DO THINGS THAT DON’T SCALE 확장되지 않는 일을 하라.

 <시작일: 2025년1월 12일 (일요일)>

<배포일: 2026년1월 18일 (일요일)>

 

DO THINGS THAT DON’T SCALE

확장되지 않는 일을 하라.

 

Written by Paul Graham

https://paulgraham.com/ds.html

 

우리말 번역: 김동욱

초판 1쇄 발행 2026년 1월 18일(일)

 

 

<표기 방식에 대하여>

1. 원문을 확실히 이해하기 위해, 영어 공부를 겸하여 신경 쓰이는 영어 단어에는 ()로 . 일본어 뜻을 추가하였습니다.
2. 영어 숙어에는 밑줄을 긋고, 파란색으로 표기하였습니다.
3. 중요하다고 느낀 문장은 굵게 강조하였습니다. 특히, 중요하다고 느끼는 문장 (생각)은 빨간색 굵은 글씨로 강조하였습니다.

 

 

Source：https://paulgraham.com/aord.html

 

확장되지 않는 일을 하라

 

2013년 7월

 

Y컴비네이터에서 우리가 가장 자주 하는 조언 중 하나는 “확장되지 않는 일을 하라”는 것입니다. 많은 예비 창업자들은 스타트업이라는 것은 그냥 이륙하거나 아니면 아예 실패한다고 믿는 경향이 있습니다. 즉 어떤 제품을 만들어 공개하면, 그것이 더 나은 쥐덫이라면 약속한 대로 사람들이 몰려올 것이라고 생각합니다. 반대로 아무도 오지 않는다면, 그건 시장이 존재하지 않는다고 결론 짓곤 합니다. [1]

실제로는 스타트업이 성장하는 것은 창업자가 그렇게 되도록 밀어붙이기 때문입니다.  물론 자연스럽게 성장하는 소수의 사례가 있을 수도 있겠지만, 대부분의 경우 처음에는 어떤 형태로든 밀어주는 어떤 추진력이 필요합니다. 좋은 비유로 전기 시동 장치가 없던 시절, 자동차 엔진을 돌리기 위해 사용했던 ‘크랭크’가 있습니다. 한번 시동이 걸리면 계속해서 움직이지만, 처음 시동을 거는 데에는 별도로 힘들고 수고로운 과정이 필요했습니다.

 

 

사용자 확보

창업 초기 창업자들이 해야 하는 가장 흔한 ‘확장되지 않는 일’은 직접 사용자를 한 사람 한 사람 확보하는 일입니다. 거의 모든 스타트업이 이 과정을 거쳐야 합니다. 사용자들이 스스로 찾아오기를 기다려서는 안 됩니다. 창업자가 직접 밖으로 나가서 사용자들을 데려와야 합니다.

Stripe는 우리가 투자한 스타트업 중에서 가장 성공한 사례 중 하나이며, 이들이 해결한 문제는 시급하고 절실한 것이었습니다. 만약 사용자들이 스스로 찾아오기를 기다릴 수 있었던 스타트업이 있다면, 그건Stripe였을지도 모릅니다. 하지만, 실제로 Stripe는 YC내애서도 매우 공격적인 초기 사용자 확보 활동으로 유명합니다.

스타트업이 다른 스타트업을 위한 제품을 만들 때, 저희들이 투자한 다른 회사들이 잠재 고객이 되기 때문에 매우 큰 사용자 풀을 갖게 됩니다. 그리고 이 기회를 가장 잘 활용한 팀이 바로 Stripe였습니다. YC 내부에서는 Stripe 창업자인 콜리슨 형제가 만들어낸 이 방식을 “콜리슨 설치(Collison Installation)”라고 부릅니다. 대체로 소극적인 창업자들은 “저희 베타 버전 한번 써 보시겠어요?”라고 조심스럽게 묻고, 상대가 “네”라고 하면 “좋습니다. 그럼 링크를 보내드릴께요”라고 말합니다. 하지만 콜리슨 형제는 달랐습니다. 누군가 Stripe를 써 보겠다고 하면, “좋아요, 그럼 노트북 좀 주세요”라고 말하고, 그 자리에서 직접 설치해주었습니다.

창업자들이 사용자들을 일일이 직접 영입하는 것을 꺼리는 데에는 두 가지 이유가 있습니다. 첫 번 째는 부끄러움과 귀찮음이 섞인 감정입니다. 낯선 사람들에게 말을 걸고 대부분에게서 거절당하는 것 보다는 그냥 집에서 코드나 짜고 있는 게 더 낫다고 느끼는 것이죠. 하지만 스타트업이 성공하려면, 최소한 한 명의 창업자 (보통은 CEO)가 영업과 마케팅에 상당한 시간을 투자해야 합니다. [2]

창업자들이 이 경로를 무시하는 또 다른 이유는, 처음에는 절대적인 숫자가 너무 작아 보이기 때문입니다. “유명한 대기업들이 이렇게 시작했을 리가 없다”라고 생각하는 것입니다. 하지만 그들이 저지르는 실수는, 복리 성장의 힘을 과소평가하는 것입니다. 우리는 모든 스타트업에게 주간 성장률과 성과를 측정할 것을 권장합니다. 예를 들어, 지금 사용자가100명이라면, 다음 주에는 10명을 더 확보해서 주당 10% 성장하는 것을 목표로 삼습니다. 110명은 100명과 비교했을 때 별 차이 없어 보일 수 있습니다. 하지만, 매주 10%씩 성장해 나아간다면, 그 숫자는 놀라울 만큼 빠르게 커집니다. 1년 후에는 14,000명이 되고, 2년 후에는 200만명에 도달하게 됩니다.

한 번에 천 명 단위로 사용자를 확보하는 단계에 이르면, 해야 할 일도 달라지고 성장 속도도 결국 느려질 수밖에 없습니다. 하지만 시장이 존재한다면, 처음에는 한 사람 한 사람 수작업으로 사용자를 모집하고, 이후 점차 더 자동화된 방법으로 전환해 나갈 수 있습니다. [3]

Airbnb는 이러한 접근 방식의 전형적인 성공 사례입니다. 마켓플레이스 비즈니스는 초기에 궤도에 올리기가 매우 어렵기 때문에, 처음에는 영웅적이라고 할 만큼 과감하고 집요한 노력이 필요하다는 점을 각오하셔야 합니다. Airbnb의 경우, 뉴욕에서 집집마다 직접 찾아다니며 신규 사용자를 모집하고, 기존 사용자들이 올린 숙소 등록 정보를 함께 개선해 주는 것을 도와주는 방식이었습니다. YC 시절의 Airbnb 창업자들을 떠올리면, 저는 항상 캐리어를 끌고 다니는 모습이 생각납니다. 화요일 저녁 모임에 나타날 때마다, 늘 어딘가에서 막 비행기를 타고 돌아온 직후였기 때문입니다.

 

 

취약함

지금의 Airbnb가 멈출 수 없는 거대 기업처럼 보이지만, 초창기에는 매우 취약한 존재였습니다. 사용자들을 직접 만나고 소통한 볼과 30일 정도의 기간이 성공과 실패를 가르는 결정적인 차이가 되었습니다.

이러한 초기의 취약성은 Airbnb만의 특징이 아닙니다. 거의 모든 스타트업은 초기에는 아주 연약한 존재입니다. 그리고 이것이 바로 경험이 부족한 창업자나 투자자(또는 기자들이나 포럼에서 아는 체하는 사람들)이 스타트업을 잘못 판단하는 가장 큰 이유 중 하나입니다. 그들은 무의식적으로 아직 갓 태어난 스타트업을 이미 자리잡은 기업의 기준으로 평가해 버립니다. 마치 갓난아기를 보고 “이 작은 존재가 무언가를 이룰 수 있을 리가 없다”고 단정 짓는 것과 같습니다.

기자들이나 아는 체하는 사람들이 당신의 스타트업을 무시해도 큰 손해는 없습니다. 그들은 항상 무언가를 잘못 판단하기 마련입니다. 투자자들이 당신의 스타트업을 무시하더라도 괜찮습니다. 성장을 보여주면 그들도 생각을 바꾸게 될 것입니다. 진짜로 위험한 것은, 당신 스스로가 자신의 스타트업을 과소평가하는 일입니다. 저는 그러 사례를 수도 없이 많이 봐왔습니다. 저는 종종, 자신들이 만들고 있는 것의 진정한 가능성을 아직 깨닫지 못한 창업자들을 격려해 드리는 역할을 하곤 합니다. 빌 게이츠조차도 그런 실수를 한 적이 있습니다. 그는 마이크로소프트를 창업한 후, 가을 학기에 하버드로 복학했습니다. 결국 오래 머물지는 않았지만, 만약 마이크로소프트가 얼마나 큰 회사로 성장할지 조금이라고 예감했다면, 그는 애초에 돌아가지 않았을 것입니다. [4]

초기 스타트업에 대해 물어야 할 질문은 “이 회사가 지금 세계를 장악하고 있는가?”가 아니라 “만약 창업자들이 올바른 선택을 한다면, 이 회사는 얼마나 크게 성장할 수 있을까?”입니다. 그리고 그 올바른 선택이라는 것은, 대개 그 당시에는 매우 힘들고 사소하게 보이는 것들일 수 있습니다. 마이크로소프트가 뉴멕시코주 알버커키에서 몇 명이 모여 수천 명 수준의 취미 사용자(Hobbyist: 그 당시에는 그렇게 불렸습니다)를 위한 BASIC인터프리터를 만들고 있을 때, 결코 인상적인 회사로 보이지는 않았을 것입니다. 하지만 지금 돌이켜보면, 그것이 마이크로컴퓨터 소프트웨어 시장을 장악하기 위한 최적의 경로였습니다. 브라이언 체스키(Brian Chesky)와 조 게비아(Joe Gebbia) 역시 Airbnb의 첫 호스트들의 아파트를 “전문적으로 보이게” 사진 촬영을 하고 다닐 때, 자신들이 성공 가도를 달리고 있다고 느끼지는 않았을 것입니다. 그저 살아남기 위해 애쓰고 있었을 뿐입니다. 하지만 되돌아보면, 그것 역시 큰 시장을 장악하기 위한 최적의 길이었습니다.
 그렇다면 사용자를 한 사람 한 사람 수작업으로 모집하려면 어떻게 해야 할까요? 만약 여러분이 자신의 문제를 해결하기 위해 무언가를 만들었다면, 자신과 비슷한 문제를 가진 사람들, 즉 여러분의 동료들을 찾기만 하면 되기 때문에 비교적 간단합니다. 하지만 그렇지 않은 경우에는 가장 유망한 사용자 집단을 의도적으로 찾아야 합니다. 일반적으로 초기에 비교적 광범위하게 제품을 출시하여 일정 수의 초기 사용자를 확보한 뒤, 그 중에서 어떤 유형의 사용자가 가장 열정적인지 관찰한 다음, 그들과 비슷한 사람들을 더 많이 찾아가는 방식입니다. 예를 들어, 핀터레스트(Pinterest)의 공동 창업자인 벤 실버만(Ben Silvermann)은 초기 사용자 중에서 많은 이들이 디자인에 관심이 많다는 사실을 알게 되어, 그는 디자인 블로거들이 모이는 컨퍼런스에 직접 가서 사용자를 모집했습니다. 그리고 그것은 매우 효과적이었습니다. [5]

 

기쁨

사용자를 확보하는 것뿐만 아니라, 그들을 기쁘게 하기 위해서도 엄청난 노력을 기울여야 합니다. Wufoo는 가능한 한 오랫동안 (놀라울 만큼 긴 시간 동안) 신규 사용자 한 명 한 명에게 직접 손으로 쓴 감사 편지를 보냈습니다. 당신의 첫 번째 사용자들은 당신의 서비스에 가입한 것이 최고의 선택 중 하나였다고 느껴야 합니다. 그리고 당신은 그들을 더 기쁘게 할 수 있는 새로운 방법을 찾기 위해 끊임없이 고민해야 합니다.

왜 우리는 스타트업에게 이런 것을 가르쳐야 할까요? 왜 창업자들에게는 이것이 직관에 반하는 걸까요? 그 이유는 세 가지라고 생각합니다.

　첫 번째 이유는 많은 스타트업 창업자들이 엔지니어로서 훈련을 받았고, 고객 서비스는 엔지니어 교육의 일부가 아니라는 점입니다. 엔지니어는 견고하고 우아한 무언가를 만드는 것이 임무이지, 세일즈맨처럼 개별 사용자에게 일일이 신경 쓰는 일은 하지 말아야 한다고 여겨져 왔습니다. 아이러니하게도, 엔지니어링이 전통적으로 “일일이 도와주는 것”을 꺼리는 이유 중 하나는, 엔지니어가 지금보다 권한이 없었던 시대에서 비롯된 것입니다. 예전에는 엔지니어가 단지 물건을 만드는 좁은 영역만 책임지던 시절이었기에, 조직 전체를 운영하는 입장이 아니었던 시절의 사고방식입니다. 당신이 스코티(기술사관)일 때는 고집을 부려도 괜찮지만, 커크(선장)일 때는 그렇지 않습니다.

창업자들이 개별 고객에게 충분히 집중하지 않는 또 다른 이유는, 그렇게 해서는 사업 확장이 안 될 것 같다는 걱정 때문입니다. 하지만 아직 애벌레 단계의 스타트업 창업자들이 그런 걱정을 할 때, 저는 이렇게 말합니다. “지금 당신들이 잃은 건 아무것도 없습니다.” 기존 사용자들을 정말 기쁘게 만들기 위해 최선을 다한다면, 언젠가는 사용자가 너무 많이 생겨서 그 모두에게 그렇게까지 해주는 것이 어렵게 될지도 모릅니다. 하지만 그건 정말로 행복한 고민입니다. 그 상황이 일어나도록 한번 만들어 보세요. 그리고 실제로 그렇게 되었을 때, 고객을 감동시키는 일이 생각보다 훨씬 더 사업이 확장하게 된다는 것을 알게 될 것입니다. 왜냐하면 그 이유 중 일부는 대부분의 경우 확장하는 방법을 찾아낼 수 있기 때문이고, 또 다른 이유는 고객 만족이라는 문화가 이미 조직 전체에 깊숙이 스며들어 있기 때문입니다.

초기 사용자들을 너무 만족시키려고 하다가 스타트업이 잘못된 길로 빠지는 모습을 저는 단 한번도 본 적이 없습니다.

하지만 창업자들이 사용자에게 얼마나 세심하게 대응할 수 있는지를 깨단지 못하는 가장 큰 이유는, 그들 자신이 직접 그런 세심한 대접을 받아본 경험이 없기 때문일지도 모릅니다. 고객 서비스에 대한 그들이 기준은, 지금까지 자신들이 고객으로서 경험해온 기업들, 즉 대부분 대기업들에 의해 형성되어 있습니다. 당신이 노트북을 구매했다고 해서 팀 쿡이 직접 손으로 쓴 편지를 보내주는 일은 없습니다. 그는 그렇게 할 수가 없습니다. 하지만 여러분은 할 수가 있습니다. 그것이 바로 작은 회사만이 가질 수 있는 장점 중 하나입니다. 대기업이 절대 흉내 낼 수 없는 수준의 서비스를 제공할 수 있는 것입니다.  [6]

기존 관습이 사용자 경험의 한계가 아니라는 사실을 깨닫는 순간부터, 사용자를 얼마나 기쁘게 만들 수 있을지를 고민하는 일이 매우 즐겁고 흥미로운 일이 됩니다.

 

경험

사용자에게 얼마나 극단적인 관심을 기울여야 하는지를 표현할 단어를 고민하던 중, 스티브 잡스가 이미 그 표현을 써왔다는 것을 깨달았습니다. 바로 “인세인리 그레이트(Insanely Great / 광적으로 훌륭한)” 입니다. 스티브는 “Insanely(인세인리)”를 단순히 “매우”의 동의어로 쓴 것이 아니었습니다. 그는 그것을 훨씬 더 문자 그대로의 의미로 사용했던 것입니다. 즉, 일상생활에서는 병적이라고 여겨질 정도로 실행의 품질의 완성도에 집중해야 한다는 의미였습니다.

우리가 투자한 가장 성공적인 스타트업들은 모두 그렇게 해왔고, 그것은 아마도  창업자에게는 그다지 놀라운 일이 아닐 것입니다. 하지만 초보 창업자들이 이해하지 못하는 것은 이해하지 못하는 것은, 초기 단계 스타트업에서 “광적으로 훌륭함”이 실제로 무엇을 의미하는 가입니다. 스티브 잡스가 그 표현을 쓰기 시작했을 때, 애플은 이미 확립된 회사였습니다. 그가 의미한 것은, Mac은 (설명서나 포장까지도, 이것이 집착의 본질입니다) 광적으로 훌륭하게 설계되고 제조되어야 한다는 것이었습니다. 이런 개념은 엔지니어들에게 이해하지 어렵지 않습니다. 그것은 단지 견고하고 우아한 제품을 설계하는 것의 더 극단적인 형태일 뿐입니다.

창업자들이 잘 이해하지 못하는 것 중 하나는 (어쩌면 스티브 잡스 본인 조차도 이해하기 어려웠을지도 모르는 점), 스타트업의 초기 몇 개월로 시간을 되돌렸을 때 “광적으로 훌륭함” 이라는 의미가 어떻게 바뀌는 가 하는 점입니다. 이 시점에서 광적으로 훌륭해야 하는 것은 제품 자체가 아니라, 사용자가 되는 경험이 광적으로 훌륭해야 합니다. 제품은 그 경험을 구성하는 하나의 요소일 뿐입니다. 대기업이라면 당연히 제품이 경험의 주된 요소가 될 수밖에 없지만, 초기의 스타트업에서는 미완성이며 버그가 많은 제품이라 하더라도, 세심한 관심과 배려로 그 차이를 보완한다면, 사용자에게 광적으로 훌륭한 경험을 제공할 수 있고, 또 그렇게 해야만 합니다.

어쩌면 할 수도 있다, 그래도, 해야 할까? 정답은 “그렇다” 입니다. 초기 사용자들과 과도하게 소통하는 것은 단순히 성장 시동을 걸기 위한 방법이 아닙니다. 대부분의 성공한 스타트업들에게 제품을 훌륭하게 만드는 “피드백 루프”는 필수적인 구성 요소입니다. 더 나은 쥐덫을 만든다는 것은 원자처럼 한번에 완성되는 작업이 아닙니다. 대부분의 성공한 스타트업들이 그랬듯이, 자신이 필요로 하는 무언가를 만드는 것에서 시작하더라도, 처음에 만든 제품이 완벽한 경우는 거의 없습니다. 그리고 실수에 대한 큰 대가를 치러야 하는 분야가 아니라면, 처음부터 완벽을 추구하기보다는 불완전하더라도 어느 정도의 실용성을 가진 상태에서 제품을 빠르게 사용자에게 보여주고, 그들이 어떻게 사용하는지를 지켜보는 것이 더 효과적일 때가 많습니다. 특히, 소프트웨어에서는 일정 수준의 유용성이 갖추어졌다고 판단되는 시점에서 바로 사용자에게 선보이고, 그 반응을 바탕으로 개선해 나가는 방식이 가장 효과적입니다. 완벽주의는 종종 실행을 미루기 위한 핑계에 불과합니다. 그리고 비록 당신이 그 사용자 중 한 명이라 하더라도, 초기에 설정한 사용자 모델을 항상 부정확하기 마련입니다.  [7]

초기 사용자들과 직접 소통하며 얻는 피드백은 앞으로 당신이 얻게 될 피드백 중에서 가장 훌륭한 것입니다. 나중에 회사가 커져서 포커스 그룹에 의존할 수밖에 없는 상황이 되면, 초창기에 사용자 수가 몇명 밖에 없던 때처럼 그들의 집이나 사무실을 찾아가 제품을 사용하는 모습을 직접 지켜보던 그 시절을 그리워하게 될 것입니다.

 

 

점화

때로는 의도적으로 좁은 시장에 집중하는 것이 올바른 “확장되지 않는 전략”이 될 수도 있습니다. 이것은 마치 불을 처음에는 좁은 공간에 가두어 충분히 뜨겁게 만든 다음, 장작을 더하는 것과 같습니다.

페이스북이 바로 그런 사례였습니다. 처음에는 하버드 대학생만을 위한 서비스로 시작했습니다. 그 당시에는 잠재 시장이 수천 명 수준에 불과했지만, 학생들은 “이건 정말 우리들을 위한 서비스다” 라고 느꼈기 때문에 중요한 임계점을 넘을 만큼 많은 사용자가 가입했습니다. 페이스북이 하버드 밖으로 확장된 이후에도 한동안은 특정 대학 학생들만 사용할 수 있도록 운영되었습니다. 제가 스타트업 스쿨에서 마크 저커버그를 인터뷰했을 때, 그는 “각 학교마다 강의 목록을 만드는 데 엄청남 노력이 들었지만, 그 때문에 학생들은 페이스북을 내 집 같은 공간이라고 느낄 수 있었다고 말했습니다.

마켓플레이스로 형태로 분류될 수 있는 스타트업이라면, 대개 시장의 일부분에서 시작해야 합니다. 하지만 이러한 접근 방식은 다른 유형의 스타트업에게도 충분히 적용될 수 있습니다. 중요한 것은 짧은 시간 안에 핵심 유저층(Critical mass)을 확보할 수 있는 시장의 일부 영역이 존재하는가? 라는 질문을 항상 스스로에게 던져보는 것입니다.  [8]

불을 가두어서 집중해서 태우는 전략(contained fire strategy)을 사용하는 대부분의 스타트업은 그것을 무의식적으로 실행합니다. 그들은 자신과 친구들을 위해 무언가를 만들고, 그 친구들이 우연히 얼리어답터였기 때문에, 나중에야 더 넓은 시장에 제공할 수 있다는 사실을 깨닫게 됩니다. 이 전략은 의식적으로 하지 않더라도 충분히 효과적입니다. 하지만 이 패턴을 의식하지 않는 데서 오는 가장 큰 위험은, 그 일부분을 무심코 생략해버리는 데 있습니다. 예를 들어, 자신이나 친구를 위한 무언가를 만들지 않았거나, 만들었더라도 본인이 기업 출신이고, 당신의 친구들이 얼리어답터가 아닌 경우라면, 당신에게 완벽한 초기 시장이 자연스럽게 주어지지는 않습니다.

기업들 중에서 가장 뛰어난 얼리어답터는 보통 다른 스타트업들입니다. 스타트업은 본질적으로 새로운 것에 개방적이며, 막 창업한 상태라 아직 모든 결정을 내린 상태가 아니기 때문에 새로운 것을 받아들이기 쉽습니다. 게다가 그들이 성공하면 빠르게 성장하고, 그들과 함께 당신의 회사도 성장할 수 있습니다. 이것은 YC 모델 (특히 YC를 크게 성장시킨 것)이 가져온 수많은 예상치 못한 이점 중 하나는, B2B 스타트업에게 있어서, 지금은 수백 개의 다른 스타트업들에게 곧바로 접근 가능한 시장이 존재한다는 점입니다.

 

 

메라키

https://en.wikipedia.org/wiki/Cisco_Meraki

무선 액세스 포인트를 제공하는 스타트업으로 2012년에 Cisco에 인수됨

 

하드웨어 스타트업의 경우에는 “확장되지 않는 일을 하라”는 조언의 변형으로, 우리가 “Meraki 방식 (Pulling a Meraki)”이라고 부르는 것이 있습니다. 우리가 Meraki에 투자를 하지는 않았지만, 창업자들이 로버트 모리스의 대학원생이었기 때문에 그들의 이력을 잘 알고 있습니다. 그들이 시작한 방식은 정말로 확장되지 않는 일이었는데, 자신들이 직접 라우터를 조립하며 시작했던 것입니다.

하드웨어 스타트업은 소프트웨어 스타트업과는 다른 장애물을 마주하게 됩니다. 바로 공장에서 제품을 생산하기 위한 최소 주문 금액이 보통 수십만 달러에 달한다는 점입니다. 이로 인해, 제품이 없으면 성장을 보여줄 수 없고, 성장이 없으면 제품을 생산할 자금을 조달할 수 없다는 딜레마에 빠지게 됩니다. 과거에는 하드웨어 스타트업이 자금을 투자자에게 의존해야 했기 때문에, 이 문제를 해결하기 위해 상당한 설득력 있는 근거가 필요했습니다. 요즘에는 크라우드펀딩(보다 정확히 말하자면 예약판매)의 등장으로 상황은 많이 나아졌습니다. 하지만, 여전히 가능하다면 처음에는 “Meraki”방식을 따를 것을 추천합니다. Pebble(페블)이 실제로 그렇게 했습니다. 그들은 처음 수백 개의 손목시계를 스스로 직접 조립했습니다. 만약 그 과정을 거치지 않았다면, 킥스타터에서 천만 달러 어치의 시계를 판매하는 데에는 이르지 못했을지도 모릅니다.

초기 고객에게 과도할 정도로 신경을 쓰는 것이 가치 있는 일인 것처럼, 하드웨어 스타트업에게 있어 스스로 직접 제품을 만들어보는 것도 매우 가치 있는 일입니다. 자신이 직접 공장을 운영하게 되면 제품 설계를 훨씬 더 빠르게 수정할 수 있고, 그렇지 않으면 절대 알 수 없는 것들도 배우게 됩니다. Pebble(페블)의 에릭 미기코프스키는 “좋은 나사를 조달하는 것이 얼마나 중요한지 배웠다”고 말했습니다. 누가 그걸 알았겠습니까?

 

 

컨설팅

때때로 우리는 B2B 스타트업 창업자들에게 고객과의 상호작용을 극단적으로 연계하라고 조언합니다. 구체적으로는, 단 한 명의 사용자를 선정하고, 마치 그 한 명을 위한 컨설턴트가 된 것처럼 행동하며 제품을 개발하라는 것입니다. 그 최초의 사용자가 마치 주형을 만드는 틀과 같고, 그들의 니즈에 완벽하게 맞춰질 때까지 반복해서 제품을 수정하다 보면, 결국 다른 사용자들도 원하게 되는 제품이 완성되는 경우가 많습니다. 설령 비슷한 사용자가 많지 않더라도, 그와 인접한 시장이나 영역에는 더 많은 수요가 존재할 가능성이 큽니다. 단 한 명이라도 진심으로 무언가를 필요로 하고, 그 필요에 따라 실제로 행동할 수 있는 사용자를 찾을 수 있다면, 그것은 이미 사람들이 원하는 것을 만드는 것에 있어 한 발을 내디딘 것이며, 초기 스타트업에게는 그 것만으로도 충분한 출발점이 됩니다.  [9]

컨설팅은 확장되지 않는 일의 전형적이 예입니다. 하지만 (자신의 호의를 아낌없이 베푸는 다른 경우처럼) 대가를 받지 않는 한 별 문제는 없습니다. 기업이 그 선을 넘는 순간은, 그 호의에 대해서 대가를 받기 시작할 때입니다. 여러분이 여전히 제품을 만드는 회사이고, 단지 고객에게 조금 더 신경을 써주고 있는 정도라면, 모든 문제를 해결하지 못하더라도 고객은 대체로 매우 고마워합니다. 하지만 그 세심한 대응에 대해 돈을 받기 시작하면, (즉, 시간 단위로 비용을 지불하게 되면) 고객은 이제 당신이 모든 문제를 해결해 줄 것을 기대하게 됩니다.

처음에는 미적지근한 사용자들을 확보하기 위한 또 다른 컨설팅 같은 기법은, 우리가 사용자를 대신해 직접 우리 소프트웨어를 사용하는 것입니다. 우리는 Viaweb (비아웹)에서 실제로 그렇게 했습니다. 상점 주인들에게 우리 소프트웨어로 온라인 스토어를 만들어보지 않겠느냐고 제안하면, 어떤 사람들은 거절했지만, 대신 너희가 만들어 준다면 써보겠다는 사람들도 있었습니다. 우리는 사용자 확보를 위해서라면 뭐든지 할 각오였기 때문에 당연히 그렇게 했습니다. 그 당시엔 솔직히 좀 초라하다는 느낌도 들었습니다. 거대한 전략적인 전자상거래 파트너십을 맺는 대신, 우리가 직접 가방, 펜, 남성 셔츠 같은 것을 판매하고 있었으니까요. 하지만 지금 돌아보면, 그것은 완전히 옳은 선택이었습니다. 왜냐하면 우리 소프트웨어를 사용하는 상점 주인들의 경험을 직접 체험할 수 있었기 때문입니다. 어떤 때는 피드백 루프가 거의 실시간으로 돌아가기도 했습니다. 상점의 웹사이트를 만들다가 필요한 기능이 없다는 것을 발견하고, 몇 시간 동안 그 기능을 구현한 뒤 다시 웹사이트 제작을 계속했던 일이 있습니다. 

 

 

수동

조금 더 극단적인 방식으로는, 단순히 소프트웨어를 사용하는 것을 넘어서 당신 자신이 소프트웨어가 되는 방식도 있습니다. 사용자가 아직 적을 때는, 나중에 자동화할 계획인 작업들을 수동으로 처리하는 것으로 충분할 때가 있습니다. 이렇게 하면 제품을 더 빨리 출시할 수 있고, 나중에 자동화로 대체할 때에도, 직접 몸으로 익힌 경험 덕분에 정확히 무엇을 어떻게 만들어야 하는지 잘 알 수 있습니다.

수동으로 이루어진 구성요소가 사용자에게는 마치 완전히 자동화된 소프트웨어처럼 보일 때, 이 방식은 일종의 “실용적인 장난” 처럼 보이기도 합니다. 예를 들어 스트라이프(Stripe)가 초기 사용자들에게 즉시 발급되는 가맹점 계정을 제공했던 방식은, 창업자들이 뒤에서 기존 가맹점 계정을 수동으로 직접 등록해 주는 것이었습니다.

일부 스타트업은 처음부터 전부 수동으로 운영될 수도 있습니다. 어떤 사람이 가진 문제를 발견하고, 그 문제를 직접 수동으로 해결할 수 있다면, 가능한 한 오랫동안 그 방법으로 해결해 주고, 또 문제가 되는 지점을 점차 자동화해 나가면 됩니다. 아직 자동화되지 않은 방식으로 사용자의 문제를 해결하는 것이 다소 두렵게 느껴질 수도 있습니다. 하지만 그것은 자동화는 되어 있지만, 아무런 문제도 해결하지 못하는 흔히 있는 상황에 비하면 훨씬 낫은 편입니다.

 

 

대규모

초기 전략으로 대부분 잘 안 되는 전형적인 전략 하나를 언급해 두겠습니다. 그것은 바로 대대적인 런칭입니다. 스타트업을 추진력 있는 비행기라고 하기보다는 일종의 자력 추진 없이 날아가는 탄환처럼 여기는 창업자들을 가끔 만납니다. 그들은 충분한 초기 속도로 발사만 하면 성공할 수 있다고 믿는 듯합니다. 그래서 그들은 한번에 8개 매체에 기사를 실으려 하고, 모두 엠바고(보도 금지 해제 시간)를 걸어서 동시에 공개되도록 계획합니다. 그리고 당연히 화요일에 런칭하려고 합니다. 어디선가 화요일이 제품 런칭에 가장 좋은 날이라고 말을 들었기 때문입니다.

런칭이 얼마나 중요하지 않은지는 조금만 생각해 보면 쉽게 알 수 있습니다. 성공한 스타트업 몇 개를 떠올려 보세요. 그 중에서 런칭 당시의 모습이 기억나는 회사는 얼마나 되시나요? 런칭에서 정말 필요한 것은, 핵심이 될 초기 사용자 집단을 확보하는 것입니다. 몇 달 후에 당신의 스타트업이 얼마나 잘 되고 있을지는, 그 사용자 수가 얼마나 많았는지가 아니라 그들을 얼마나 만족시켰는지에 달려 있습니다.  [10]

그렇다면 왜 창업자들은 제품 런칭이 중요하다고 생각할까요? 그 이유는 자기중심적 사고방식과 게으름이 결합된 결과이기 때문입니다. 자신들이 만드는 제품이 너무나도 훌륭해서 그 존재만 알리면 누구나 당장 가입할 거라고 믿고 있는 것이죠. 그리고 단지 존재를 널리 알리기만 하면 사용자들이 스스로 몰려올 거라고 생각하면, 하나하나 직접 사용자들을 확보하는 수고를 덜 수 있으니 훨씬 더 용이하다고 생각하는 것입니다. 하지만 설령 정말로 훌륭한 제품을 만들었다고 하더라도 사용자를 확보하는 과정은 항상 서서히 진행됩니다. 그 이유 중 하나는 정말 좋은 제품일수록 대개는 새롭고 낯설기 때문에 사람들이 바로 이해하지 못하기 때문이기도 하고, 더 근본적인 이유는 사용자들은 생각할 일이 너무 많고 바쁘기 때문입니다.

파트너십도 거의 대부분 효과가 없습니다. 스타트업 전반에 걸쳐 잘 안되는 경우가 많고, 특히 성장을 시작하기 위한 수단으로서는 더욱 그렇습니다. 경험이 부족한 창업자들이 자주 빠지는 실수 중 하나는 대기업과의 파트너십이 자신들에게 큰 전환점이 될 것이라고 믿는 것입니다. 하지만 6개월쯤 지나면, 모두가 똑 같은 말을 합니다. “생각했던 것보다 훨씬 일이 많았고, 결국 얻은 건 거의 없었다” 라구요.  [11]

초기에는 단지 특별한 일을 하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 처음에는 엄청난 노력을 기울여야 합니다. 초기의 노력을 생략한 전략 – 예를 들어, 대대적인 런칭이 사용자들을 모아줄 것이라는 기대나, 대기업과의 파트너십 같은 전략이 해결책이 될 것이라는 믿음 – 은 그 자체로 이미 의심해봐야 할 대상입니다.

 

 

벡터

※크기와 방향을 모두 갖는 양: 속도, 힘 등

 

스타트업을 시작할 때 처음에는 확장되지 않는 고된 일을 해야 한다는 것은 거의 보편적인 사실이기 때문에, 스타트업 아이디어를 스칼라(단일 값: 방향 없이 크기만 있는 양: 질량, 온도 등)로 생각하는 것은 이제 그만두는 것이 좋을 지도 모릅니다. 그 대신, “무엇을 만들 것인가”에 더하여 “회사를 시작하기 위해 초기에 해야 할 확장되지 않는 일들”, 이 두가지를 쌍으로 생각하는 것이 바람직합니다.

스타트업 아이디어를 이런 방식으로 바라보는 것은 흥미로울 수 있습니다. 왜냐하면, 이제 두 가지 구성 요소가 생기면서, 첫 번째 요소(무엇을 만들 것인가)뿐만 아니라 두 번째 요소(확장되지 않는 일들)에 대해서도 창의적으로 고민할 수 있기 때문입니다. 하지만, 대부분의 경우 두 번째 요소는 늘 그렇듯이 “사용자를 직접 유치하고, 압도적으로 좋은 경험을 제공하는 것”이 될 것입니다. 스타트업을 벡터 (방향과 크기를 가진 존재)로 바라보는 가장 큰 이점은, 창업자에게 두 가지 방향 모두에서 동시에 열심히 노력해야 한다는 사실을 상기시켜준다는 점입니다.

가장 이상적인 경우는, 벡터의 두 구성 요소 모두가 회사의 DNA에 기여하게 됩니다. 초기 단계에서 해야만 했던 “확장되지 않는 일들”은 단순한 필요악이 아니라, 회사를 영구적으로 더 나은 방향으로 변화시키는 요소가 됩니다. 회사 규모가 작을 때부터 사용자 확보에 적극적으로 나섰다면, 규모가 커진 뒤에도 아마도 그 태도를 유지할 것입니다. 직접 하드웨어를 제조하거나, 사용자 대신 소프트웨어를 사용하는 과정에서, 다른 방법으로는 절대 배울 수 없는 것들을 배우게 됩니다. 그리고, 가장 중요한 것은, 사용자 수가 적을 때부터 그들을 기쁘게 하려고 열심히 노력했다면, 사용자 수가 많아진 후에도 그 태도를 유지하게 된다는 점입니다.

 

주석

[1] 사실 에머슨은 쥐덫에 대해 구체적으로 언급한 적은 없습니다. 그가 실제로 쓴 내용은 다음과 같습니다. “만약 어떤 사람이 좋은 옥수수나 나무, 판자, 돼지를 팔거나, 누구보다도 더 나은 의자나 칼, 도가니, 교회 오르간을 만들 수 있다면, 그 사람의 집이 비록 숲 속에 깊은 곳에 있더라도 그곳으로 이어지는 넓고 잘 닦인 길이 생기게 될 것입니다.”

 

[2] 이 점을 명확히 하라고 제안해 준 샘 알트먼에게 감사드립니다. 그리고 아니요, 처음부터 영업을 누군가에게 맡긴다고 해서 본인이 피할 수 있는 건 아닙니다. 창업 초기에는 창업자 본인이 직접 영업을 해야 합니다. 나중에는 비로소 당신을 대신할 전문 영업사원을 고용할 수 있습니다.

[3] 이 방법이 효과적인 이유는, 회사가 커질수록 그 규모 자체가 성장을 도와주기 때문입니다. 패트릭 콜리슨은 이렇게 썼습니다. “어느 순간부터 Stripe의 느낌이 눈에 띄게 달라졌습니다. 처음에는 우리가 밀어야만 움직이는 바위 같았는데, 어느 순간부터는 추진력을 가진 기차처럼 바뀌었습니다.”

 

[4] YC가 창업자들을 도울 수 있는 보다 더 세심한 방식 중 하나는, 그들의 야망 수준을 조정해 주는 것입니다. 왜냐하면 우리는 수많은 성공한 스타트업들이 막 시작했을 때 어떤 모습이었는지를 정확히 알고 있기 때문입니다.

[5] 만약 당신이 소수의 사용자로부터 쉽게 피드백을 받을 수 없는 제품 (예를 들면 기업용 소프트웨어)을 만들고 있고, 그 분야에 아무런 인맥조차도 없다면, 결국 영업전화나 소개에 의존할 수밖에 없습니다. 하지만, 애초에 그런 아이디어에 몰두하고 있는 게 과연 맞는 걸까요?

 

[6] 개리 탄은 창업 초기에 창업자들이 빠지기 쉬운 흥미로운 함정을 지적했습니다. 그들은 자신들을 크게 보이게 싶다는 욕망이 너무나 강한 나머지, 대기업의 결점마저 따라 하게 됩니다. 예를 들어, 개별 사용자에 대한 무관심 같은 태도가 그렇습니다. 그런 태도가 더 “전문적”으로 보인다고 착각하는 것입니다. 하지만, 실제로는 자신들이 작은 존재라는 사실을 받아들이고, 그로 인해 얻을 수 있는 모든 장점을 적극적으로 활용하는 것이 훨씬 더 낫습니다.

 

[7] 사용자 모델이 완벽하게 정확할 수는 거의 없습니다. 왜냐하면 사용자들의 니즈는 당신이 무엇을 만들어　주는가에 따라 자주 변하기 때문입니다. 예를 들어, 당신이 마이크로컴퓨터를 만들었다고 가정해 봅시다. 그러자 갑자기 사용자들은 그 위에서 표 계산 소프트를 실행할 필요성이 생길 수 있습니다. 왜냐하면 당신이 만든 새로운 마이크로컴퓨터가 등장함으로써 누군가가 표 계산 소프트라는 것을 새롭게 발명하게 되기 때문입니다.

 

[8] 가장 빨리 가입할 사용자 집단과 가장 많은 돈을 지불할 사용자 집단 중 하나를 선택해야 한다면, 보통은 전자를 선택하는 것이 좋습니다. 왜냐하면 그들이 바로 얼리어답터일 가능성이 높기 때문입니다. 그들은 제품에 더 좋은 피드백과 영향을 줄 것이고, 영업에 많은 노력을 들이지 않아도 되기 때문입니다. 물론 그들이 가진 돈은 적을 수도 있지만, 초기 단계에서 목표 성장률을 유지하는 데에는 그렇게 많은 자금이 필요하지 않습니다.

 

[9] 물론 특정 사용자 한 사람에게만 유용한 제품을 만들게 될 수도 있다는 생각을 할 수도 있습니다. 하지만 그런 경우, 대개는 창업 경험이 없는 사람들에게도 분명하게 알 수 있습니다. 그러니 만약 단 한 사람만을 위한 제품이라는 것이 명백하지 않다면, 굳이 그런 위험에 대해 지나치게 걱정할 필요는 없습니다.

 

[10] 출시 규모와 성공 사이에는 오히려 반비례 관계가 있을지도 모릅니다. 제가 기억하는 런칭은 세그웨이(Segway)나 구글 웨이브(Google Wave)처럼 유명한 실패 사례들 뿐입니다. 특히, 그 중에서도 구글 웨이브는 특히 경각심을 알려주는 사례인데, 실제로는 훌륭한 아이디어였음에도 불구하고 지나치게 과장된 런칭으로 인해 실패한 측면이 있다고 생각합니다.

[11] 구글은 야후 덕분에 크게 성장했지만, 그것은 파트너십이 아니었습니다. 야후는 구글의 고객이었습니다.

 

[12] 이러한 사고방식은 창업자들에게 다음과 같은 사실을 상기시켜줄 것입니다. 즉, 벡터의 두 번째 요소가 비어 있는 아이디어 (예를 들어, 사용자들 수동으로 집적 모집할 수 있는 방법이 전혀 없는 아이디어)는 적어도 그 창업자에게는 나쁜 아이디어일 가능성이 크다는 것입니다.

 

 

Thanks 

 이 원고를 읽고 피드백을 주신 샘 알트먼, 폴 부하이트, 패트릭 콜리슨, 케빈 헤일, 스티븐 레비, 제시카 리빙스턴, 제프 랄스턴, 개리 탄에게 감사드립니다.

 

 

＜특기사항＞

1. 원문(해당 언어)을 기준으로 영어, 일본어, 한국어로 번역을 진행하고 있습니다.

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