보다 더 높은 가격을 지불하는 경우가 많습니다.[14]

 

 

Understand_理解すること_이해하기

 

The combination(連合、同盟、提携、組み合わせ) of founders, investors, and acquirers forms(形態、構造) a natural ecosystem(生態系). It works so well that those who don't understand it are driven to invent conspiracy(陰謀、謀略、共謀) theories(学説、理論、見解)(陰謀論) to explain how neatly(こぎれいに、巧妙に、揃いも揃って) things sometimes turn out(結局～になる、～に進展する). Just as(～と全く同じように、～と同じ程度に) our ancestors(先祖、祖先、先駆者) did to explain the apparently(一見したところ～のようだ、どうも～らしい) too neat(整頓された、整った) workings of the natural world. But there is no secret cabal(政治的陰謀団) making it all work.

創業者、投資家、そして買収者の組み合わせは、自然なエコシステムを形成しています。この仕組みは非常によく機能しているため、十分に理解していない人たちは、物事が時にあまりにも整然と進む理由を説明しようとして、陰謀論を作り出してしまいます。それは、私たちの祖先が、あまりにも整いすぎているかのように見える自然界の仕組みを説明するためにそうしたのと同じです。しかし、この仕組みを裏で動かしている秘密の結社など存在しません。

창업자, 투자자, 그리고 인수자는 하나의 자연스러운 생태계를 형성합니다. 이 생태계는 매우 잘 작동하기 때문에, 이를 제대로 이해하지 못하는 사람들은 때때로 일이 너무나도 질서정연하게 전개되는 이유를 설명하기 위해 음모론을 만들어내기도 합니다. 이는 마치 과거 우리의 조상들이 자연 세계가 지나치게 정교하게 작동하는 것처럼 보이는 현상을 설명하기 위해 그러했던 것과 같습니다. 그러나 이 모든 것을 뒤에서 움직이는 비밀 결사 같은 것은 존재하지 않습니다.

 

If you start from the mistaken(間違った) assumption(仮定、想定) that Instagram was worthless(価値のない), you have to invent a secret boss to force Mark Zuckerberg to buy it. To anyone who knows Mark Zuckerberg, that is the reductio ad absurdum(背理法、帰びゅう法) of the initial assumption(当初の推定). The reason he bought Instagram was that it was valuable and dangerous, and what made it so was growth.

もしインスタグラムに価値がないという誤った前提から出発するならば、マーク・ザッカーバーグにそれを買収させるための「黒幕」の存在を想定せざるを得なくなります。しかし、マーク・ザッカーバーグを知る者にとって、それはまさに最初の前提がいかに不合理であるかを示す背理法（reductio ad absurdum）にほかなりません。彼がインスタグラムを買収した理由は、それが価値を持つと同時に脅威でもあったためであり、その価値と危険性を生み出していたのが成長だったのです。

만약 인스타그램이 가치 없다는 잘못된 전제에서 출발한다면, 마크 저커버그에게 그것을 인수하게 만들기 위해 어떤 ‘보이지 않는 배후 세력’을 상정할 수밖에 없습니다. 그러나 마크 저커버그를 잘 아는 사람들에게는, 이것이야말로 초기 전제가 얼마나 터무니없는지를 보여주는 전형적인 귀류법(reductio ad absurdum)에 해당합니다. 그가 인스타그램을 인수한 이유는 그것이 가치가 있으면서 동시에 위협적이었기 때문이며, 그러한 가치와 위협성을 만들어낸 것은 바로 성장입니다.

 

If you want to understand startups, understand growth. Growth drives everything in this world. Growth is why startups usually work on technology — because ideas for fast growing companies are so rare(まれな、滅多にない) that the best way to find new ones is to discover those recently made viable(実行可能な、成長できる、発展し得る) by change, and technology is the best source of rapid(急速な、急激な) change. Growth is why it's a rational(合理的な、理にかなった) choice economically for so many founders to try starting a startup: growth makes the successful companies so valuable that the expected value is high even though(～にもかかわらず、例え～としても) the risk is too. Growth is why VCs want to invest in startups: not just because the returns(お返し、利益) are high but also because generating(生む、生成する、作り出す) returns from capital(首都、資本) gains(得る、獲得する、利益)(資本利得) is easier to manage than generating returns from dividends(配当金、分け前). Growth explains why the most successful startups take VC money even if(例え～だとしても) they don't need to: it lets them choose their growth rate. And growth explains why successful startups almost invariably(いつも、常に、相も変わらず) get acquisition offers. To acquirers a fast-growing company is not merely valuable but dangerous too.

スタートアップを理解したいのであれば、まず成長を理解することが重要です。成長はこの世界におけるあらゆるものを動かす原動力です。スタートアップが通常テクノロジーに取り組む理由も、成長にあります。急成長する企業のアイデアは極めて希少であるため、それを見つける最良の方法は、変化によって新たに実現可能となったものを発見することであり、そして急激な変化を生み出す最大の源泉がテクノロジーです。また、多くの創業者がスタートアップを立ち上げることに挑戦するのが経済的に合理的な選択である理由も、成長にあります。成長によって成功した企業は非常に高い価値を持つため、リスクが大きいにもかかわらず期待値が高くなるためです。さらに、ベンチャーキャピタルがスタートアップに投資したがる理由も成長にあります。それは単にリターンが大きいからではなく、配当からリターンを生み出すよりも、キャピタルゲインによる収益の方が運用しやすいという側面もあります。最も成功しているスタートアップが、必ずしも資金を必要としていない場合でもベンチャーキャピタルから資金調達を行う理由も、成長によって説明できます。それによって自らの成長スピードを選択できるようになるためです。そして、成功したスタートアップがほぼ例外なく買収提案を受けるのも、成長によって説明できます。買収する側にとって、急成長している企業は単に価値があるだけでなく、同時に脅威でもあるためです。

스타트업을 이해하고자 하신다면, 성장을 이해하는 것이 중요합니다. 성장은 이 세상의 모든 것을 움직이는 핵심 원동력입니다. 스타트업이 주로 기술 분야에 집중하는 이유 역시 성장에 있습니다. 빠르게 성장하는 기업의 아이디어는 매우 희소하기 때문에, 이를 찾는 가장 좋은 방법은 변화로 인해 최근에 가능해진 것들을 발견하는 것이며, 기술은 이러한 급격한 변화를 만들어내는 가장 뛰어난 원천이기 때문입니다. 또한 많은 창업자들이 스타트업에 도전하는 것이 경제적으로 합리적인 선택이 되는 것도 성장 때문입니다. 성장은 성공한 기업의 가치를 매우 크게 만들기 때문에, 위험이 크더라도 기대값이 높아지기 때문입니다. 벤처캐피탈이 스타트업에 투자하려는 이유 역시 성장에 있습니다. 이는 단순히 수익률이 높기 때문만이 아니라, 배당을 통해 수익을 창출하는 것보다 자본이익(capital gains)을 통해 수익을 얻는 것이 더 관리하기 쉽기 때문입니다. 가장 성공적인 스타트업들이 자금이 충분함에도 불구하고 벤처캐피탈 투자를 받는 이유도 성장으로 설명할 수 있습니다. 이를 통해 스스로의 성장 속도를 선택할 수 있기 때문입니다. 또한 성공한 스타트업들이 거의 예외 없이 인수 제안을 받는 이유 역시 성장으로 설명할 수 있습니다. 인수자 입장에서는 빠르게 성장하는 기업은 단순히 가치가 있을 뿐만 아니라, 동시에 위협적인 하기 때문입니다.

 

It's not just(単に～のみならず、～だけではなく) that if you want to succeed in some domain(領域、分野), you have to understand the forces(力、影響力、勢力) driving it. Understanding growth is what starting a startup consists(成り立つ、一致する) of(～で構成される、～から成る、～でできている). What you're really doing (and to the dismay(がっかりさせる、落胆、意気消沈) of some observers(観測者、立会人、会議参加者), all you're really doing) when you start a startup is committing(責任を持つ、約束する、最大限の努力を投じる) to solve a harder type of problem than ordinary businesses do. You're committing to search for one of the rare ideas that generates rapid growth. Because these ideas are so valuable, finding one is hard. The startup is the embodiment(具現化) of your discoveries(発見、開示手続き) so far(今までのところ、これまでのところ). Starting a startup is thus(それ故に、このようにして、こんなふうに) very much like deciding to be a research scientist: you're not committing to solve any specific problem; you don't know for sure which problems are soluble(溶解できる、解決できる); but you're committing to try to discover something no one knew before. A startup founder is in effect an economic research(経済調査) scientist. Most don't discover anything that remarkable(注目に値する、優れた、卓越した), but some discover relativity(関連性、相関性、相互依存、相対性理論).

ある分野で成功したいのであれば、その分野を動かしている力を理解する必要がある、というだけではありません。スタートアップを始めるということ自体が、まさに成長を理解することそのものだと言えます。スタートアップを始める際に実際に行っていることは（そして一部の観察者にとっては、落胆させることになるかもしれませんが、まさにそれだけなのですが）、通常のビジネスよりもはるかに難しい種類の問題を解くことにコミットするということです。すなわち、急速な成長を生み出すごく稀なアイデアの一つを見つけ出すことに取り組む、ということです。こうしたアイデアは非常に価値が高いため、それを見つけるのは容易ではありません。スタートアップとは、これまでに得られた発見を体現したものにほかなりません。その意味で、スタートアップを始めることは、研究者になることを決意するのと非常によく似ています。特定の問題を解くと決めているわけではなく、どの問題が解けるのかも確実には分かりませんが、それでも、これまで誰も知らなかった何かを発見しようとすることにコミットするのです。スタートアップの創業者は、いわば経済分野における研究者のような存在です。多くの場合、特筆すべき発見には至りませんが、中には相対性理論のような発見を成し遂げる者もいます。

어떤 분야에서 성공하고자 한다면, 그 분야를 움직이는 힘을 이해해야 한다는 것만으로는 충분하지 않습니다. 스타트업을 시작한다는 것 자체가 곧 성장을 이해하는 일입니다. 스타트업을 시작할 때 실제로 하게 되는 일은(그리고 일부 관찰자들에게는 그것이 전부라고 여겨져 다소 실망스럽게 보일 수도 있지만), 일반적인 비즈니스보다 훨씬 더 어려운 유형의 문제를 해결하겠다고 스스로에게 약속하는 것입니다. 즉, 빠른 성장을 만들어내는 매우 드문 아이디어 중 하나를 찾아내는 데 전념하는 것입니다. 이러한 아이디어는 매우 큰 가치를 지니고 있기 때문에, 이를 발견하는 일은 결코 쉽지 않습니다. 스타트업은 지금까지의 발견을 구현한 결과물에 해당합니다. 그런 의미에서 스타트업을 시작하는 것은 연구자가 되기로 결심하는 것과 매우 유사합니다. 특정한 문제를 해결하겠다고 정해져 있는 것도 아니고, 어떤 문제가 해결 가능한지도 확실하지 않지만, 그럼에도 불구하고 아무도 알지 못했던 무언가를 발견하기 위해 노력하겠다는 데에 헌신하는 것입니다. 스타트업 창업자는 일종의 경제적 연구자라고 볼 수 있습니다. 대부분은 그다지 두드러진 발견을 하지 못하지만, 그중 일부는 상대성이론과 같은 위대한 발견을 이루기도 합니다.

 

 

Notes、注釈、주석

 

[1] Strictly speaking(厳密に言えば) it's not lots of customers you need but a big market, meaning a high product of number of customers times(～倍、～倍する) how much they'll pay. But it's dangerous to have too few customers even if they pay a lot, or the power that individual customers have over you could turn you into a de facto(事実上は、現実の) consulting firm. So whatever(～するのは何でも、何が～でも) market you're in, you'll usually do best to err(過ちを犯す、謝る) on the side of making the broadest(最も広い) type of product for it.

[1] 厳密に言えば、必要なのは「多数の顧客」そのものではなく、「大きな市場」です。ここでいう大きな市場とは、「顧客数 × 顧客が支払う金額」の積が大きいことを意味します。ただし、たとえ単価が高くても顧客数があまりに少なすぎるのは危険です。個々の顧客が持つ影響力が過度に大きくなり、結果として事実上のコンサルティング会社になってしまう可能性があるからです。したがって、どの市場に参入する場合でも、一般的には、その市場に向けて可能な限り幅広いタイプのプロダクトを作る方向に寄せたほうが、最も良い結果を得やすいと言えるでしょう。

[1] 엄밀히 말하면 필요한 것은 ‘많은 고객’ 그 자체가 아니라 ‘큰 시장’입니다. 여기서 큰 시장이란 고객 수 × 고객이 지불하는 금액의 곱이 큰 것을 의미합니다. 하지만, 단가가 아무리 높더라도 고객 수가 지나치게 적으면 위험합니다. 개별 고객이 회사에 미치는 영향력이 과도하게 커져, 결과적으로 사실상 컨설팅 회사와 같은 상태가 될 수 있기 때문입니다. 따라서 어떤 시장에 있든지 간에, 일반적으로는 해당 시장을 대상으로 가능한 한 가장 폭넓은 유형의 제품을 만드는 쪽으로 방향을 잡는 것이 가장 바람직하다고 할 수 있습니다.

 

[2] One year at Startup School David Heinemeier Hansson encouraged programmers who wanted to start businesses to use a restaurant as a model. What he meant, I believe, is that it's fine to start software companies constrained(強制された、強いられた、制約する、拘束する、抑制する) in)(制約されている) (a) in the same way a restaurant is constrained in (b). I agree. Most people should not try to start startups.

[2] ある年のスタートアップ・スクールにおいて、デイヴィッド・ハイネマイヤー・ハンソン（David Heinemeier Hansson）氏は、起業を目指すプログラマーに対して、レストランをモデルとして考えるよう勧めました。私の理解では、彼が言いたかったのは、レストランが (b) において制約を受けているのと同じように、(a) に制約を受けたソフトウェア企業を始めること自体は問題ない、ということだと思います。私もこれには同意します。実際のところ、ほとんどの人はスタートアップを始めるべきではありません。

[2] 어느 해의 스타트업 스쿨에서 데이비드 하이네마이어 한손(David Heinemeier Hansson) 씨는 창업을 희망하는 프로그래머들에게 레스토랑을 하나의 모델로 삼아 보라고 권유하였습니다. 제 생각에 그가 전달하고자 했던 의미는, 레스토랑이 (b)에서 제약을 받는 것과 마찬가지로, (a)에서 제약을 받는 소프트웨어 회사를 시작하는 것 자체는 괜찮다는 취지였던 것 같습니다. 저 역시 이에 동의합니다. 실제로 대부분의 사람들은 스타트업을 시작하지 않는 편이 더 적절합니다。

 

[3] That sort of(少し、いくらか) stepping back is one of the things we focus on(～に重点を置く、～に集中する) at Y Combinator. It's common for founders to have discovered something intuitively(直感的な、本能的な) without understanding all its implications(意味合い、暗示、含意). That's probably true of the biggest discoveries(発見) in any field.

[3] このように一歩引いて状況を捉え直すことは、Y Combinatorで私たちが特に重視している点の一つです。創業者が、何かを直感的に発見していながら、その意味や影響をすべて理解していないというケースはよくあります。実際、あらゆる分野における最も大きな発見の多くも、最初は同じような形で生まれているのだと思います。

[3] 이러한 식으로 한 걸음 물러서서 상황을 다시 바라보는 것은 Y Combinator에서 우리가 특히 중요하게 여기는 요소 중 하나입니다. 창업자들이 어떤 것을 직관적으로 발견했음에도 불구하고, 그 모든 의미와 함의를 완전히 이해하지 못한 경우는 매우 흔합니다. 이는 아마도, 어떤 분야에서든 가장 위대한 발견들 역시 처음에는 이와 같은 방식으로 이루어졌을 가능성이 크다고 생각합니다.

[4] I got it wrong in "How to Make Wealth(富、財産)" when I said that a startup was a small company that takes on a hard technical problem. That is the most common recipe(料理法、調理法、処方箋) but not the only one.

[4] 私は「How to Make Wealth」の中で、スタートアップとは「難しい技術的問題に取り組む小さな会社」だと書きましたが、それは誤りでした。それが最も一般的なパターンではありますが、唯一の形ではありません。

[4] 저는 「How to Make Wealth」에서 스타트업을 ‘어려운 기술적 문제에 도전하는 작은 회사’라고 설명했지만, 그것은 정확하지 않았습니다. 그것이 가장 흔한 형태이기는 하지만, 유일한 방식은 아닙니다.

 

[5] In principle(原則として、原理上は) companies aren't limited by the size of the markets they serve, because they could just expand(拡大する、拡張する) into new markets. But there seem to be limits on the ability of big companies to do that. Which means the slowdown that comes from bumping up against(能力、力量、技量) the limits of one's markets is ultimately(最後に、最終的に、究極的には) just another way in which internal limits are expressed(表す、示す). It may be that some of these limits could be overcome(克服する、乗り越える) by changing the shape of the organization — specifically by sharding(破片、かけら) it.

[5] 理論的には、企業は自らが属する市場の規模によって制限されることはありません。なぜなら、新しい市場へと進出すればよいからです。しかし実際には、大企業がそのように新市場へ拡大していく能力には限界があるように見えます。つまり、市場の限界に突き当たることによって生じる成長の鈍化は、最終的には内部的な限界が別の形で表れたものに過ぎないとも言えます。こうした限界の一部は、組織の形を変えることで克服できる可能性もあります。具体的には、組織を分割することによってです。

[5] 이론적으로는 기업이 속한 시장의 규모에 의해 제한되는 것은 아닙니다. 새로운 시장으로 확장하면 되기 때문입니다. 그러나 실제로는 대기업이 그렇게 새로운 시장으로 확장해 나가는 능력에는 한계가 있는 것으로 보입니다. 즉, 시장의 한계에 부딪혀 발생하는 성장 속도가 둔화되는 현상은 결국 내부적 한계가 다른 형태로 드러나는 것이라고 볼 수 있습니다. 이러한 한계 중 일부는 조직의 구조를 바꾸는 방식으로 극복할 수 있을지도 모릅니다. 구체적으로는 여러 조직으로 분할하는 방식입니다.

 

[6] This is, obviously(明らかに、明白に), only for startups that have already launched or can launch during YC. A startup building a new database will probably not do that. On the other hand(その一方で、他方では), launching something small and then using growth rate as evolutionary(進化論の、徐々に進む) pressure(進化的に圧力) is such a valuable technique(重要な手法) that any company that could start this way probably should.

[6] もちろん、これはすでにローンチしている、あるいはYC期間中にローンチ可能なスタートアップに限った話です。新しいデータベースを構築しているようなスタートアップは、おそらくそのようには進められないでしょう。しかし一方で、まず小さく何かをローンチし、その成長率を進化の圧力として活用するという手法は非常に価値があります。もしそのような形で始められる会社であれば、ほぼ間違いなくそうすべきだと言えます。

[6] 물론 이것은 이는 이미 출시했거나 YC 기간 중에 출시할 수 있는 스타트업에 해당하는 이야기입니다. 새로운 데이터베이스를 개발하는 스타트업과 같은 경우에는 아마 이런 방식으로 진행하기가 어려울 것입니다. 반면, 작은 무언가를 먼저 출시한 뒤, 그 성장률을 진화의 압력으로 활용하는 방식은 매우 가치 있는 기법입니다. 만약 이러한 방식으로 시작할 수 있는 회사라면, 아마 그렇게 하는 것이 바람직할 것입니다.

 

[7] If the startup is taking the Facebook/Twitter route(道、経路、手段) and building something they hope will be very popular but from which they don't yet have a definite(確定された、明白な) plan(具体案、具体的な計画) to make money, the growth rate has to be higher, even though(～にもかかわらず、たとえ～としても) it's a proxy(代理、代理権) for revenue growth(収益成長率), because such companies need huge numbers of users to succeed at all.

Beware(注意する、用心する、警戒する) too of the edge case(稀なケース)* where something spreads rapidly but the churn(攪拌機、頻繁に売り買いする、解約) is high as well, so that you have good net(純益、正味) growth till you run through all the potential users, at which point it suddenly stops.

*edge case:エッジケースとは、機械やソフトウェアなどに生じる不具合などの内、極端なパラメータや動作環境によって起きるもの。単一の条件が極端なために生じる稀なケース。

[7] もしそのスタートアップが、FacebookやTwitterのような道をたどり、将来的に非常に人気が出ることを期待しているものの、まだ明確な収益化の計画を持っていない場合には、成長率はより高くなければなりません。たとえそれが売上成長の代替指標であったとしても、そのような企業が成功するためには、膨大な数のユーザーを必要とするからです。

また、ある種の落とし穴にも注意が必要です。何かが急速に広がっているように見えても、同時に解約率（チャーン）も高い場合があります。その場合、潜在的なユーザーを取り尽くすまでは純増が順調に見えますが、そこに達した瞬間、成長が突然止まってしまいます。

[7] 만약 해당 스타트업이 Facebook이나 Twitter와 같은 경로를 택하여, 매우 대중적인 서비스를 만들고자 하지만 아직 명확한 수익화 계획이 없는 경우라면, 비록 성장률이 매출 성장의 대리 지표라 하더라도 더 높은 성장률이 필요합니다. 그러한 회사는 성공하기 위해 애초에 엄청난 수의 사용자를 확보해야 하기 때문입니다.

또한 한 가지 극단적인 사례에도 주의해야 합니다. 어떤 것이 빠르게 확산되는 것처럼 보이더라도, 동시에 이탈률(Churn)이 높은 경우가 있습니다. 이 경우 잠재 사용자들을 모두 소진하기 전까지는 순성장이 좋아 보일 수 있지만, 그 시점에 도달하는 순간 성장세가 갑자기 멈출 수 있습니다.

 

[8] Within(～中に、～以内で、～の範囲内で) YC when we say it's ipso facto(by the fact itself: 事実それ自体によって) right to do whatever gets you growth, it's implicit(暗黙の、黙示的な、潜在的な) that this excludes(排除する、除外する) trickery(策略を使うこと) like buying users for more than their lifetime(一生涯、寿命、存続期間、耐用期間) value(生涯価値、LTV), counting users as active when they're really not, bleeding(出血する、血を流す) out invites at a regularly(定期的に、規則通りに) increasing rate to manufacture(製造業、製造する) a perfect growth curve, etc. Even if you were able to fool(だます、欺く) investors with such tricks(ごまかし、トリック), you'd ultimately(最終的に、究極的には) be hurting(傷つける、痛む) yourself, because you're throwing(投げること) off(狂わせる、混乱させる) your own compass.

[8] YCの内部で「成長をもたらすものであればそれは正しい」と言うとき、それには暗黙の前提があります。例えば、顧客の生涯価値（LTV）を上回るコストをかけてユーザーを買うことや、実際にはアクティブでないユーザーをアクティブとして数えること、あるいは完璧な成長曲線を作り出すために招待を意図的に増やし続けることなどの、ごまかしは含まれません。仮にそのような手口で投資家を欺くことができたとしても、最終的に損をするのは自分自身です。なぜなら、自分たちのコンパスを狂わせてしまうからです。

[8] YC내부에서　“성장을 만들어내는 일이라면 그 자체로 옳다”고 말할 때에는 암묵적인 전제가 있습니다. 예를 들어 고객의 생애가치(LTV)보다 더 많은 비용을 들여 사용자를 사오는 행위, 실제로는 활성 사용자가 아닌 사람을 활성 사용자로 집계하는 행위, 혹은 완벽한 성장 곡선을 만들어내기 위해 초대 수를 인위적으로 점점 늘려가는 행위 등이 이에 해당합니다. 설령 그런 방식으로 투자자를 속일 수 있다 하더라도, 결국 피해를 보는 것은 자신입니다. 왜냐하면 자신의 나침반을 스스로 흐트러뜨리는 행위이기 때문입니다.

 

[9] Which is why it's such a dangerous mistake to believe that successful startups are simply the embodiment(具現化) of some brilliant(優れた、優秀な) initial idea. What you're looking for initially(最初は、当初は) is not so much a great idea as an idea that could evolve(発達させる、進化させる) into(進歩して～になる) a great one. The danger is that promising ideas are not merely(単なる、～に過ぎない) blurry(ぼやけた、かすんだ、不鮮明な) versions of great ones. They're often different in kind(同じやり方で、同種のもので), because the early adopters(早期導入者) you evolve the idea upon have different needs from the rest of the market. For example, the idea that evolves into Facebook isn't merely a subset(小集団、部分集合) of Facebook; the idea that evolves into Facebook is a site for Harvard undergrads(大学生、undergraduateの省略形).

[9]だからこそ、成功したスタートアップは単に「最初の素晴らしいアイデアの具現化」にすぎないと考えるのは、非常に危険な誤解なのです。最初に探すべきものは、必ずしも完成された素晴らしいアイデアというよりも、将来的に素晴らしいアイデアへと進化する可能性を持つアイデアです。ここで危険なのは、有望なアイデアが単に偉大なアイデアのぼんやりした初期版というわけではないという点にあります。むしろ多くの場合、それらは性質そのものが異なります。なぜなら、そのアイデアを進化させていく際に最初に利用するアーリーアダプターは、市場全体のユーザーとは異なるニーズを持っているからです。例えば、Facebookへと進化したアイデアは、Facebookの単なる一部分ではありません。Facebookへと進化したアイデアは、「ハーバード大学の学部生向けのサイト」だったのです。

[9] 그렇기 때문에 성공한 스타트업이 단순히 어떤 훌륭한 초기 아이디어의 구현이라고 믿는 것은 매우 위험한 착각입니다. 초기에 찾아야 할 것은 반드시 “훌륭한 아이디어”가 아니라, 장차 “훌륭한 아이디어로 발전할 가능성이 있는 아이디어”입니다.

문제는 여기서의 위험은 유망한 아이디어가 단순히 훌륭한 아이디어의 흐릿한 초기 형태가 아니라는 점입니다. 오히려 많은 경우 그 성격 자체가 다릅니다. 왜냐하면 아이디어를 발전시키는 과정에서 기반이 되는 초기 사용자(얼리어답터)는 전체 시장의 사용자들과는 다른 필요를 가지고 있기 때문입니다. 예를 들어 Facebook으로 발전한 아이디어는 단순히 Facebook의 축소판이 아니었습니다. Facebook으로 발전한 아이디어는 ‘하버드 대학 학부생들을 위한 사이트’였습니다.

 

[10] What if a company grew at 1.7x a year for a really long time? Could it not grow just as big as any successful startup? In principle(原則として、原理上は) yes, of course. If our hypothetical(仮説の、仮定の) company making $1000 a month grew at 1% a week for 19 years, it would grow as big as a company growing at 5% a week for 4 years. But while such trajectories(軌道、軌跡) may be common(一般的な、普及している) in, say, real estate(不動産) development, you don't see them much in the technology business. In technology, companies that grow slowly tend not to grow as big.

[10] では、もしある会社が非常に長い期間にわたって毎年1.7倍で成長し続けたらどうでしょうか。そうすれば、成功したスタートアップと同じくらい大きく成長できるのではないでしょうか。理論上はもちろん可能です。例えば、月収1,000ドルの仮想の会社が週1％の成長率で19年間成長し続ければ、週5％の成長率で4年間成長する会社と同じ規模になります。しかし、このような成長軌道は、不動産開発のような分野ではよく見られるかもしれませんが、テクノロジー業界ではほとんど見られません。テクノロジーの分野では、ゆっくり成長する会社は、一般的にそれほど大きく成長することはないのです。

[10] 그렇다면 어떤 회사가 아주 오랜 기간 동안 매년 1.7배씩 성장한다면 어떨까요? 그렇게 하면 성공한 스타트업만큼 큰 회사로 성장할 수 있지 않을까요? 이론적으로는 물론 가능합니다. 예를 들어 월 매출이 1,000달러에서 시작한 가상의 회사가 주당 1%의 성장률을 19년 동안 유지한다면, 주당 5% 성장으로 4년 동안 성장한 회사와 같은 규모가 됩니다. 그러나 이러한 성장 경로는 예를 들어 부동산 개발과 같은 분야에서는 흔히 볼 수 있을지 몰라도, 기술 산업에서는 거의 볼 수 없습니다. 기술 분야에서는 천천히 성장하는 회사는 보통 그렇게 큰 규모로 성장하지 못하는 경우가 많습니다.

 

[11] Any expected value calculation(計算、算定) varies(変わる、変化する) from person to person depending on their utility(実用性、有用性) function(効用関数) for money. I.e. the first million is worth more to most people than subsequent(次に、後の、後続の) millions. How much more depends on the person. For founders who are younger or more ambitious(野心的な、意欲的な) the utility function is flatter. Which is probably part of the reason the founders of the most successful startups of all tend to(～しがちである、～する傾向がある) be on the young side.

[11] 期待値の計算は、金銭に対する効用関数が人によって異なるため、結果も人それぞれに変わります。つまり、多くの人にとって最初の100万ドルは、その後の100万ドルよりも価値が大きいのです。その差がどれほど大きいかは人によって異なります。より若い、あるいはより野心的な創業者ほど、この効用関数はフラットになる傾向があります。そしてそれが、おそらく最も成功したスタートアップの創業者が比較的若い傾向にある理由の一つなのでしょう。

[11] 기대값 계산은 돈에 대한 효용 함수가 사람마다 다르기 때문에, 그 결과 또한 개인마다 달라집니다. 즉, 대부분의 사람들에게는 첫 번째 100만 달러가 그 이후의 100만 달러보다 더 큰 가치를 가집니다. 그 차이가 얼마나 큰지는 사람마다 다릅니다.

더 젊거나 더 야심찬 창업자일수록 이러한 효용 함수는 더 평평해지는 경향이 있습니다. 그리고 이것이 아마도 가장 성공한 스타트업의 창업자들이 비교적 젊은 경향을 보이는 이유 중 하나일 것입니다.

 

[12] More precisely(もっと正確に言えば), this is the case in the biggest winners, which is where all the returns come from. A startup founder could pull the same trick(ごまかし、手口、トリック) of enriching himself at the company's expense by selling them overpriced components. But it wouldn't be worth it for the founders of Google to do that. Only founders of failing startups would even be tempted(誘惑する、引き付ける), but those are writeoffs(損金処理、減価償却、評価減の形状) from the VCs' point of view anyway.

[12] より正確に言えば、これは最大の成功を収めた企業において当てはまることであり、実際のリターンの大部分はそこから生まれます。スタートアップの創業者も、自分が支配する会社に対して不当に高い価格で部品を売ることで、会社の犠牲のもとに自分を利するような行為をすることは可能です。しかし、Googleの創業者がそのようなことをする価値はありません。そのような行為に誘惑されるのは、むしろ失敗しつつあるスタートアップの創業者くらいでしょうが、そのような企業はベンチャーキャピタルにとってはすでに損失として処理される対象にすぎません。

[12] 보다 정확히 말하면, 이러한 현상은 가장 큰 성공을 거둔 기업들에서 나타나며, 실제 수익의 대부분은 바로 그들로부터 발생합니다. 스타트업 창업자 역시 자신이 통제하는 회사를 상대로 고가의 부품을 판매하는 방식으로 회사의 이익을 희생시키면서 개인적인 이익을 취할 수는 있습니다. 하지만 Google의 창업자들이 그런 행동을 할 이유는 없습니다. 그러한 유혹을 느끼는 것은 오히려 실패한 스타트업의 창업자들에게서 나타날 가능성이 높으며, 그런 회사들은 벤처캐피털 입장에서는 이미 손실로 처리되는 대상일 뿐입니다。

 

[13] Acquisitions fall into(注ぐ、～に分類される、～に分かれる) two categories: those where the acquirer(取得者、入手者) wants the business, and those where the acquirer just wants the employees. The latter(後の、後者) type is sometimes called an HR acquisition. Though(～とはいえ) nominally acquisitions and sometimes on a scale that has a significant effect(有意な効果、重要な影響) on the expected value calculation for potential(潜在力、将来性) founders, HR acquisitions are viewed by acquirers as more akin(同族の、同種の) to hiring bonuses.

[13] 買収には大きく分けて二つの種類があります。一つは、買収側が事業そのものを欲して行うケースと、もう一つは、従業員だけを目的として行うものです。後者はしばしば「HRアクイジション」と呼ばれます。形式上は買収であり、場合によっては創業者にとっての期待値に大きな影響を与える規模になることもありますが、買収側から見ると、こうしたHRアクイジションは採用ボーナスに近いものとして捉えられています。

[13] 인수는 크게 두 가지 유형으로 나눌 수 있습니다. 하나는 인수자가 사업 자체를 원해서 이루어지는 경우와, 다른 하나는 단순히 인력만을 확보하기 위해 이루어지는 경우입니다. 후자는 흔히 ‘HR 인수’라고 불리기도 합니다. 형식적으로는 인수이며, 경우에 따라 창업자의 기대값 계산에 상당한 영향을 줄 수 있는 규모일 수도 있지만, 인수하는 측에서는 이를 채용 보너스와 가까운 것으로 보는 경우가 많습니다.

 

[14] I once(一度、かつて、以前) explained this to some founders who had recently arrived from Russia. They found it novel(斬新な、奇抜な) that if you threatened(脅威) a company they'd pay a premium(賞金、高級な、高品質な) for you. "In Russia they just kill you," they said, and they were only partly joking. Economically(経済的に), the fact(事実、実際) that established companies can't simply eliminate(除外する、取り除く) new competitors may be one of the most valuable aspects(姿、外観、局面、状況) of the rule of law(法の支配、法治). And so to the extent(範囲、規模、度合い) we see incumbents(現職の、責務のある) suppressing(抑える、抑制する) competitors via(～を通って、～を経由して、～によって) regulations(規制、法規、法令) or patent suits(スーツ、似合う、控訴、訴訟)(特許訴訟), we should worry, not because it's a departure(出発、発車) from the rule of law per se(それ自体が、本質的に、言わば) but from what the rule of law is aiming(狙う、向ける、目標、目的) at(～狙う、～に狙いを定める).

[14] 私はかつて、ロシアから来たばかりの創業者たちにこの話を説明したことがあります。企業にとって脅威となれば、むしろプレミアムを払ってでも買収されるという考え方は、彼らにとって新鮮だったようです。「ロシアでは単に殺されるだけだ」と彼らは言いましたが、半分は冗談でした。経済的に見れば、既存企業が新たな競争相手を単純に排除できないという事実は、法の支配がもたらす最も価値のある側面の一つかもしれません。したがって、既存企業が規制や特許訴訟などを通じて競争相手を抑え込んでいる状況を目にした場合には、私たちは注意を払うべきです。それは単に法の支配から逸脱しているからではなく、法の支配が本来目指している目的から逸脱している可能性があるからです。

[14] 저는 예전에 러시아에서 막 온 창업자들에게 이 이야기를 설명한 적이 있습니다. 어떤 회사에 위협이 된다면 오히려 프리미엄을 얹어서라도 사려고 한다는 점이 그들에게는 매우 새롭게 느껴졌던 것 같습니다. 그들은 “러시아에서는 그런 경우 그냥 죽인다”고 말했는데, 이는 반은 농담이었습니다. 경제적인 관점에서 보면, 기존 기업들이 새로운 경쟁자를 단순히 제거할 수 없다는 사실은 법치주의가 제공하는 가장 중요한 가치 중 하나일지도 모릅니다. 따라서 기존 기업들이 규제나 특허 소송 등을 통해 경쟁자를 억압하는 모습을 보게 된다면, 우리는 그것을 우려해야 합니다. 그것은 단순히 법치주의에서 벗어났기 때문이 아니라, 법치주의가 지향하는 본래의 목적에서 벗어나고 있기 때문일 수 있습니다。

 

Thanks to Sam Altman, Marc Andreessen, Paul Buchheit, Patrick Collison, Jessica Livingston, Geoff Ralston, and Harj Taggar for reading drafts of this.

本稿の草稿をご確認いただいたサム・アルトマン（Sam Altman）、マーク・アンドリーセン（Marc Andreessen）、ポール・ブックハイト（Paul Buchheit）、パトリック・コリソン（Patrick Collison）、ジェシカ・リビングストン（Jessica Livingston）、ジェフ・ラルストン（Geoff Ralston）、およびハージ・タガー（Harj Taggar）の皆様に、心より感謝申し上げます。

본 원고의 초안을 검토해 주신 샘 알트먼(Sam Altman), 마크 안드리센(Marc Andreessen), 폴 부크하이트(Paul Buchheit), 패트릭 콜리슨(Patrick Collison), 제시카 리빙스턴(Jessica Livingston), 제프 랄스턴(Geoff Ralston), 그리고 하르즈 타가르(Harj Taggar)께 깊이 감사드립니다.

 

 

＜特記事項＞

1．原文（当該の言語）をベースに、英語、日本語、韓国語へと翻訳を行っております。

2．配列の順番は、原文（当該の言語）を主としているため、その都度、順序は変わります。

3．英語から日本語への翻訳は、英辞郎アルク：https://eow.alc.co.jp/）を活用しております。また、文書全体の翻訳はChatGPT（https://chatgpt.com/）を活用しておりますため、多少ニュアンスの違いが生じる可能性があります。

4．本ブログの内容に訂正または修正及び追記が必要な場合は、当該の文書に対してコメントをいただけますと対応させていただきます。

5．特定のコンテンツにおいて、より具体的な説明または文献情報が必要な場合は、当該の内容についてコメントいただきますと可能な限りご対応させていただきます。

6．掲載内容は予告なしに追記または修正が加わる可能性がありますのでご了承ください。

 

＜특기사항＞

1. 원문(해당 언어)을 기준으로 영어, 일본어, 한국어로 번역을 진행하고 있습니다.

2. 배열 순서는 원문(해당 언어)을 주(主)로 하고 있기 때문에, 그때그때 순서가 달라질 수 있습니다.

3. 영어에서 일본어로의 번역은 "영어사전" (알크: https://eow.alc.co.jp/)을 활용하고 있습니다.  또한, 문장 전체 번역은 ChatGPT(https://chatgpt.com/)를 활용하고 있기 때문에, 약간의 뉘앙스 차이가 발생할 수 있습니다.

4. 본 블로그 내용에 대해 수정이나 수정 추가가 필요할 경우, 해당 문서에 코멘트를 남겨 주시면 대응하겠습니다.

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6. 게재된 내용은 예고 없이 추가되거나 수정될 수 있음을 양해해 주시기 바랍니다.

 

＜Notes＞

1. The translation is being carried out based on the original text (in the respective language) and translated into English, Japanese, and Korean.

2. The order of the content may vary depending on the original text (in the respective language), so it can change from time to time.

3. For translations from English to Japanese, I use the English-Japanese dictionary “Eijiro” (Alc: https://eow.alc.co.jp/). Additionally, for full document translations, I use ChatGPT (https://chatgpt.com/), there may be slight nuances or differences in meaning.

4. If any corrections or additions are necessary to the content of this blog, please leave a comment on the respective document, and I will respond.

5. If more specific explanations or references are needed for certain content, please leave a comment on that content, and I will do my best to address it.

6. Please note that the published content may be added to or modified without prior notice.

 

 

次回の更新は2026年4月26日（日）に予定されています。どうぞお楽しみに！

다음 업데이트는 2026년 4월 26일(일)에 예정되어 있습니다. 많은 기대 부탁드립니다!

The next update is scheduled for Sunday, April 26, 2026. We hope you look forward to it!