DO THINGS THAT DON’T SCALE スケールしないことをしなさい。 확장되지 않는 일을 하라.

 <START Date: Sunday, January 12, 2025>

<Release Date: Sunday, January 4, 2026>

＜開始日：2025年1月12日（日）＞

＜配信日：2026年1月4日（日）＞

<시작일: 2025년1월 12일 (일요일)>

<배포일: 2026년1월 4일 (일요일)>

 

DO THINGS THAT DON’T SCALE

スケールしないことをしなさい。

확장되지 않는 일을 하라.

 

Written by Paul Graham

https://paulgraham.com/ds.html

 

Japanese and Korean translation by DONG WOOK KIM

日本語訳：金　東煜

初版第1刷り発行　2026年1月4日

우리말 번역: 김동욱

초판 1쇄 발행 2025년 12월 28일(일)

 

 

＜表記について＞

1. 原文をしっかり理解するために、英語の勉強がてら気になる英単語には（）として日本語の意味を追記しました。

2. 英語の熟語には下線を引き、青色で表記しました。

3. 重要だと感じた文書は太字で強調しております。特に重要だと思っている文書（考え方）には、赤の太字で協調しております。

<표기 방식에 대하여>

1. 원문을 확실히 이해하기 위해, 영어 공부를 겸하여 신경 쓰이는 영어 단어에는 ()로 . 일본어 뜻을 추가하였습니다.
2. 영어 숙어에는 밑줄을 긋고, 파란색으로 표기하였습니다.
3. 중요하다고 느낀 문장은 굵게 강조하였습니다. 특히, 중요하다고 느끼는 문장 (생각)은 빨간색 굵은 글씨로 강조하였습니다.

<About the Notation>

1. To fully understand the original text, I added the Japanese meanings of English words that caught my attention in parentheses ().
2. English idioms are underlined and displayed in blue.
3. Sentences that I found particularly important are emphasized in bold. Sentences (ideas) that I consider particularly important are emphasized in bold red.

 

 

Source：https://paulgraham.com/aord.html

 

DO THINGS THAT DON’T SCALE

スケールしないことをしなさい。

확장되지 않는 일을 하라.

 

July 2013

2013年7月

 2013년 7월

 

One of the most common types of advice we give at Y Combinator is to do things that don't scale. A lot of would-be(～に成るつもりの、～志望の、自称～) founders believe that startups either(どちらか一方の、どちらの～も) take off(離陸する、飛び立つ、出発する) or don't. You build something, make it available, and if you've made a better mousetrap(ネズミ捕り、罠), people beat(たたく) a path to(～に殺到する、～に押し掛ける) your door as promised(約束通りに). Or they don't, in which case the market must not exist. [1]
　Yコンビネーターで私たちが最も頻繁に伝えるアドバイスの一つに、「スケールしないことをしなさい」というものがあります。多くの創業者は、スタートアップは自然に離陸するか、しないかのどちらかだと信じています。つまり、何かを作って公開すれば、もしそれが「より優れたネズミ捕り器（＝優れた製品）」であれば、人々は噂通りにあなたの元へ押し寄せてくるはずです。逆に誰も来ないのであれば、その市場は存在しないのだと結論漬けてしまうのです。[1]

 Y컴비네이터에서 우리가 가장 자주 하는 조언 중 하나는 “확장되지 않는 일을 하라”는 것입니다. 많은 예비 창업자들은 스타트업이라는 것은 그냥 뜨거나 아니면 아예 실패한다고 믿는 경향이 있습니다. 즉 어떤 제품을 만들어 공개하면, 그것이 더 나은 쥐덫이라면 약속한 대로 사람들이 몰려올 것이라고 생각합니다. 반대로 아무도 오지 않는다면, 그건 시장이 존재하지 않는다고 결론 짓곤 합니다. [1]

 Actually startups take off because the founders make them take off. There may be a handful(一握りの量、少量、少数宇) that just grew by themselves, but usually it takes some sort of push to get them going. A good metaphor(例え、象徴) would be the cranks(クランク) that car engines had before they got electric starters. Once the engine was going, it would keep going, but there was a separate and laborious(多くの時間と努力を要する、骨の折れる) process to get it going.

　実際のところ、スタートアップが軌道に乗るのは、創業者がそうなるように仕向けるからです。ごく少数、自然発生的に成長する場合もあるかもしれませんが、大抵の場合、動き出すには何らかの後押しが必要です。良い例えとしては、電動スターターが普及する前の自動車エンジンに使われていた「クランク」が挙げられます。一度エンジンがかかれば自走し続けますが、最初に動かすには別途手間のかかる始動作業が必要だったのです。

 실제로는 스타트업이 성장하는 것은 창업자가 그렇게 되도록 밀어붙이기 때문입니다.  물론 자연스럽게 성장하는 소수의 사례가 있을 수도 있겠지만, 대부분의 경우 처음에는 어떤 형태로든 밀어주는 어떤 추진력이 필요합니다. 좋은 비유로 전기 시동 장치가 없던 시절, 자동차 엔진을 돌리기 위해 사용했던 ‘크랭크’가 있습니다. 한번 시동이 걸리면 계속해서 움직이지만, 처음 시동을 거는 데에는 별도로 힘들고 수고로운 과정이 필요했습니다.

 

 

Recruit, ユーザー獲得、사용자 확보

 

The most common unscalable thing founders have to do at the start is to recruit users manually. Nearly all startups have to. You can't wait for users to come to you. You have to go out and get them.

　創業初期において、最も典型的な「スケールしないこと」の一つが、創業者自らがユーザーを一人ひとり手間をかけてで獲得することです。ほぼ全てのスタートアップが、最初はこれを行わなければなりません。ユーザー自らやってくるのを待っていてはいけません。自ら外に出て行って、ユーザーを連れてくる必要があります。

 창업 초기 창업자들이 해야 하는 가장 흔한 ‘확장되지 않는 일’은 직접 사용자를 한 사람 한 사람 확보하는 일입니다. 거의 모든 스타트업이 이 과정을 거쳐야 합니다. 사용자들이 스스로 찾아오기를 기다려서는 안 됩니다. 창업자가 직접 밖으로 나가서 사용자들을 데려와야 합니다.

 

Stripe is one of the most successful startups we've funded, and the problem they solved was an urgent(緊急の、差し迫った) one. If anyone could have sat back and waited for users, it was Stripe. But in fact they're famous within YC for aggressive(攻撃的な、積極的な) early user acquisition.

　Stripeは、私たちが投資した中で最も成功したスタートアップの一社であり、彼らが解決した問題は緊急を要する切実なものでした。もしユーザーが自然に集まってくるのを待っていられるスタートアップがあるとすれば、それはStripeだったかもしれません。しかし実際には、StripeはYCの中でも特に積極的に初期ユーザー獲得の活動で有名でした。

 Stripe는 우리가 투자한 스타트업 중에서 가장 성공한 사례 중 하나이며, 이들이 해결한 문제는 시급하고 절실한 것이었습니다. 만약 사용자들이 스스로 찾아오기를 기다릴 수 있었던 스타트업이 있다면, 그건Stripe였을지도 모릅니다. 하지만, 실제로 Stripe는 YC내애서도 매우 공격적인 초기 사용자 확보 활동으로 유명합니다.

 

Startups building things for other startups have a big pool of potential users in the other companies we've funded, and none took better advantage of(～をもっと上手く利用・活用する) it than Stripe. At YC we use the term "Collison installation" for the technique they invented. More diffident founders ask "Will you try our beta?" and if the answer is yes, they say "Great, we'll send you a link." But the Collison brothers weren't going to wait. When anyone agreed to try Stripe they'd say "Right then, give me your laptop" and set them up on the spot(現場で、現地で、直ぐその場で、直ちに、即座に).

　スタートアップ向けのプロダクトを作っているスタートアップは、私たちが出資を行った他のスタートアップが潜在的ユーザーとなるため、非常に大きいな市場が存在します。そして、その機会を最も上手に活用したのがStripeでした。YCでは、Stripeの創業者であるコリソン兄弟が考案した手法を「コリソン・インストール(Collison Installation)」と呼んでいます。多くの控えめな創業者は、「私たちのベータ版を試してみませんか？」と尋ね、相手が「はい」と答えれば「ありがとうございます。リンクをお送りしますね」と言って終わります。しかし、コリソン兄弟は違いました。誰かがStripeを試してみたいと言った瞬間、「それでは、あなたのノートパソコンをお借りします」と言って、その場でセットアップを始めたのです。

 스타트업이 다른 스타트업을 위한 제품을 만들 때, 저희들이 투자한 다른 회사들이 잠재 고객이 되기 때문에 매우 큰 사용자 풀을 갖게 됩니다. 그리고 이 기회를 가장 잘 활용한 팀이 바로 Stripe였습니다. YC 내부에서는 Stripe 창업자인 콜리슨 형제가 만들어낸 이 방식을 “콜리슨 설치(Collison Installation)”라고 부릅니다. 대체로 소극적인 창업자들은 “저희 베타 버전 한번 써 보시겠어요?”라고 조심스럽게 묻고, 상대가 “네”라고 하면 “좋습니다. 그럼 링크를 보내드릴께요”라고 말합니다. 하지만 콜리슨 형제는 달랐습니다. 누군가 Stripe를 써 보겠다고 하면, “좋아요, 그럼 노트북 좀 주세요”라고 말하고, 그 자리에서 직접 설치해주었습니다.

 

There are two reasons founders resist going out and recruiting users individually. One is a combination of shyness(内気) and laziness(怠惰). They'd rather sit at home writing code than go out and talk to a bunch(束、集まり、一団) of(一束の、山ほどの) strangers and probably be rejected by most of them. But for a startup to succeed(成功する), at least(少なくとも) one founder (usually the CEO) will have to spend a lot of time on sales and marketing. [2]

　創業者が直接ユーザーを一人ひとり獲得することに抵抗を感じる理由は、主に2つあります。一つは、恥ずかしさと面倒くささが入り混じったものです。見知らぬ人たちに声をかけて、多くに断られるよりは、自宅でコードを書いている方が楽だと感じるのです。しかし、スタートアップが成功するためには、少なくとも一人の創業者（通常はCEO）が営業やマーケティングに多くの時間を割く必要があります。[2]

 창업자들이 사용자들을 일일이 직접 영입하는 것을 꺼리는 데에는 두 가지 이유가 있습니다. 첫 번 째는 부끄러움과 귀찮음이 섞인 감정입니다. 낯선 사람들에게 말을 걸고 대부분에게서 거절당하는 것 보다는 그냥 집에서 코드나 짜고 있는 게 더 낫다고 느끼는 것이죠. 하지만 스타트업이 성공하려면, 최소한 한 명의 창업자 (보통은 CEO)가 영업과 마케팅에 상당한 시간을 투자해야 합니다. [2]

 

The other reason founders ignore this path is that the absolute numbers seem so small at first. This can't be how the big, famous startups got started, they think. The mistake they make is to underestimate the power of compound growth. We encourage every startup to measure their progress by weekly growth rate. If you have 100 users, you need to get 10 more next week to grow 10% a week. And while 110 may not seem much better than 100, if you keep growing at 10% a week you'll be surprised how big the numbers get. After a year you'll have 14,000 users, and after 2 years you'll have 2 million.

　創業者たちがこの道を無視してしまうもう一つの理由は、最初は絶対的な数字があまりにも小さく見えるからです。「有名な大企業が、こんなやり方でスタートしたはずがない」と彼らは思ってしまうので。しかし、彼らが犯す間違いは、複利的な成長の威力を過小評価することです。私たちは全てのスタートアップに、週ごとの成長率で進捗を測るように進めています。例えば、ユーザーが100人いる場合、来週は10人増やして、週10％成長することを目指します。一見すると110人という数字は、100人と比べて大した違いに見えないかもしれません。しかし、毎週10％ずつ成長し続ければ、その数字は驚くほど大きな数字になります。1年後には14,000人になり、2年後には200万人に到達するのです。

 창업자들이 이 경로를 무시하는 또 다른 이유는, 처음에는 절대적인 숫자가 너무 작아 보이기 때문입니다. “유명한 대기업들이 이렇게 시작했을 리가 없다”라고 생각하는 것입니다. 하지만 그들이 저지르는 실수는, 복리 성장의 힘을 과소평가하는 것입니다. 우리는 모든 스타트업에게 주간 성장률과 성과를 측정할 것을 권장합니다. 예를 들어, 지금 사용자가100명이라면, 다음 주에는 10명을 더 확보해서 주당 10% 성장하는 것을 목표로 삼습니다. 110명은 100명과 비교했을 때 별 차이 없어 보일 수 있습니다. 하지만, 매주 10%씩 성장해 나아간다면, 그 숫자는 놀라울 만큼 빠르게 커집니다. 1년 후에는 14,000명이 되고, 2년 후에는 200만명에 도달하게 됩니다.

 

You'll be doing different things when you're acquiring(手に入れる、獲得する) users a thousand at a time(一度に、同時に、1回に), and growth has to slow down eventually(最終的に). But if the market exists(存在する、存続する) you can usually start by recruiting users manually and then gradually(徐々に、次第に) switch to less manual methods. [3]

　ユーザーを一度に千人単位で獲得する段階では、やるべきことも変わってきますし、成長も最終的には緩やかになるものです。しかし、市場が存在しているのであれば、最初は一人ひとり手間をかけてでユーザーを獲得し、その後、徐々により自動化された方法へと移行していくことが通常は可能です。[3]

 한 번에 천 명 단위로 사용자를 확보하는 단계에 이르면, 해야 할 일도 달라지고 성장 속도도 결국 느려질 수밖에 없습니다. 하지만 시장이 존재한다면, 처음에는 한 사람 한 사람 수작업으로 사용자를 모집하고, 이후 점차 더 자동화된 방법으로 전환해 나갈 수 있습니다. [3]

 

Airbnb is a classic example of this technique. Marketplaces(市場) are so hard to get rolling(動き出す) that you should expect to(～することを期待する、～するつもりである) take heroic(勇敢な、大胆な、英雄の) measures(思い切った手段) at first. In Airbnb's case, these consisted(～からなる、成り立つ、基礎とする) of going door to door in New York, recruiting new users and helping existing ones improve(改善する) their listings(一覧表、項目). When I remember the Airbnbs during YC, I picture them with rolly bags, because when they showed up for tuesday dinners they'd always just flown back from somewhere.

　Airbnbは、このような手法の典型的な例です。マーケットプレイス型のビジネスは立ち上げ当初に勢いをつけるのが非常に難しいため、最初は文字通り「英雄的な努力」が求められると覚悟が必要です。Airbnbの場合、それはニューヨークの街を一軒一軒回って新規ユーザーを勧誘し、既存ユーザーには物件掲載情報を一緒に改善していく極めて地道なサポートをしていました。YC在籍中のAirbnbの創業者たちの様子を思い出すと、私は彼らがいつもキャリーバックを引いている姿が思い浮かびます。なぜなら、彼らは毎週火曜日のディナーに現れるたびに、彼らは決まってどこかの都市から飛行機で戻ってきたばかりだったからです。

 Airbnb는 이러한 접근 방식의 전형적인 성공 사례입니다.
마켓플레이스 비즈니스는 초기에 궤도에 올리기가 매우 어렵기 때문에, 처음에는 영웅적이라고 할 만큼 과감하고 집요한 노력이 필요하다는 점을 각오하셔야 합니다.

Airbnb의 경우, 뉴욕에서 집집마다 직접 찾아다니며 신규 사용자를 모집하고, 기존 사용자들이 올린 숙소 등록 정보를 함께 개선해 주는 것을 도와주는 방식이었습니다.
YC 시절의 Airbnb 창업자들을 떠올리면, 저는 항상 캐리어를 끌고 다니는 모습이 생각납니다. 화요일 저녁 모임에 나타날 때마다, 늘 어딘가에서 막 비행기를 타고 돌아온 직후였기 때문입니다.

 

 

Fragile, 脆弱な、취약한

 Airbnb now seems like an unstoppable(止められない、制止できない) juggernaut(巨大金融機関、絶対的な力), but early on(早い段階で) it was so fragile(脆弱な、もろい、虚弱な) that about 30 days of going out and engaging(興味をそそる、人を惹きつける、魅力のある) in person with users made the difference between success and failure(失敗).

今でこそAirbnbは止められない巨大な存在に見えますが、創業初期は非常にもろい存在でした。ユーザーと直接会って関わる活動をたった30日間続けたことが、成功と失敗を分ける決定的な違いとなったのです。

지금의 Airbnb가 멈출 수 없는 거대 기업처럼 보이지만, 초창기에는 매우 취약한 존재였습니다. 사용자들을 직접 만나고 소통한 볼과 30일 정도의 기간이 성공과 실패를 가르는 결정적인 차이가 되었습니다.

 That initial fragility(壊れやすさ、脆弱さ、虚弱) was not a unique feature of Airbnb. Almost all startups are fragile initially(初めは、最初には、当初は). And that's one of the biggest things inexperienced(未熟、不慣れ) founders and investors (and reporters(記者) and know-it-alls(知ったかぶりをする人) on forums) get wrong about them. They unconsciously(無意識のうちに、知らず知らずのうちに) judge larval(幼虫の、潜在性の) startups by the standards of established ones. They're like someone looking at a newborn(生まれたばかりの、新生児の) baby and concluding "there's no way(～する可能性はない、～するものか) this tiny(とても小さな、ちっぽけな) creature(生き物、動物、人間) could ever accomplish(成し遂げる、遂行する、達成する) anything."
　この初期の脆弱さは、Airbnb特有のものではありません。ほぼ全てのスタートアップが初期段階では脆弱なものなのです。そして、これこそが経験の浅い創業者や投資家（さらには記者やフォーラムで知ったかぶりをする人たち）がスタートアップについて最も大きく誤解してしまう要因の一つです。彼らは無意識のうちに、誕生したばかりのスタートアップを、既に成熟した企業と同じ基準で判断してしまうのです。それはまるで、生まれたばかりの赤ちゃんを見て「この小さな存在が何かを成し遂げられるはずがない」と決めつけるようなものです。

 이러한 초기의 취약성은 Airbnb만의 특징이 아닙니다. 거의 모든 스타트업은 초기에는 아주 연약한 존재입니다. 그리고 이것이 바로 경험이 부족한 창업자나 투자자(또는 기자들이나 포럼에서 아는 체하는 사람들)이 스타트업을 잘못 판단하는 가장 큰 이유 중 하나입니다. 그들은 무의식적으로 아직 갓 태어난 스타트업을 이미 자리잡은 기업의 기준으로 평가해 버립니다. 마치 갓난아기를 보고 “이 작은 존재가 무언가를 이룰 수 있을 리가 없다”고 단정 짓는 것과 같습니다.

 It's harmless(損害を与えない、無害な) if reporters and know-it-alls dismiss(解散させる、解雇する、退ける、却下する) your startup. They always get things wrong. It's even ok if investors dismiss your startup; they'll change their minds when they see growth. The big danger is that you'll dismiss your startup yourself. I've seen it happen. I often have to encourage founders who don't see the full potential of what they're building. Even Bill Gates made that mistake. He returned to Harvard for the fall(秋) semester(学期)(秋学期) after starting Microsoft. He didn't stay long, but he wouldn't have returned at all if he'd realized Microsoft was going to be even a fraction(ごく少量、かけら、破片、分数) of the size it turned out to be. [4]
　記者や知ったかぶりの人たちが、あなたのスタートアップを見下しても、さほど問題ではありません。彼らはいつも物事を見誤ります。投資家があなたのスタートアップを見下しても、それはまだ大丈夫です。成長を目の当たりにすれば、彼らの考えも変わるでしょう。本当に危ないのは、あなた自身が自分のスタートアップを見限ってしまうことです。私は、実際にそういう例を何度も見てきました。私はよく、今自分たちが築いているものの本当の可能性に気付いていない創業者に励ます役目を担っています。ビル・ゲイツですらその過ちを犯したことがあります。彼はマイクロソフトを立ち上げた後も秋学期にハーバードへ戻ったのです。結局長くは滞在しませんでしたが、もしマイクロソフトが後にどれほど大きくなるか少しも想像できていたなら、彼はそもそも戻ることはなかったでしょう。[4]

 기자들이나 아는 체하는 사람들이 당신의 스타트업을 무시해도 큰 손해는 없습니다. 그들은 항상 무언가를 잘못 판단하기 마련입니다. 투자자들이 당신의 스타트업을 무시하더라도 괜찮습니다. 성장을 보여주면 그들도 생각을 바꾸게 될 것입니다. 진짜로 위험한 것은, 당신 스스로가 자신의 스타트업을 과소평가하는 일입니다. 저는 그러 사례를 수도 없이 많이 봐왔습니다. 저는 종종, 자신들이 만들고 있는 것의 진정한 가능성을 아직 깨닫지 못한 창업자들을 격려해 드리는 역할을 하곤 합니다. 빌 게이츠조차도 그런 실수를 한 적이 있습니다. 그는 마이크로소프트를 창업한 후, 가을 학기에 하버드로 복학했습니다. 결국 오래 머물지는 않았지만, 만약 마이크로소프트가 얼마나 큰 회사로 성장할지 조금이라고 예감했다면, 그는 애초에 돌아가지 않았을 것입니다. [4]

 The question to ask about an early stage startup is not "is this company taking over the world?" but "how big could this company get if the founders did the right things?" And the right things often seem both laborious(骨の折れる、多くの時間と努力を要する、取るに足らない) and inconsequential(重要ではない、重要度が低い) at the time. Microsoft can't have seemed very impressive(印象的な、感動的な、素晴らしい) when it was just a couple guys in Albuquerque(ニューメキシコ州最大の都市) writing Basic interpreters(通訳者、解釈者) for a market of a few thousand hobbyists(趣味に熱中するひと) (as they were then called), but in retrospect(回想、追想) that was the optimal(最適な、最善の) path to dominating(支配的な、優勢な) microcomputer software. And I know Brian Chesky and Joe Gebbia didn't feel like they were en route(途中で、配送中で) to the big time as they were taking "professional" photos of their first hosts' apartments. They were just trying to survive. But in retrospect that too was the optimal path to dominating a big market.

初期段階のスタートアップについて尋ねるべき問いは、「この会社は世界を制覇しつつあるか？」ではなく、「もし創業者が正しいことをすれば、この会社はどれほど大きくなり得るか？」ということです。そして、その「正しいこと」は、当時は骨が折れる割に取るに足らないように見えることが多いです。マイクロソフトが、ニューメキシコ州アルバカーキで数人のメンバーが数千人程度のオタク（hobbyist：当時そう呼ばれていました）向けにBASICインタプリンタを書いているに過ぎなかった頃、特にすごい会社には見えなかったはずです。しかし、今振り返って見ると、それはマイクロコンピュータソフトウェア市場を支配するための最適な道筋だったのです。また、ブライアン・チェスキー（Brian Chesky）とジョー・ゲビア（Joe Gebbia）が、Airbnbで最初のホストの部屋を「プロっぽく」写真を撮っていた時、彼ら自身が成功への道を進んでいると感じていたわけではありません。ただ生き延びようとしていただけです。しかし、振り返って見ると、それもまた大きな市場を制するための最適な道筋だったのです。

초기 스타트업에 대해 물어야 할 질문은 “이 회사가 지금 세계를 장악하고 있는가?”가 아니라 “만약 창업자들이 올바른 선택을 한다면, 이 회사는 얼마나 크게 성장할 수 있을까?”입니다. 그리고 그 올바른 선택이라는 것은, 대개 그 당시에는 매우 힘들고 사소하게 보이는 것들일 수 있습니다. 마이크로소프트가 뉴멕시코주 알버커키에서 몇 명이 모여 수천 명 수준의 취미 사용자(Hobbyist: 그 당시에는 그렇게 불렸습니다)를 위한 BASIC인터프리터를 만들고 있을 때, 결코 인상적인 회사로 보이지는 않았을 것입니다. 하지만 지금 돌이켜보면, 그것이 마이크로컴퓨터 소프트웨어 시장을 장악하기 위한 최적의 경로였습니다. 브라이언 체스키(Brian Chesky)와 조 게비아(Joe Gebbia) 역시 Airbnb의 첫 호스트들의 아파트를 “전문적으로 보이게” 사진 촬영을 하고 다닐 때, 자신들이 성공 가도를 달리고 있다고 느끼지는 않았을 것입니다. 그저 살아남기 위해 애쓰고 있었을 뿐입니다. 하지만 되돌아보면, 그것 역시 큰 시장을 장악하기 위한 최적의 길이었습니다.

 How do you find users to recruit manually? If you build something to solve your own problems, then you only have to find your peers(同僚), which is usually straightforward(容易な、簡単な、複雑でない、率直な、正直な、真っ直ぐな). Otherwise(さもなければ、そうでなければ) you'll have to make a more deliberate(熟考する、意図的な、計画的な) effort to locate the most promising(前途有望な、見込みのある、期待できる) vein(静脈) of users. The usual way(通常の方法、いつもの手段) to do that is to get some initial set of users by doing a comparatively(比較的、幾分、割合に) untargeted(非標的) launch(打ち上げ、開始、着手), and then to observe(観察する、見学する) which kind seem most enthusiastic(熱心な、熱狂的な、熱烈な), and seek out(～を捜し出す、～を追求する) more like them. For example, Ben Silbermann noticed that a lot of the earliest Pinterest users were interested in design, so he went to a conference of design bloggers to recruit users, and that worked well. [5]

　では、ユーザーを一人ひとり手間をかけて募集するにはどうすれば良いのでしょうか？もし自分自身の課題を解決するために何かを作ったのであれば、自分と似たような人、つまり「仲間」を探せば良いので、それは比較的に難しくありません。そうでない場合は、有望なユーザー層を意図的に見つけ出すために、もう少し努力が必要になります。一般的な方法として、先ずは比較的にターゲットを絞らない形でプロダクトをローンチして初期ユーザーを獲得し、その中で最も熱心に使ってくれているユーザーを観察し、同じような人たちを探しに行くというものです。例えば、ピンタレスト（Pinterest）の創業者であるベン・シルバーマン（Ben Silbermann）は、初期ユーザーの多くがデザインに関心を持っていることに気付き、デザイン系のブロガーが集まるカンファレンスに参加してユーザーを募集したところ、それが非常に上手く行ったのです。[5]

 그렇다면 사용자를 한 사람 한 사람 수작업으로 모집하려면 어떻게 해야 할까요? 만약 여러분이 자신의 문제를 해결하기 위해 무언가를 만들었다면, 자신과 비슷한 문제를 가진 사람들, 즉 여러분의 동료들을 찾기만 하면 되기 때문에 비교적 간단합니다. 하지만 그렇지 않은 경우에는 가장 유망한 사용자 집단을 의도적으로 찾아야 합니다. 일반적으로 초기에 비교적 광범위하게 제품을 출시하여 일정 수의 초기 사용자를 확보한 뒤, 그 중에서 어떤 유형의 사용자가 가장 열정적인지 관찰한 다음, 그들과 비슷한 사람들을 더 많이 찾아가는 방식입니다. 예를 들어, 핀터레스트(Pinterest)의 공동 창업자인 벤 실버만(Ben Silvermann)은 초기 사용자 중에서 많은 이들이 디자인에 관심이 많다는 사실을 알게 되어, 그는 디자인 블로거들이 모이는 컨퍼런스에 직접 가서 사용자를 모집했습니다. 그리고 그것은 매우 효과적이었습니다. [5]

 

Delight, 喜び、기쁨

 You should take extraordinary(桁外れの、並外れた、特別の) measures(非常手段) not just to acquire(獲得する、取得する) users, but also to make them happy. For as long as(～もの長い間、～だけずっと) they could (which turned out(～になる、～に進展する) to be surprisingly(驚くほどに) long), Wufoo sent each new user a hand-written(手続きの) thank you note(感謝状、礼状). Your first users should feel that signing up(署名する、入会手続きをする、契約する) with you was one of the best choices they ever made. And you in turn(次に、順番に、今度は) should be racking(緊張させる、苦しめる、拷問する) your brains to think of new ways to delight them.
　ユーザーを獲得するだけでなく、彼らを喜ばせるためにも、並外れた努力を払うべきです。Wufooは、可能な限り長い間（実際には驚くほど長い期間）新しいユーザー一人ひとりに手書きの感謝状を送っていました。あなたの最初のユーザーたちは、「このサービスに登録して本当に良かった」と心から感じるべきです。そしてあなた自身も、どうすれば彼らをもっと喜ばせることができるか、新しい方法を必死で考え続けなければなりません。

 사용자를 확보하는 것뿐만 아니라, 그들을 기쁘게 하기 위해서도 엄청난 노력을 기울여야 합니다. Wufoo는 가능한 한 오랫동안 (놀라울 만큼 긴 시간 동안) 신규 사용자 한 명 한 명에게 직접 손으로 쓴 감사 편지를 보냈습니다. 당신의 첫 번째 사용자들은 당신의 서비스에 가입한 것이 최고의 선택 중 하나였다고 느껴야 합니다. 그리고 당신은 그들을 더 기쁘게 할 수 있는 새로운 방법을 찾기 위해 끊임없이 고민해야 합니다.

 Why do we have to teach startups this? Why is it counterintuitive(常識に反する、直観的に理解しにくい) for founders? Three reasons, I think.

何故、私たちはこれをスタートアップに教えなければならないのか？何故、創業者に取って直感に反するのか？その理由は3つあると私は考えています。

왜 우리는 스타트업에게 이런 것을 가르쳐야 할까요? 왜 창업자들에게는 이것이 직관에 반하는 걸까요? 그 이유는 세 가지라고 생각합니다.

 One is that a lot of startup founders are trained as engineers, and customer service is not part of the training of engineers. You're supposed(仮定する、前提とする) to(～することになっている、～するはずである、～しなければならない) build things that are robust(頑丈な、長持ちする) and elegant(優雅な、上品な、洗練された), not be slavishly(奴隷的に、奴隷のように、独創性がなく) attentive(用心深い、油断しない) to(～に注意する) individual users like some kind of salesperson. Ironically(皮肉にも), part of the reason engineering is traditionally averse(嫌って、反対して) to handholding(世話、付き添い) is that its traditions(伝統、慣習、様式) date from a time when engineers were less powerful — when they were only in charge of their narrow domain of building things, rather than running the whole show. You can be ornery(怒りっぽい、気難しい、貧弱な) when you're Scotty, but not when you're Kirk.
　一つ目の理由は、多くのスタートアップ創業者がエンジニアとしての訓練を受けており、カスタマーサービスというものがその訓練には含まれていないからです。エンジニアは、本来、頑丈でエ洗練されたものを作るべきであって、営業担当のように個々のユーザーに従順に対応するべきではないとされてきまいた。皮肉なことに、エンジニアリングが伝統的に手取り足取りの対応を嫌う理由の一部は、エンジニアがそれほど強い立場にいなかった時代の名残です。つまり、彼らがものづくりという狭い領域だけを担い、全体を動かす立場ではなかった時代です。スコッティ（技術士官）の立場であれば頑固でも良いかもしれませんが、カーク（船長）の立場であればそれは通用しません。

　첫 번째 이유는 많은 스타트업 창업자들이 엔지니어로서 훈련을 받았고, 고객 서비스는 엔지니어 교육의 일부가 아니라는 점입니다. 엔지니어는 견고하고 우아한 무언가를 만드는 것이 임무이지, 세일즈맨처럼 개별 사용자에게 일일이 신경 쓰는 일은 하지 말아야 한다고 여겨져 왔습니다. 아이러니하게도, 엔지니어링이 전통적으로 “일일이 도와주는 것”을 꺼리는 이유 중 하나는, 엔지니어가 지금보다 권한이 없었던 시대에서 비롯된 것입니다. 예전에는 엔지니어가 단지 물건을 만드는 좁은 영역만 책임지던 시절이었기에, 조직 전체를 운영하는 입장이 아니었던 시절의 사고방식입니다. 당신이 스코티(기술사관)일 때는 고집을 부려도 괜찮지만, 커크(선장)일 때는 그렇지 않습니다.

 Another reason founders don't focus enough on individual customers is that they worry it won't scale. But when founders of larval(幼虫の) startups worry about this, I point out(～を指摘する) that in their current state(今の状態、現状、現況) they have nothing to lose. Maybe if they go out of their way to make existing users super happy, they'll one day have too many to do so much for. That would be a great problem to have. See if you can make it happen. And incidentally(因みに、ついでに言えば、偶然に、たまたま), when it does, you'll find that delighting(喜ぶ) customers scales better than you expected. Partly because(一つには～の理由で) you can usually find ways to make anything scale more than you would have predicted, and partly because delighting customers will by then have permeated(通り抜ける、浸透する、広がる) your culture.
　創業者が個々の顧客に対して十分に注力しないもう一つの理由は、「それではスケールしないのではないか」と心配するからです。しかし、まだ初期段階でスタートアップの創業者がそうした懸念を持っている場合、私はこう言います。「今の時点で、あなたたちが失うものなど何もない」と指摘します。今いるユーザーをどことん喜ばせることに全力を尽くせば、いつかはその数が増えすぎて、全員にそこまで手をかけるのが難しくなるかもしれません。それは、むしろ喜ばしい問題です。是非、それを実現してみてください。そして実際にその時が来たら顧客を喜ばせるという行為が、思った以上にスケールすることに気付くはずです。その理由の一部には、大抵の場合、工夫次第で拡張を高められる方法が見つかるものですし、もう一つの理由としては、顧客を喜ばせるという文化が、既に会社全体に染み渡っているからです。

 창업자들이 개별 고객에게 충분히 집중하지 않는 또 다른 이유는, 그렇게 해서는 사업 확장이 안 될 것 같다는 걱정 때문입니다. 하지만 아직 애벌레 단계의 스타트업 창업자들이 그런 걱정을 할 때, 저는 이렇게 말합니다. “지금 당신들이 잃은 건 아무것도 없습니다.” 기존 사용자들을 정말 기쁘게 만들기 위해 최선을 다한다면, 언젠가는 사용자가 너무 많이 생겨서 그 모두에게 그렇게까지 해주는 것이 어렵게 될지도 모릅니다. 하지만 그건 정말로 행복한 고민입니다. 그 상황이 일어나도록 한번 만들어 보세요. 그리고 실제로 그렇게 되었을 때, 고객을 감동시키는 일이 생각보다 훨씬 더 사업이 확장하게 된다는 것을 알게 될 것입니다. 왜냐하면 그 이유 중 일부는 대부분의 경우 확장하는 방법을 찾아낼 수 있기 때문이고, 또 다른 이유는 고객 만족이라는 문화가 이미 조직 전체에 깊숙이 스며들어 있기 때문입니다.

 I have never once seen a startup lured(誘惑する、おびき寄せる、誘い出す) down a blind(目の不自由な、盲目の) alley(小道、路地)(袋小路、行き詰まり) by trying too hard to make their initial users happy.
　初期ユーザーを喜ばせようと必死になり過ぎた結果、スタートアップが行き止まりの道に迷い込んでしまったような事例を私は一度たりとも見たことがありません。

 초기 사용자들을 너무 만족시키려고 하다가 스타트업이 잘못된 길로 빠지는 모습을 저는 단 한번도 본 적이 없습니다.

 But perhaps the biggest thing preventing founders from realizing how attentive(注意している、気遣う、思いやりのある、人の話をよく聞く) they could be to their users is that they've never experienced such attention(注意、注目、心遣い、思いやり、配慮) themselves. Their standards for customer service have been set by the companies they've been customers of, which are mostly big ones. Tim Cook doesn't send you a hand-written note after you buy a laptop. He can't. But you can. That's one advantage of being small: you can provide a level of service no big company can. [6]
　しかし、創業者たちがどれほど自分たちのユーザーに対して丁寧な対応ができるかに気付けない最大の理由は、彼ら自身がこれまでにそうした丁寧な対応を受けた経験がないからかもしれません。彼らのカスタマーサービスに対する基準は、自分たちがこれまで顧客として接してきた企業、つまり大企業によって形成されています。例えば、あなたがノートパソコンを買っても、ティム・クックが手書きのメッセージを送ってくることはありません。彼にはそれができません。でも、あなたにはできます。それこそが小さな会社であることの利点の一つです。大企業には絶対に真似できないレベルのサービスを提供できるのです。 [6]

 하지만 창업자들이 사용자에게 얼마나 세심하게 대응할 수 있는지를 깨단지 못하는 가장 큰 이유는, 그들 자신이 직접 그런 세심한 대접을 받아본 경험이 없기 때문일지도 모릅니다. 고객 서비스에 대한 그들이 기준은, 지금까지 자신들이 고객으로서 경험해온 기업들, 즉 대부분 대기업들에 의해 형성되어 있습니다. 당신이 노트북을 구매했다고 해서 팀 쿡이 직접 손으로 쓴 편지를 보내주는 일은 없습니다. 그는 그렇게 할 수가 없습니다. 하지만 여러분은 할 수가 있습니다. 그것이 바로 작은 회사만이 가질 수 있는 장점 중 하나입니다. 대기업이 절대 흉내 낼 수 없는 수준의 서비스를 제공할 수 있는 것입니다.  [6]

 Once you realize that existing conventions(しきたり、慣習) are not the upper bound(上限) on user experience, it's interesting in a very pleasant way to think about how far you could go to delight your users.

　既存の常識がユーザー体験の上限ではないと気付いた瞬間から、ユーザーをどこまで喜ばせることができるかを考えることが、とても楽しく興味深いことになります。

 기존 관습이 사용자 경험의 한계가 아니라는 사실을 깨닫는 순간부터, 사용자를 얼마나 기쁘게 만들 수 있을지를 고민하는 일이 매우 즐겁고 흥미로운 일이 됩니다.

 

Experience, 経験、경험

 I was trying to think of a phrase(語句、言い回し) to convey how extreme your attention to users should be, and I realized Steve Jobs had already done it: insanely(発狂して、とてつもなく) great. Steve wasn't just using "insanely" as a synonym(同義語、類義語) for "very." He meant it more literally(文字通り、正に) — that one should focus on quality of execution(遂行、実行) to a degree that in everyday life would be considered pathological(病的な、病気の).
　ユーザーへの注意をどれほど極端に払うべきかを表現するフレーズを考えていた時、スティーブ・ジョブズが既にそれを言い表していたことに気付きました。「インサンリー・グレート（Insanely Great／狂気的に素晴らしい）」です。スティーブは「insanely(狂気的に)」を単に「very(とても)」の同義語として使っていた訳ではありません。彼はそれをもっと文字通りの意味で使っていたのです。日常生活であれば、病的と見なされるほどのレベルで、実行の質に拘るべきだということを意味していました。

 사용자에게 얼마나 극단적인 관심을 기울여야 하는지를 표현할 단어를 고민하던 중, 스티브 잡스가 이미 그 표현을 써왔다는 것을 깨달았습니다. 바로 “인세인리 그레이트(Insanely Great / 미친듯이 훌륭한)” 입니다. 스티브는 “Insanely(인세인리)”를 단순히 “매우”의 동의어로 쓴 것이 아니었습니다. 그는 그것을 훨씬 더 문자 그대로의 의미로 사용했던 것입니다. 즉, 일상생활에서는 병적이라고 여겨질 정도로 실행의 품질의 완성도에 집중해야 한다는 의미였습니다.

 All the most successful startups we've funded have, and that probably doesn't surprise would-be founders. What novice(新人、初心者、新米) founders don't get is what insanely great translates to in a larval(幼虫の、未熟な) startup. When Steve Jobs started using that phrase, Apple was already an established company. He meant the Mac (and its documentation(文書化、参照文献) and even packaging — such is the nature of obsession(強迫観念、妄想)) should be insanely well designed and manufactured. That's not hard for engineers to grasp(握る、掴む、把握する、理解する). It's just a more extreme version of designing a robust(頑丈な、長持ちする) and elegant product.

私たちが出資した中で最も成功したスタートアップは全てそうしてきましたし、それは恐らく、これから起業しようとする人にとっても驚くことではありません。しかし、初期の創業者が理解していないのは、初期段階のスタートアップにおける「インサンリー・グレート（Insanely Great／狂気的に素晴らしい）」が、何を意味するかということです。

スティーブ・ジョブズがこのフレーズを使い始めた時、Appleは既に確立された企業でした。彼が意味していたのは、Mac（そのドキュメントやパッケージまでも、それが執着というものです）が狂気的なまでに優れた設計と製造をされているべきだということでした。これはエンジニアに取って理解しやすいことです。頑丈でエレガントな製品を設計するということのより極端なバージョンに過ぎません。
 우리가 투자한 가장 성공적인 스타트업들은 모두 그렇게 해왔고, 그것은 아마도 예비 창업자에게는 그다지 놀라운 일이 아닐 것입니다. 하지만 초보 창업자들이 이해하지 못하는 것은 이해하지 못하는 것은, 초기 단계 스타트업에서 “인세인리 그레이트(Insanely Great / 미친듯이 훌륭한)”이 실제로 무엇을 의미하는 가입니다. 스티브 잡스가 그 표현을 쓰기 시작했을 때, 애플은 이미 확립된 회사였습니다. 그가 의미한 것은, Mac은 (설명서나 포장까지도, 이것이 집착의 본질입니다) 미친듯이 훌륭하게 설계되고 제조되어야 한다는 것이었습니다. 이런 개념은 엔지니어들에게 이해하지 어렵지 않습니다. 그것은 단지 견고하고 우아한 제품을 설계하는 것의 더 극단적인 형태일 뿐입니다.

 What founders have a hard time grasping(握る、把握する、理解する) (and Steve himself might have had a hard time grasping) is what insanely great morphs(変形させる、変化させる) into(～に変形する、～に変身する) as you roll(回転する、転がる) the time slider back to the first couple months of a startup's life. It's not the product that should be insanely great, but the experience of being your user. The product is just one component(構成要素、部品、成分) of that. For a big company it's necessarily(必ずしも～でない、必ず、必然的に) the dominant(支配的な、優勢な、支配する) one. But you can and should give users an insanely great experience with an early, incomplete(不完全な、不十分な), buggy(1頭立て馬車、乳母車、バグだらけの) product, if you make up the difference with attentiveness(注意を払うこと、気を配ること).
　創業者たちが理解するのに苦労する点は（そして、スティーブ・ジョブズ自身も最初はそうだったかもしれませんが）、スタートアップの最初の数か月に「インサンリー・グレート（Insanely Great／狂気的に素晴らしい）」がどのような意味に変化するかということです。この段階で「インサンリー・グレート（Insanely Great／狂気的に素晴らしい）」であるべきなのは製品そのものではなく、あなたのサービスを利用するという体験なのです。製品はその体験を構成する一要素に過ぎません。大企業においては当然、製品の質が体験の中心になります。しかし、スタートアップ初期段階においては、完成度が低く、不完全でバグだらけの製品であっても、それを補うだけのきめ細かな気配りをもってすれば、ユーザーに「インサンリー・グレート（Insanely Great／狂気的に素晴らしい）」体験を提供することは可能であるし、そうすべきなのです。

 창업자들이 잘 이해하지 못하는 것 중 하나는 (어쩌면 스티브 잡스 본인 조차도 이해하기 어려웠을지도 모르는 점), 스타트업의 초기 몇 개월로 시간을 되돌렸을 때 “인세인리 그레이트(Insanely Great / 미친듯이 훌륭한)” 이라는 의미가 어떻게 바뀌는 가 하는 점입니다. 이 시점에서 미친듯이 훌륭해야 하는 것은 제품 자체가 아니라, 사용자가 되는 경험이 미친듯이 훌륭해야 합니다. 제품은 그 경험을 구성하는 하나의 요소일 뿐입니다. 대기업이라면 당연히 제품이 경험의 주된 요소가 될 수밖에 없지만, 초기의 스타트업에서는 미완성이며 버그가 많은 제품이라 하더라도, 세심한 관심과 배려로 그 차이를 보완한다면, 사용자에게 미친듯이 훌륭한 경험을 제공할 수 있고, 또 그렇게 해야만 합니다.

 Can, perhaps, but should? Yes. Over-engaging with early users is not just a permissible(許容できる、容認できる) technique for getting growth rolling(転がる、回転する). For most successful startups it's a necessary part of the feedback loop(輪) that makes the product good. Making a better mousetrap is not an atomic(原子の、原子力の) operation. Even if you start the way most successful startups have, by building something you yourself need, the first thing you build is never quite right. And except(～を除いて) in domains with big penalties(罰、罰金) for making mistakes, it's often better not to aim for perfection(完全化、完成) initially. In software, especially, it usually works best to get something in front of users as soon as it has a quantum(量子、量、分量、飛躍的な) of utility(実用性、有用性、公共施設), and then see what they do with it. Perfectionism(完璧主義) is often an excuse(許す、言い訳) for procrastination(先延ばし、先送り), and in any case your initial model of users is always inaccurate(不正確な、不確かな), even if you're one of them. [7]

できるかもしれない、でもすべきか？答えはイエスだ。初期ユーザーに対して過剰なほど関わることは、単に成長を加速させるために許される手段ではない。多くの成功したスタートアップにとって、製品を良くするためのフィードバックループにおける必須の要素です。より良いネズミ捕りを作ることは、一度で完結する作業ではありません。例え、成功したスタートアップの多くがそうであったように、自分自身が必要とするものを作るところから始めたとしても、最初に作るものは決して完璧ではありません。そして、ミスに対して大きな代償が伴うような分野を除けば、最初から完璧を目指すよりも、不完全でも先ずは世に出してみる方が良い場合が多いです。特にソフトウェアにおいては、ある程度の実用性（ユーティリティ）が確保できた時点でできるだけ早くユーザーの前に出し、彼らがどう使うかを観察する方が最も効果的です。完璧主義は、往々にして行動を先延ばしにする言い訳に過ぎません。そして、例えあなた自身がそのユーザーの一人であっても、初期のユーザーモデルは常に不正確です。 [7]

 어쩌면 할 수도 있다, 그래도, 해야 할까? 정답은 “그렇다” 입니다. 초기 사용자들과 과도하게 소통하는 것은 단순히 성장 시동을 걸기 위한 방법이 아닙니다. 대부분의 성공한 스타트업들에게 제품을 훌륭하게 만드는 “피드백 루프”는 필수적인 구성 요소입니다. 더 나은 쥐덫을 만든다는 것은 원자처럼 한번에 완성되는 작업이 아닙니다. 대부분의 성공한 스타트업들이 그랬듯이, 자신이 필요로 하는 무언가를 만드는 것에서 시작하더라도, 처음에 만든 제품이 완벽한 경우는 거의 없습니다. 그리고 실수에 대한 큰 대가를 치러야 하는 분야가 아니라면, 처음부터 완벽을 추구하기보다는 불완전하더라도 어느 정도의 실용성을 가진 상태에서 제품을 빠르게 사용자에게 보여주고, 그들이 어떻게 사용하는지를 지켜보는 것이 더 효과적일 때가 많습니다. 특히, 소프트웨어에서는 일정 수준의 유용성이 갖추어졌다고 판단되는 시점에서 바로 사용자에게 선보이고, 그 반응을 바탕으로 개선해 나가는 방식이 가장 효과적입니다. 완벽주의는 종종 실행을 미루기 위한 핑계에 불과합니다. 그리고 비록 당신이 그 사용자 중 한 명이라 하더라도, 초기에 설정한 사용자 모델을 항상 부정확하기 마련입니다.  [7]

 The feedback you get from engaging directly with your earliest users will be the best you ever get. When you're so big you have to resort(頼る、当てにする) to focus groups, you'll wish you could go over to your users' homes and offices and watch them use your stuff like you did when there were only a handful of them.

　最初のユーザーと直接関わって得られるフィードバックは、あなたが今後得られるフィードバックの中で最も優れたものになります。やがて会社が大きくなり、フォーカスグループに頼らざるを得なくなった時、少人数しかいなかった頃のように、ユーザーの自宅や職場に出向いて実際にプロダクトを使っている様子を観察できたあの時に戻りたいと思うはずです。

 초기 사용자들과 직접 소통하며 얻는 피드백은 앞으로 당신이 얻게 될 피드백 중에서 가장 훌륭한 것입니다. 나중에 회사가 커져서 포커스 그룹에 의존할 수밖에 없는 상황이 되면, 초창기에 사용자 수가 몇명 밖에 없던 때처럼 그들의 집이나 사무실을 찾아가 제품을 사용하는 모습을 직접 지켜보던 그 시절을 그리워하게 될 것입니다.

 

 

Fire, 点火, 점화

 Sometimes the right unscalable trick is to focus on a deliberately(故意に、わざと、計画的に、慎重に) narrow market. It's like keeping a fire contained(含む、含有する、盛り込む) at first to get it really hot before adding more logs(丸太、薪).
　時には、意図的に狭い市場に焦点を絞るという、正しい「スケールしない戦略（unscalable trick）」が有効なこともあります。これはまるで、先ず火を狭い空間に閉じ込めて十分ン位熱くしてから、薪を追加するようなものです。

 때로는 의도적으로 좁은 시장에 집중하는 것이 올바른 “확장되지 않는 전략”이 될 수도 있습니다. 이것은 마치 불을 처음에는 좁은 공간에 가두어 충분히 뜨겁게 만든 다음, 장작을 더하는 것과 같습니다.

 That's what Facebook did. At first it was just for Harvard students. In that form it only had a potential market of a few thousand people, but because they felt it was really for them, a critical mass of them signed up. After Facebook stopped being for Harvard students, it remained for students at specific colleges for quite a while(随分長い間、かなり長い間). When I interviewed Mark Zuckerberg at Startup School, he said that while it was a lot of work creating course lists for each school, doing that made students feel the site was their natural home.
　フェイスブックがまさにそうでした。最初はハーバード大学の学生専用のサービスとして始まりました。その形では、対象となる市場はせいぜい数千人程度でしたが、「これは自分たちのためのものだ」と学生たちが感じたことで、限界点を超える人数が登録しました。ハーバード大学専用でなくなった後も、暫くの間は特定の大学の学生向けに限定されていました。私がスタートアップスクールでマーク・ザッカーバーグにインタビューした際、彼は各大学の履修科目リストを作成するのはとても手間がかかったが、それをやることでよって、学生たちはフェイスブックを自分のための場所だと感じさせることができたと語っていました。

 페이스북이 바로 그런 사례였습니다. 처음에는 하버드 대학생만을 위한 서비스로 시작했습니다. 그 당시에는 잠재 시장이 수천 명 수준에 불과했지만, 학생들은 “이건 정말 우리들을 위한 서비스다” 라고 느꼈기 때문에 중요한 임계점을 넘을 만큼 많은 사용자가 가입했습니다. 페이스북이 하버드 밖으로 확장된 이후에도 한동안은 특정 대학 학생들만 사용할 수 있도록 운영되었습니다. 제가 스타트업 스쿨에서 마크 저커버그를 인터뷰했을 때, 그는 “각 학교마다 강의 목록을 만드는 데 엄청남 노력이 들었지만, 그 때문에 학생들은 페이스북을 내 집 같은 공간이라고 느낄 수 있었다고 말했습니다.

 Any startup that could be described as a marketplace(市場、取引所) usually has to start in a subset(一部) of the market(市場の一部分、限定された市場), but this can work for other startups as well. It's always worth asking(尋ねる価値がある) if there's a subset of the market in which you can get a critical mass of users(ユーザの重要な集団、必要最低限のユーザー数) quickly. [8]

マーケットプレイス型と呼ばれるようなスタートアップは、たいてい市場の一部セグメントから始めなければなりません。ただし、このアプローチは他の事業領域のスタートアップにも有効です。重要なのは短時間でクリティカルマス（一定の利用者）を獲得できる市場の部分領域が存在するかどうか？を常に問い続けることです。 [8]

 마켓플레이스로 형태로 분류될 수 있는 스타트업이라면, 대개 시장의 일부분에서 시작해야 합니다. 하지만 이러한 접근 방식은 다른 유형의 스타트업에게도 충분히 적용될 수 있습니다. 중요한 것은 짧은 시간 안에 핵심 유저층(Critical mass)을 확보할 수 있는 시장의 일부 영역이 존재하는가?라는 질문을 항상 스스로에게 던져보는 것 입니다.  [8]

 Most startups that use the contained fire strategy(封じ込めた発火戦略) do it unconsciously(無意識に). They build something for themselves and their friends, who happen to be the early adopters, and only realize later that they could offer it to a broader market. The strategy works just as well if you do it unconsciously. The biggest danger of not being consciously(意識的に) aware of this pattern is for those who naively(素朴に、世間知らず) discard(捨てる、放棄する)(無邪気に捨てる) part of it. E.g. if you don't build something for yourself and your friends, or even if you do, but you come from the corporate world(企業の世界) and your friends are not early adopters, you'll no longer have a perfect initial market handed to(手渡す) you on a platter(大皿、盛り皿).
　「火を閉じ込めて燃やす戦略(contained fire strategy)」を使うスタートアップの多くは、それを無意識のうちに行っています。彼らは自分たちや友人のために何かを作り、それがたまたまアーリーアダプターだったことで、後になってからそれをもっと広い市場に提供できることに気付くのです。この戦略は、無意識に行っても十分に機能します。このパターンを意識していない場合の最大のリスクは、その一部を無邪気に捨ててしまうことです。例えば、自分や自分の友人のために何かを作らなかった場合、或いは作ったとしても、自分が企業出身であり、友人がアーリーアダプターではない場合は、最初から理想的な市場は自然には手に入りません。

 불을 가두어서 집중해서 태우는 전략(contained fire strategy)을 사용하는 대부분의 스타트업은 그것을 무의식적으로 실행합니다. 그들은 자신과 친구들을 위해 무언가를 만들고, 그 친구들이 우연히 얼리어답터였기 때문에, 나중에야 더 넓은 시장에 제공할 수 있다는 사실을 깨닫게 됩니다. 이 전략은 의식적으로 하지 않더라도 충분히 효과적입니다. 하지만 이 패턴을 의식하지 않는 데서 오는 가장 큰 위험은, 그 일부분을 무심코 생략해버리는 데 있습니다. 예를 들어, 자신이나 친구를 위한 무언가를 만들지 않았거나, 만들었더라도 본인이 기업 출신이고, 당신의 친구들이 얼리어답터가 아닌 경우라면, 당신에게 완벽한 초기 시장이 자연스럽게 주어지지는 않습니다.

 Among companies, the best early adopters are usually other startups. They're more open to new things both by nature and because, having just been started, they haven't made all their choices yet. Plus when they succeed they grow fast, and you with them. It was one of many unforeseen(予想外の) advantages of the YC model (and specifically of making YC big) that B2B startups now have an instant market(瞬時に反応する市場) of hundreds of other startups ready at hand(手元に準備ができている、直ぐに使える状態).

　企業の中で、最も優れたアーリーアダプターはたいてい他のスタートアップです。スタートアップは性質上新しいものに対して開かれているうえに、創業間もないためにまだ多くの意思決定を終えていないといる理由からも、新しいものを受け入れやすいのです。さらに、彼らが成功すれば急成長し、それに伴ってあなたの会社も成長できます。これはYC モデル（特にYCを大きくしたこと）がもたらした数多くの予期せぬ利点の一つは、B2Bスタートアップにとっては、今や数百社のスタートアップという即時にアクセス可能な市場が手に入ることです。

 기업들 중에서 가장 뛰어난 얼리어답터는 보통 다른 스타트업들입니다. 스타트업은 본질적으로 새로운 것에 개방적이며, 막 창업한 상태라 아직 모든 결정을 내린 상태가 아니기 때문에 새로운 것을 받아들이기 쉽습니다. 게다가 그들이 성공하면 빠르게 성장하고, 그들과 함께 당신의 회사도 성장할 수 있습니다. 이것은 YC 모델 (특히 YC를 크게 성장시킨 것)이 가져온 수많은 예상치 못한 이점 중 하나는, B2B 스타트업에게 있어서, 지금은 수백 개의 다른 스타트업들에게 곧바로 접근 가능한 시장이 존재한다는 점입니다.

 

 

Meraki, メラキ、메라키

https://en.wikipedia.org/wiki/Cisco_Meraki

無線アクセスポイントを提供するスタートアップ企業、2012年Ciscoに買収

무선 액세스 포인트를 제공하는 스타트업으로 2012년에 Cisco에 인수됨

 For hardware startups there's a variant(変形、異形) of doing things that don't scale that we call "pulling a Meraki." Although we didn't fund Meraki, the founders were Robert Morris's graduate students(大学院生), so we know their history. They got started by doing something that really doesn't scale: assembling their routers(ルーター) themselves.
　ハードウェア系のスタートアップにおいては、「スケールしないことをしなさい」の一種として、私たちが「Meraki方式（Pulling a Meraki）」と呼んでいるバリエーションがあります。私たちはMerakiに出資はしませんでしたが、創業者たちはロバート・モリスの大学院生だったので、その経緯を知っています。彼らがスタートした方法は、まさにスケールしないことをやる好例で、自分たちの手でルーターを組み立てていたのです。

 하드웨어 스타트업의 경우에는 “확장되지 않는 일을 하라”는 조언의 변형으로, 우리가 “Meraki 방식 (Pulling a Meraki)”이라고 부르는 것이 있습니다. 우리가 Meraki에 투자를 하지는 않았지만, 창업자들이 로버트 모리스의 대학원생이었기 때문에 그들의 이력을 잘 알고 있습니다. 그들이 시작한 방식은 정말로 확장되지 않는 일이었는데, 자신들이 직접 라우터를 조립하며 시작했던 것입니다.

 Hardware startups face an obstacle(障害) that software startups don't. The minimum order for a factory production run is usually several hundred thousand dollars. Which can put you in a catch-22(板挟み状態、ジレンマ): without a product you can't generate the growth you need to raise the money to manufacture your product. Back when(昔は) hardware startups had to rely on investors for money, you had to be pretty convincing(説得力のある) to overcome(打ち勝つ) this. The arrival(到達、出現) of crowdfunding (or more precisely, preorders) has helped a lot. But even so I'd advise startups to pull a Meraki initially if they can. That's what Pebble did. The Pebbles assembled the first several hundred watches themselves. If they hadn't gone through that phase, they probably wouldn't have sold $10 million worth of watches when they did go on Kickstarter.
　ハードウェアスタートアップは、ソフトウェアスタートアップにはない壁に直面します。それは、工場での量産には、必要な最低発注額が通常数十万ドルにもなるということが多いためです。これは「鶏が先か卵が先か」というジレンマに陥る原因となります。つまり、製品がなければ必要な成長を生み出せず、成長がなければ製品を製造するための資金を調達できないという状況です。かつてハードウェア系スタートアップが資金を投資家に頼るしかなかった時代には、このジレンマを乗り越えるには非常に強い説得力が求められました。現在では、クラウドファンディング（より正確には、予約販売）の登場によって、こうした問題はかなり改善されました。それでもなお、可能であれば最初は「Meraki方式」を取ることを私はお勧めします。実際、Pebble（ぺブル）社もそうしました。彼らは最初の数百本の腕時計を自分たちで組み立てたのです。もしその段階を経ていなければ、キックスターターで1,000万ドル相当の腕時計を販売するには至らなかったでしょう。

 하드웨어 스타트업은 소프트웨어 스타트업과는 다른 장애물을 마주하게 됩니다. 바로 공장에서 제품을 생산하기 위한 최소 주문 금액이 보통 수십만 달러에 달한다는 점입니다. 이로 인해, 제품이 없으면 성장을 보여줄 수 없고, 성장이 없으면 제품을 생산할 자금을 조달할 수 없다는 딜레마에 빠지게 됩니다. 과거에는 하드웨어 스타트업이 자금을 투자자에게 의존해야 했기 때문에, 이 문제를 해결하기 위해 상당한 설득력 있는 근거가 필요했습니다. 요즘에는 크라우드펀딩(보다 정확히 말하자면 예약판매)의 등장으로 상황은 많이 나아졌습니다. 하지만, 여전히 가능하다면 처음에는 “Meraki”방식을 따를 것을 추천합니다. Pebble(페블)이 실제로 그렇게 했습니다. 그들은 처음 수백 개의 손목시계를 스스로 직접 조립했습니다. 만약 그 과정을 거치지 않았다면, 킥스타터에서 천만 달러 어치의 시계를 판매하는 데에는 이르지 못했을지도 모릅니다.

 Like paying excessive(過度な、極端な) attention to early customers, fabricating(組み立て、工作、製造) things yourself turns out to be valuable for hardware startups. You can tweak(つねる、つまむ、微調整する) the design faster when you're the factory, and you learn things you'd never have known otherwise(そうでなければ). Eric Migicovsky of Pebble said one of the things he learned was "how valuable it was to source(供給先を見つける、確保する) good screws(ネジ)." Who knew?

初期の顧客に過剰なほど気を配ることが価値のあるのと同様に、ハードウェアスタートアップに取って自分たちで製品を製造することも非常に価値があります。自分たちで工場を運営するからこそ、設計の改善を迅速に行うことができますし、そうでなければ決してきづけなかったことも数多く学ぶことができます。Pebble（ぺブル）のエリック・ミギコフスキーは、「良質なネジを調達することがどれほど重要かを学んだ」と語っていました。まさか、そんなこと、誰が知っていたのでしょうか？

초기 고객에게 과도할 정도로 신경을 쓰는 것이 가치 있는 일인 것처럼, 하드웨어 스타트업에게 있어 스스로 직접 제품을 만들어보는 것도 매우 가치 있는 일입니다. 자신이 직접 공장을 운영하게 되면 제품 설계를 훨씬 더 빠르게 수정할 수 있고, 그렇지 않으면 절대 알 수 없는 것들도 배우게 됩니다. Pebble(페블)의 에릭 미기코프스키는 “좋은 나사를 조달하는 것이 얼마나 중요한지 배웠다”고 말했습니다. 누가 그걸 알았겠습니까?

 

 

Consult, 助言、조언

 Sometimes we advise founders of B2B startups to take over-engagement to an extreme, and to pick a single user and act as if they were consultants(顧問、コンサル) building something just for that one user. The initial user serves as the form for your mold(鋳型、姿、～を形成する); keep tweaking(ひねる、微調整する) till you fit their needs perfectly, and you'll usually find you've made something other users want too. Even if there aren't many of them, there are probably adjacent(隣接した、近隣の) territories that have more. As long as(～である間は) you can find just one user who really needs something and can act on that need, you've got a toehold(足指が掛かり、有利) in making something people want, and that's as much as any startup needs initially. [9]
　私たちは時々、B2Bスタートアップの創業者に対して、顧客との関わりを極端なレベルで高めるようアドバイスすることがあります。具体的には、たった一人のユーザーを選び、そのユーザーのためだけにコンサルタントとして製品を開発するかのように取り組むのです。この最初のユーザーは、言わば「鋳型」の原型となり、彼らのニーズに完全にフィットするまで微調整を繰り返すことで、結果的に他のユーザーにも求められるような製品が出来上がることがほとんどです。例え同じようなユーザーが多くなったとしても、その周辺にはより多くの似たような潜在ニーズを持つ市場が広がっている可能性があります。たった一人でも、本当にその何かを必要としていて、なおかつそのニーズに応じて行動できるユーザーを見つけられれば、それだけで「人々が求めるものを作る」というスタートアップに取って最も大切な足掛かりを得たことになります。そして、それこそが創業初期のスタートアップに取って、必要十分なことなのです。 [9]

 때때로 우리는 B2B 스타트업 창업자들에게 고객과의 상호작용을 극단적으로 연계하라고 조언합니다. 구체적으로는, 단 한 명의 사용자를 선정하고, 마치 그 한 명을 위한 컨설턴트가 된 것처럼 행동하며 제품을 개발하라는 것입니다. 그 최초의 사용자가 마치 주형을 만드는 틀과 같고, 그들의 니즈에 완벽하게 맞춰질 때까지 반복해서 제품을 수정하다 보면, 결국 다른 사용자들도 원하게 되는 제품이 완성되는 경우가 많습니다. 설령 비슷한 사용자가 많지 않더라도, 그와 인접한 시장이나 영역에는 더 많은 수요가 존재할 가능성이 큽니다. 단 한 명이라도 진심으로 무언가를 필요로 하고, 그 필요에 따라 실제로 행동할 수 있는 사용자를 찾을 수 있다면, 그것은 이미 사람들이 원하는 것을 만드는 것에 있어 한 발을 내디딘 것이며, 초기 스타트업에게는 그 것만으로도 충분한 출발점이 됩니다.  [9]

 Consulting is the canonical(正統な、規範的な、基準の) example of work that doesn't scale. But (like other ways of bestowing(授ける、与える) one's favors liberally(自由主義の、進歩的な、寛大な)) it's safe to do it so long as(～である限りは、～の間は、～もの長い間) you're not being paid to. That's where companies cross the line(一線を越える). So long as you're a product company that's merely(ただ単に、単なる～にすぎない) being extra(余分な、追加の) attentive(注意している、気を遣う、思いやりのある) to a customer, they're very grateful even if(例え～だとしても) you don't solve all their problems. But when they start paying you specifically for that attentiveness(注意を払うこと、注意力、気を配ること) — when they start paying you by the hour — they expect you to do everything.
　コンサルティングは、スケールしない仕事の典型例です。しかし（他人に手厚く尽くす行為と同様に）、報酬を受け取らない限りは安全に行えます。企業がその一線を超えるのは、そこに報酬が発生した時です。あくまで製品を提供する会社であり、顧客に対して特別に丁寧に対応しているだけであれば、例え全ての問題を解決できなくても顧客は感謝してくれます。しかし、その丁寧な対応に対してお金を支払うようになった瞬間、（つまり時間単位であなたにお金を払うようになった時から）、顧客はすべてを解決することを期待するようになります。

 컨설팅은 확장되지 않는 일의 전형적이 예입니다. 하지만 (자신의 호의를 아낌없이 베푸는 다른 경우처럼) 대가를 받지 않는 한 별 문제는 없습니다. 기업이 그 선을 넘는 순간은, 그 호의에 대해서 대가를 받기 시작할 때입니다. 여러분이 여전히 제품을 만드는 회사이고, 단지 고객에게 조금 더 신경을 써주고 있는 정도라면, 모든 문제를 해결하지 못하더라도 고객은 대체로 매우 고마워합니다. 하지만 그 세심한 대응에 대해 돈을 받기 시작하면, (즉, 시간 단위로 비용을 지불하게 되면) 고객은 이제 당신이 모든 문제를 해결해 줄 것을 기대하게 됩니다.

 Another consulting-like technique for recruiting initially lukewarm(生ぬるい、不熱心な) users is to use your software yourselves on their behalf(～に代わって、～のために). We did that at Viaweb(https://en.wikipedia.org/wiki/Viaweb). When we approached merchants(商人、業者) asking if they wanted to use our software to make online stores, some said no, but they'd let us make one for them. Since we would do anything to get users, we did. We felt pretty lame(足の不自由な、説得力のない、下手な、ださい) at the time. Instead of organizing big strategic e-commerce partnerships, we were trying to sell luggage(旅行かばん、手荷物) and pens and men's shirts. But in retrospect(回想、回顧、追想) it was exactly the right thing to do, because it taught us how it would feel to merchants to use our software. Sometimes the feedback loop was near instantaneous(即時の、瞬間的な): in the middle of building some merchant's site I'd find I needed a feature we didn't have, so I'd spend a couple hours implementing(実行する、実装する) it and then resume(再開する、復旧させる、取り戻す、回復する) building the site.

　最初はあまり乗り気でないユーザーを獲得するために、コンサル的な手法として、自分たちのソフトウェアをユーザーの代わりに使ってあげるという方法もあります。私たちはViaweb(ビアウェブ)でそれを実践しました。オンラインストアを作るために私たちのソフトウェアを使ってみませんか？と商店オーナーに声をかけると、中には断る人もいましたが、君たちが代わりに作ってくれるならいいよと言う人もいました。ユーザーを獲得するためなら何でもやる覚悟だったので、私たちはそれを引き受けました。当時はかなり情けなく感じました。大きな戦略的なeコマース（電子商取引）提携を組むどころか、自分たちでスーツケースやボールペン、紳士用シャツを売ろうとしていたのですから。しかし、今振り返ってみれば、それはまさに正しいアプローチでした。何故なら、その経験によって、私たちのソフトウェアを使う商店オーナーがどんな体験をするかを実感できたからです。時にはほぼリアルタイムでフィードバックが回ることもありました。ある店舗のサイトを構築している最中に必要だけどまだ実装していない機能に気付き、数時間かけてその機能を実装し、それからまたサイト制作を再開するということもありました。

 처음에는 미적지근한 사용자들을 확보하기 위한 또 다른 컨설팅 같은 기법은, 우리가 사용자를 대신해 직접 우리 소프트웨어를 사용하는 것입니다. 우리는 Viaweb (비아웹)에서 실제로 그렇게 했습니다. 상점 주인들에게 우리 소프트웨어로 온라인 스토어를 만들어보지 않겠느냐고 제안하면, 어떤 사람들은 거절했지만, 대신 너희가 만들어 준다면 써보겠다는 사람들도 있었습니다. 우리는 사용자 확보를 위해서라면 뭐든지 할 각오였기 때문에 당연히 그렇게 했습니다. 그 당시엔 솔직히 좀 초라하다는 느낌도 들었습니다. 거대한 전략적인 전자상거래 파트너십을 맺는 대신, 우리가 직접 가방, 펜, 남성 셔츠 같은 것을 판매하고 있었으니까요. 하지만 지금 돌아보면, 그것은 완전히 옳은 선택이었습니다. 왜냐하면 우리 소프트웨어를 사용하는 상점 주인들의 경험을 직접 체험할 수 있었기 때문입니다. 어떤 때는 피드백 루프가 거의 실시간으로 돌아가기도 했습니다. 상점의 웹사이트를 만들다가 필요한 기능이 없다는 것을 발견하고, 몇 시간 동안 그 기능을 구현한 뒤 다시 웹사이트 제작을 계속했던 일이 있습니다. 

 

 

Manual, 手動、수동

 There's a more extreme variant(異形の、可変の) where you don't just use your software, but are your software. When you only have a small number of users, you can sometimes get away with doing by hand things that you plan to automate(自動化する) later. This lets you launch(発射する、開始する、発売する) faster, and when you do finally automate yourself out of the loop(グループの輪から外れて、蚊帳の外に置かれて), you'll know exactly what to build because you'll have muscle(筋肉) memory from doing it yourself.
　更に極端な例として、自分たちがソフトウェアそのものになるという方法があります。ユーザーがまだ少ないうちに、将来的に自動化しようと考えている作業を手動で対応することで何とかやりくりできることがあります。この方法を取れば、より早くプロダクトをリリースすることができ、最終的に自動化する際にも、自分の身体で覚えた経験があるため、何をどう構築すべきかを正確に理解できるのです。

 조금 더 극단적인 방식으로는, 단순히 소프트웨어를 사용하는 것을 넘어서 당신 자신이 소프트웨어가 되는 방식도 있습니다. 사용자가 아직 적을 때는, 나중에 자동화할 계획인 작업들을 수동으로 처리하는 것으로 충분할 때가 있습니다. 이렇게 하면 제품을 더 빨리 출시할 수 있고, 나중에 자동화로 대체할 때에도, 직접 몸으로 익힌 경험 덕분에 정확히 무엇을 어떻게 만들어야 하는지 잘 알 수 있습니다.

 When manual components look to the user like software, this technique starts to have aspects(様子、外観、側面) of a practical joke. For example, the way Stripe delivered "instant" merchant(商人、業者) accounts to its first users was that the founders manually signed them up for traditional merchant accounts behind the scenes.
　手動による仕組みがユーザーからはまるでソフトウェアのように見える場合、この手法はちょっとした「実用的ないたずら」のような側面を帯びてきます。たとえば、ストライプ（Stripe）が最初のユーザーに即時の加盟店アカウントを提供していた方法は、裏で創業者たちが手動で従来型の加盟店アカウントを手動で登録していたというものでした。

 수동으로 이루어진 구성요소가 사용자에게는 마치 완전히 자동화된 소프트웨어처럼 보일 때, 이 방식은 일종의 “실용적인 장난”처럼 보이기도 합니다. 예를 들어 스트라이프(Stripe)가 초기 사용자들에게 즉시 발급되는 가맹점 계정을 제공했던 방식은, 창업자들이 뒤에서 기존 가맹점 계정을 수동으로 직접 등록해 주는 것이었습니다.

 Some startups could be entirely(全く、完全に、全体に) manual at first. If you can find someone with a problem that needs solving and you can solve it manually, go ahead(先へ進む、前進する) and do that for as long as you can, and then gradually(徐々に、次第に、だんだんと) automate(自動化する) the bottlenecks(障害、妨げる、邪魔する). It would be a little frightening(恐ろしい、ぞっとするような) to be solving users' problems in a way that wasn't yet automatic, but less frightening than the far more common case of having something automatic that doesn't yet solve anyone's problems.
　スタートアップの中には、最初は全て手動で運営されるものもあります。もし、誰かが抱えている問題を見つけて、それをあなたが手動で解決できるのであれば、できる限りその方法で解決を続けて、その後ボトルネックとなる部分から徐々に自動化していけば良いのです。自動化されていない手動でユーザーの問題を解決している状態は、少し怖く感じるかもしれません。しかし、自動化されているけれども、誰の問題も解決できていないという、よくあるケースよりはずっとマシなものです。

 일부 스타트업은 처음부터 전부 수동으로 운영될 수도 있습니다. 어떤 사람이 가진 문제를 발견하고, 그 문제를 직접 수동으로 해결할 수 있다면, 가능한 한 오랫동안 그 방법으로 해결해 주고, 또 문제가 되는 지점을 점차 자동화해 나가면 됩니다. 아직 자동화되지 않은 방식으로 사용자의 문제를 해결하는 것이 다소 두렵게 느껴질 수도 있습니다. 하지만 그것은 자동화는 되어 있지만, 아무런 문제도 해결하지 못하는 흔히 있는 상황에 비하면 훨씬 낫은 편입니다.

 

 

Big, 大規模、대규모

 I should mention one sort of initial tactic(戦術、方策、戦法) that usually doesn't work: the Big Launch(製品発表、打ち上げ、売り出す、発売する). I occasionally(時々、たまに) meet founders who seem to believe startups are projectiles(発射物、発射体、押し出す、推進する) rather than(～よりもむしろ) powered aircraft(航空機), and that they'll make it big if and only if(～の場合に限り) they're launched with sufficient(十分な、満足な) initial velocity(速さ、速度)(初期速度). They want to launch simultaneously(同時に) in 8 different publications(公表、公開、公告), with embargoes(制限、妨害、禁止、記事差し止め). And on a tuesday(Tuesday), of course, since they read somewhere that's the optimum(最適条件、最適な、最善の) day to launch something.

最初の戦術として、あまり上手く行かない典型的なやり方を一つ挙げておきます。それは「大々的なローンチ」です。時々、スタートアップを動力付きの航空機ではなく、まるで一度放たれた「弾丸」のように捉えている創業者に出会います。つまり、「初速さえ十分なら、きっと成功する」と信じているようです。そのため、彼らは8つのメディアで同時に記事を取り上げてもらおうとしたり、全てをエンバーゴ（報道禁止時間）付きで仕込もうとします。そしてもちろん、発表日は「火曜日」にしたがります。どこかでローンチに最適なのは火曜日と読んだからです。

초기 전략으로 대부분 잘 안 되는 전형적인 전략 하나를 언급해 두겠습니다. 그것은 바로 대대적인 런칭입니다. 스타트업을 추진력 있는 비행기라고 하기보다는 일종의 자력 추진 없이 날아가는 탄환처럼 여기는 창업자들을 가끔 만납니다. 그들은 충분한 초기 속도로 발사만 하면 성공할 수 있다고 믿는 듯합니다. 그래서 그들은 한번에 8개 매체에 기사를 실으려 하고, 모두 엠바고(보도 금지 해제 시간)를 걸어서 동시에 공개되도록 계획합니다. 그리고 당연히 화요일에 런칭하려고 합니다. 어디선가 화요일이 제품 런칭에 가장 좋은 날이라고 말을 들었기 때문입니다.

 It's easy to see how little launches matter(理由、重要である). Think of some successful startups. How many of their launches do you remember? All you need from a launch is some initial core of users. How well you're doing a few months later will depend more on how happy you made those users than how many there were of them. [10]

ローンチがどれほど重要ではないかは、簡単に分かります。成功したスタートアップをいくつか思い浮かべてみてください。そのうち、ローンチの様子を覚えている企業はどれぐらいありますか？ローンチで必要なのは、最初のコアユーザー層を獲得することだけです。その数か月後に上手く行っているかどうかは、どれだけ多くのユーザーを集めたかではなく、彼らをどれだけ満足させたかによって決まります。 [10]

런칭이 얼마나 중요하지 않은지는 조금만 생각해 보면 쉽게 알 수 있습니다. 성공한 스타트업 몇 개를 떠올려 보세요. 그 중에서 런칭 당시의 모습이 기억나는 회사는 얼마나 되시나요? 런칭에서 정말 필요한 것은, 핵심이 될 초기 사용자 집단을 확보하는 것입니다. 몇 달 후에 당신의 스타트업이 얼마나 잘 되고 있을지는, 그 사용자 수가 얼마나 많았는지가 아니라 그들을 얼마나 만족시켰는지에 달려 있습니다.  [10]

 So why do founders think launches matter? A combination(組み合わせ) of solipsism(唯我論、自己中心主義) and laziness(怠慢). They think what they're building is so great that everyone who hears about it will immediately sign up. Plus it would be so much less work if you could get users merely(ただ単に、単なる～に過ぎない) by broadcasting your existence(存在、実在), rather than recruiting them one at a time(一度に一つずつ). But even if what you're building really is great, getting users will always be a gradual(段階的な、徐々に) process — partly because great things are usually also novel(斬新な、奇抜な), but mainly because users have other things to think about.

では、なぜ創業者たちはローンチが重要だと考えているのでしょうか？それは、独善的な思い込みと怠慢さが合わさっているからです。彼らは、自分たちが作っているものがあまりにも素晴らしいので、それを知った人は誰でもすぐに登録してくれるはずだと思い込んでいます。さらに、自分たちの存在を広く知らせるだけでユーザーを獲得できるなら、一人ひとりを手間をかけてで獲得するよりもはるかに楽な方法だとも考えているのです。しかし、例えあなたのプロダクトが本当に素晴らしいものだとしても、ユーザーを獲得するプロセスは、常に少しずつ進むものです。その理由の一つは、素晴らしいものはたいてい新しくて斬新だから人が直ぐには理解できないという点ですが、何よりも、ユーザーには他にも考えるべきことがたくさんあるからです。

그렇다면 왜 창업자들은 제품 런칭이 중요하다고 생각할까요? 그 이유는 자기중심적 사고방식과 게으름이 결합된 결과이기 때문입니다. 자신들이 만드는 제품이 너무나도 훌륭해서 그 존재만 알리면 누구나 당장 가입할 거라고 믿고 있는 것이죠. 그리고 단지 존재를 널리 알리기만 하면 사용자들이 스스로 몰려올 거라고 생각하면, 하나하나 직접 사용자들을 확보하는 수고를 덜 수 있으니 훨씬 더 용이하다고 생각하는 것입니다. 하지만 설령 정말로 훌륭한 제품을 만들었다고 하더라도 사용자를 확보하는 과정은 항상 서서히 진행됩니다. 그 이유 중 하나는 정말 좋은 제품일수록 대개는 새롭고 낯설기 때문에 사람들이 바로 이해하지 못하기 때문이기도 하고, 더 근본적인 이유는 사용자들은 생각할 일이 너무 많고 바쁘기 때문입니다.

 Partnerships(相互関係、協調、協力) too usually don't work. They don't work for startups in general, but they especially don't work as a way to get growth started. It's a common mistake among inexperienced founders to believe that a partnership with a big company will be their big break. Six months later they're all saying the same thing: that was way more work than we expected, and we ended up(結局～になる) getting practically nothing out of it. [11]
　パードナーシップもまた、たいてい上手く行きません。スタートアップ全般にとって上手く機能しないことが多いですが、特に成長の起爆剤としては機能しません。経験の浅い創業者がよく陥る誤解の一つに大企業との提携が自分たちにとっての大きな転機になると信じ込むことがあります。しかし6か月も経てば、誰もが口を揃えてこう言うのです。「あれは思っていたよりもずっと手間がかかったし、結局ほとんど何も得られなかった」と。 [11]

 파트너십도 거의 대부분 효과가 없습니다. 스타트업 전반에 걸쳐 잘 안되는 경우가 많고, 특히 성장을 시작하기 위한 수단으로서는 더욱 그렇습니다. 경험이 부족한 창업자들이 자주 빠지는 실수 중 하나는 대기업과의 파트너십이 자신들에게 큰 전환점이 될 것이라고 믿는 것입니다. 하지만 6개월쯤 지나면, 모두가 똑 같은 말을 합니다. “생각했던 것보다 훨씬 일이 많았고, 결국 얻은 건 거의 없었다” 라구요.  [11]

 It's not enough just to do something extraordinary(桁外れの、並外れた、非常に目立った) initially. You have to make an extraordinary effort initially. Any strategy that omits(除く、省略する、含めない) the effort — whether it's expecting a big launch to get you users, or a big partner — is ipso facto(by the fact itself/事実それ自体によって) suspect(容疑者、疑わしく思う、疑わしい).

　最初に何か並外れたことをするだけでは不十分です。最初に並外れた努力をしなければなりません。最初の努力を省くような戦略――例えば、大々的なローンチによってユーザーが獲得できるとか、大企業との提携が全てを解決してくれる戦略――といった考え方は、その時点で疑ってかかるべきです。

 초기에는 단지 특별한 일을 하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 처음에는 비범한 노력을 기울여야 합니다. 초기의 노력을 생략한 전략 – 예를 들어, 대대적인 런칭이 사용자들을 모아줄 것이라는 기대나, 대기업과의 파트너십 같은 전략이 해결책이 될 것이라는 믿음 – 은 그 자체로 이미 의심해봐야 할 대상입니다.

 

 

Vector, ベクトル、벡터

※大きさと方向の両方を持つ量：速度、力など

※크기와 방향을 모두 갖는 양: 속도, 힘 등

 The need to do something unscalably laborious(多くの時間と努力を要する) to get started is so nearly universal(世界中の、普遍的な、全員の) that it might be a good idea to stop thinking of startup ideas as scalars(スカラー、単一の値：方向を持たず大きさのみの量：質量、温度). Instead we should try thinking of them as pairs of what you're going to build, plus the unscalable thing(s) you're going to do initially to get the company going.
　スタートアップを始める際に、最初はスケールしない大変なことをやらなければならないというのは、ほぼ普遍的な事なので、スタートアップのアイディアを「スカラー（単一の値）」として考えるのはやめた方が良いかもしれません。その代わりに、「何を作るか」という要素と「会社を軌道に乗せるために、最初にやるスケールしないこと」という2つの要素の組み合わせで考えるべきです。

 스타트업을 시작할 때 처음에는 확장되지 않는 고된 일을 해야 한다는 것은 거의 보편적인 사실이기 때문에, 스타트업 아이디어를 스칼라(단일 값: 방향 없이 크기만 있는 양: 질량, 온도 등)로 생각하는 것은 이제 그만두는 것이 좋을 지도 모릅니다. 그 대신, “무엇을 만들 것인가”에 더하여 “회사를 시작하기 위해 초기에 해야 할 확장되지 않는 일들”, 이 두가지를 쌍으로 생각하는 것이 바람직합니다.

 It could be interesting to start viewing startup ideas this way, because now that there are two components(構成要素、成分) you can try to be imaginative(想像の、独創的な) about the second as well as the first. But in most cases the second component will be what it usually is — recruit users manually and give them an overwhelmingly(圧倒するように、圧倒的な力で) good experience — and the main benefit of treating(取り扱う、処理する、治療する) startups as vectors will be to remind founders they need to work hard in two dimensions(寸法、面積、範囲、次元). [12]
　このようにスタートアップのアイディアをとらえ直してみるのは面白いかもしれません。なぜなら、構成要素が２つあることで、最初の要素（何を作るか）だけでなく、2つ目の要素（スケールしないこと）についても創造的に考える余地が生まれるからです。とはいえ、ほとんどの場合、2つ目の構成要素はいつも通り「ユーザーに手間をかけて獲得し、圧倒的に良い体験を提供すること」です。スタートアップをベクトル（方向と大きさのあるもの）として捉える主な利点は、創業者に対して「2つの方向で努力する必要がある」と気付かせることにあります。

 스타트업 아이디어를 이런 방식으로 바라보는 것은 흥미로울 수 있습니다. 왜냐하면, 이제 두 가지 구성 요소가 생기면서, 첫 번째 요소(무엇을 만들 것인가)뿐만 아니라 두 번째 요소(확장되지 않는 일들)에 대해서도 창의적으로 고민할 수 있기 때문입니다. 하지만, 대부분의 경우 두 번째 요소는 늘 그렇듯이 “사용자를 직접 유치하고, 압도적으로 좋은 경험을 제공하는 것”이 될 것입니다. 스타트업을 벡터 (방향과 크기를 가진 존재)로 바라보는 가장 큰 이점은, 창업자에게 두 가지 방향 모두에서 동시에 열심히 노력해야 한다는 사실을 상기시켜준다는 점입니다.

 In the best case, both components of the vector contribute to your company's DNA: the unscalable things you have to do to get started are not merely a necessary evil(悪、不正、不道徳), but change the company permanently(永久に、恒久的に) for the better. If you have to be aggressive(攻撃的な、挑戦的な、積極的な) about user acquisition(獲得、買収) when you're small, you'll probably still be aggressive when you're big. If you have to manufacture your own hardware, or use your software on users's behalf(～に代わって、～のために), you'll learn things you couldn't have learned otherwise. And most importantly, if you have to work hard to delight(大喜び) users when you only have a handful(一握りの量) of them, you'll keep doing it when you have a lot.
　理想的なケースでは、ベクトルの両方の要素が会社のDNAに貢献します。スタートアップ初期に必要な「スケールしないこと」は、単なるやむを得ない苦労ではなく、会社を永続的に良い方向へ変えてくれるものとなります。例えば、会社が小さいうちは、ユーザー獲得に積極的でなければならなかったとしても、その姿勢は規模が大きくなってからも続くでしょう。自分たちでハードウェアを製造したり、ユーザーの代わりにソフトウェアを使って見たりすることで、それによってしか得られない学びがあるはずです。そして何より重要なのは、ほんの一握りのユーザーしかいない時に、彼らを喜ばせるために懸命に努力したならば、やがてユーザーが増えた後もその姿勢を保ち続けられるということです。

가장 이상적인 경우는, 벡터의 두 구성 요소 모두가 회사의 DNA에 기여하게 됩니다. 초기 단계에서 해야만 했던 “확장되지 않는 일들”은 단순한 필요악이 아니라, 회사를 영구적으로 더 나은 방향으로 변화시키는 요소가 됩니다. 회사 규모가 작을 때부터 사용자 확보에 적극적으로 나섰다면, 규모가 커진 뒤에도 아마도 그 태도를 유지할 것입니다. 직접 하드웨어를 제조하거나, 사용자 대신 소프트웨어를 사용하는 과정에서, 다른 방법으로는 절대 배울 수 없는 것들을 배우게 됩니다. 그리고, 가장 중요한 것은, 사용자 수가 적을 때부터 그들을 기쁘게 하려고 열심히 노력했다면, 사용자 수가 많아진 후에도 그 태도를 유지하게 된다는 점입니다.

 

Notes、注釈、주석

[1] Actually Emerson never mentioned mousetraps specifically. He wrote "If a man has good corn or wood, or boards, or pigs, to sell, or can make better chairs or knives, crucibles(るつぼ、試練、苦しい経験) or church organs, than anybody else, you will find a broad(広い、広大な) hard-beaten(打ち負かされた、踏み固められた) road to his house, though it be in the woods."

　実際のところ、エマーソンは具体的にネズミ捕りには言及していません。彼が書いたのは次のような内容です。「もし人が良いトウモロコシや木材、板材、豚などを売っていたり、他の誰よりも優れた椅子やナイフ、るつぼ、或いは教会のオルガンを作ることができるならば、例えその人の家が森の中にあったとしても、その家へと通じる広く踏み固められた道ができるだろう。」

 사실 에머슨은 쥐덫에 대해 구체적으로 언급한 적은 없습니다. 그가 실제로 쓴 내용은 다음과 같습니다. “만약 어떤 사람이 좋은 옥수수나 나무, 판자, 돼지를 팔거나, 누구보다도 더 나은 의자나 칼, 도가니, 교회 오르간을 만들 수 있다면, 그 사람의 집이 비록 숲 속에 깊은 곳에 있더라도 그곳으로 이어지는 넓고 잘 닦인 길이 생기게 될 것입니다.”

 

[2] Thanks to Sam Altman for suggesting I make this explicit(はっきりと述べられた、明確な、明白な). And no, you can't avoid doing sales by hiring someone to do it for you. You have to do sales yourself initially. Later you can hire a real salesperson to replace you.
　この点を明確にするよう助言してくれたサム・アルトマンに感謝します。そして、いいえ、最初から営業を他人に任せて自分は避けるということはできません。創業初期には、自分自身で営業をしなければならないのです。後になってから、専門の営業担当を雇って自分の代わりにやってもらうことは可能です。

　이 점을 명확히 하라고 제안해 준 샘 알트먼에게 감사드립니다. 그리고 아니요, 처음부터 영업을 누군가에게 맡긴다고 해서 본인이 피할 수 있는 건 아닙니다. 창업 초기에는 창업자 본인이 직접 영업을 해야 합니다. 나중에는 비로소 당신을 대신할 전문 영업사원을 고용할 수 있습니다.

[3] The reason this works is that as you get bigger, your size helps you grow. Patrick Collison wrote "At some point, there was a very noticeable(容易に気づく、目立つ、顕著な) change in how Stripe felt. It tipped(傾ける、倒す) from being this boulder(大きな石) we had to push to being a train car that in fact had its own momentum."

　これが上手く行く理由は、企業が成長するにつれて、その規模自体がさらなる成長を後押ししてくれるからです。パトリック・コリソンはこう書いています。「ある時点から、Stripeの雰囲気が明らかに変わりました。最初は私たちが押さなければならなかった大きな岩のようだったのが、自ら推進力を持つ列車のように変わったのです。」

 이 방법이 효과적인 이유는, 회사가 커질수록 그 규모 자체가 성장을 도와주기 때문입니다. 패트릭 콜리슨은 이렇게 썼습니다. “어느 순간부터 Stripe의 느낌이 눈에 띄게 달라졌습니다. 처음에는 우리가 밀어야만 움직이는 바위 같았는데, 어느 순간부터는 추진력을 가진 기차처럼 바뀌었습니다.”

 

[4] One of the more subtle(微妙な、繊細な) ways in which YC can help founders is by calibrating(較正する、調整する) their ambitions(野心、熱望、大志), because we know exactly how a lot of successful startups looked when they were just getting started.
　YCが創業者たちを支援できる、より繊細な方法の一つは、彼らの野心の基準を調整することです。何故なら、私たちは多くの成功したスタートアップが創業初期にどのような姿だったのかを正確に知っているからです。

 YC가 창업자들을 도울 수 있는 보다 더 세심한 방식 중 하나는, 그들의 야망 수준을 조정해 주는 것입니다. 왜냐하면 우리는 수많은 성공한 스타트업들이 막 시작했을 때 어떤 모습이었는지를 정확히 알고 있기 때문입니다.

[5] If you're building something for which you can't easily get a small set of users to observe — e.g. enterprise(企業向けの) software — and in a domain where you have no connections, you'll have to rely on cold calls(勧誘の電話、飛び込み訪問販売) and introductions. But should you even be working on such an idea?

　もしあなたが、簡単に少人数のユーザーから反応を得ることができないプロダクト、例えば企業向けのソフトウェアを開発していて、しかもその分野に人脈がいない場合、飛び込み営業や紹介に頼るしかありません。でも、そもそもそんなアイディアに取り組むべきなのでしょうか？

 만약 당신이 소수의 사용자로부터 쉽게 피드백을 받을 수 없는 제품 (예를 들면 기업용 소프트웨어)을 만들고 있고, 그 분야에 아무런 인맥조차도 없다면, 결국 영업전화나 소개에 의존할 수밖에 없습니다. 하지만, 애초에 그런 아이디어에 몰두하고 있는 게 과연 맞는 걸까요?

 

[6] Garry Tan pointed out(～を指摘する、～に注目させる) an interesting trap founders fall into in the beginning. They want so much to seem big that they imitate(まねる、模倣する) even the flaws(欠陥、不具合、割れ目、ひび) of big companies, like indifference(無関心、無視) to individual users. This seems to them more "professional." Actually it's better to embrace(抱き合う、抱擁する、容認、受け入れ) the fact that you're small and use whatever(～するのは何でも、何が～でも) advantages(利点、強み、長所) that brings(持って行く、連れて行く).
　ギャリー・タンは、創業者が初期に陥りがちな興味深い罠を指摘しました。彼らは大きく見せたいあまり、大企業の欠点さえも真似してしまうのです。例えば、個々のユーザーに対する無関心といったものです。そうすることが、より「プロフェッショナル」だと感じてしまうのです。しかし、実際には自分たちが小さいという事実を受け入れ、それがもたらすあらゆる利点を活用する方がずっと良いのです。

 개리 탄은 창업 초기에 창업자들이 빠지기 쉬운 흥미로운 함정을 지적했습니다. 그들은 자신들을 크게 보이게 싶다는 욕망이 너무나 강한 나머지, 대기업의 결점마저 따라 하게 됩니다. 예를 들어, 개별 사용자에 대한 무관심 같은 태도가 그렇습니다. 그런 태도가 더 “전문적”으로 보인다고 착각하는 것입니다. 하지만, 실제로는 자신들이 작은 존재라는 사실을 받아들이고, 그로 인해 얻을 수 있는 모든 장점을 적극적으로 활용하는 것이 훨씬 더 낫습니다.

 

[7] Your user model almost couldn't be perfectly accurate, because users' needs often change in response to what you build for them. Build them a microcomputer, and suddenly they need to run spreadsheets(集計表、簿記用紙、表計算ソフト) on it, because the arrival of your new microcomputer causes(原因、要因、～を引き起こす、～に…させる) someone to invent the spreadsheet.

　ユーザーのニーズに基づくモデルは、ほとんどの場合、完全に正確であることはあり得ません。何故なら、ユーザーのニーズは、あなたが提供するものに応じてしばしば変化するからです。例えば、あなたがユーザーのためにマイクロコンピュータを作ったとします。すると突然、ユーザーは、今度はその上で表計算ソフトを使いたいというニーズが出てきます。何故なら、そのマイクロコンピュータの登場によって、誰かが表計算ソフトという新しいアイディアを生み出させるきっかけになるからです。

 사용자 모델이 완벽하게 정확할 수는 거의 없습니다. 왜냐하면 사용자들의 니즈는 당신이 무엇을 만들어　주는가에 따라 자주 변하기 때문입니다. 예를 들어, 당신이 마이크로컴퓨터를 만들었다고 가정해 봅시다. 그러자 갑자기 사용자들은 그 위에서 표 계산 소프트를 실행할 필요성이 생길 수 있습니다. 왜냐하면 당신이 만든 새로운 마이크로컴퓨터가 등장함으로써 누군가가 표 계산 소프트라는 것을 새롭게 발명하게 되기 때문입니다.

 

[8] If you have to choose between the subset(一部、部分集合) that will sign up quickest and those that will pay the most, it's usually best to pick the former(前の、前者の), because those are probably the early adopters. They'll have a better influence(影響、影響力) on your product, and they won't make you expend as much effort on sales. And though they have less money, you don't need that much to maintain your target growth rate early on.

　もし、最も早く登録してくれそうな層と、最も多くお金を払ってくれそうな層のどちらかを選ばなければならないとしたら、通常は前者を選ぶのが最善です。何故なら、その層こそがアーリーアダプターである可能性が高いからです。彼らは製品に対してより良い影響を与えてくれる上に、営業にそれほど多くの労力をかける必要もありません。確かに彼らはそれほど多くの資金を持っていないかもしれませんが、初期段階で必要な成長率を維持するには、そこまで多くの資金は必要ありません。

 가장 빨리 가입할 사용자 집단과 가장 많은 돈을 지불할 사용자 집단 중 하나를 선택해야 한다면, 보통은 전자를 선택하는 것이 좋습니다. 왜냐하면 그들이 바로 얼리어답터일 가능성이 높기 때문입니다. 그들은 제품에 더 좋은 피드백과 영향을 줄 것이고, 영업에 많은 노력을 들이지 않아도 되기 때문입니다. 물론 그들이 가진 돈은 적을 수도 있지만, 초기 단계에서 목표 성장률을 유지하는 데에는 그렇게 많은 자금이 필요하지 않습니다.

 

[9] Yes, I can imagine cases where you could end up(結局～になる) making something that was really only useful for one user. But those are usually obvious, even to inexperienced(未経験、未熟) founders. So if it's not obvious you'd be making something for a market of one, don't worry about that danger.
　確かに、特定のたった一人のユーザーにしか役に立たないものを作ってしまうケースもあるとは思います。ですが、そういったケースは、例え経験の浅い創業者であっても大抵は明らかに分かるものです。ですので、それがたった一人のためのプロダクトになってしまうのでは？ということが明らかでない限り、そのリスクをあまり心配する必要はありません。   

물론 특정 사용자 한 사람에게만 유용한 제품을 만들게 될 수도 있다는 생각을 할 수도 있습니다. 하지만 그런 경우, 대개는 창업 경험이 없는 사람들에게도 분명하게 알 수 있습니다. 그러니 만약 단 한 사람만을 위한 제품이라는 것이 명백하지 않다면, 굳이 그런 위험에 대해 지나치게 걱정할 필요는 없습니다.

 

[10] There may even be an inverse(逆の、反対の) correlation(相互関係、相関) between launch magnitude(巨大さ、偉大さ、重大さ) and success. The only launches I remember are famous flops(潰れる、大失敗する) like the Segway and Google Wave. Wave is a particularly alarming example, because I think it was actually a great idea that was killed partly by its overdone(大げさな、誇張した、過度の) launch.

ローンチの規模と成功の間には、逆相関があるかもしれません。私が覚えているローンチは、セグウェイ（Segway）やグーグルウェーブ（Google Wave）のような有名な失敗例ばかりです。特にグーグルウェーブ（Google Wave）は非常に気がかりな例で、それは実際には素晴らしいアイデアだったと思うのですが、過剰なローンチによって部分的に失敗に追い込まれたと思うからです。

출시 규모와 성공 사이에는 오히려 반비례 관계가 있을지도 모릅니다. 제가 기억하는 런칭은 세그웨이(Segway)나 구글 웨이브(Google Wave)처럼 유명한 실패 사례들 뿐입니다. 특히, 그 중에서도 구글 웨이브는 특히 경각심을 알려주는 사례인데, 실제로는 훌륭한 아이디어였음에도 불구하고 지나치게 과장된 런칭으로 인해 실패한 측면이 있다고 생각합니다.

[11] Google grew big on the back of Yahoo, but that wasn't a partnership. Yahoo was their customer.

　グーグルはヤフーのおかげで大きく成長しましたが、それは提携ではありませんでした。ヤフーはグーグルの顧客だったのです。

 구글은 야후 덕분에 크게 성장했지만, 그것은 파트너십이 아니었습니다. 야후는 구글의 고객이었습니다.

 

[12] It will also remind founders that an idea where the second component is empty — an idea where there is nothing you can do to get going, e.g. because you have no way to find users to recruit manually — is probably a bad idea, at least for those founders.

　また、この考え方は、創業者たちに次のことを思い出させてくれるでしょう。即ち、ベクトルの第2要素が空っぽのアイディア（例え、ユーザーに手間をかけて獲得する手段がなく、立ち上げのためにできることが何もないアイディア）は、少なくともその創業者にとっては、悪いアイディアである可能性が高いことです。

 이러한 사고방식은 창업자들에게 다음과 같은 사실을 상기시켜줄 것입니다. 즉, 벡터의 두 번째 요소가 비어 있는 아이디어--예를 들어, 사용자들 수동으로 집적 모집할 수 있는 방법이 전혀 없는 아이디어--는 적어도 그 창업자에게는 나쁜 아이디어일 가능성이 크다는 것입니다.

 

 

Thanks to Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston, and Garry Tan for reading drafts of this.

　この原稿を読んで意見をくださったサム・アルトマン、ポール・ブックハイト、パトリック・コリソン、ケビン・ヘイル、スティーブ・レヴィ、ジェシカ・リビングストン、ジェフ・ラルストン、ギャリー・タンに感謝します。

 이 원고를 읽고 피드백을 주신 샘 알트먼, 폴 부하이트, 패트릭 콜리슨, 케빈 헤일, 스티븐 레비, 제시카 리빙스턴, 제프 랄스턴, 개리 탄에게 감사드립니다.

 

 

＜特記事項＞

1．原文（当該の言語）をベースに、英語、日本語、韓国語へと翻訳を行っております。

2．配列の順番は、原文（当該の言語）を主としているため、その都度、順序は変わります。

3．英語から日本語への翻訳は、英辞郎アルク：https://eow.alc.co.jp/）を活用しております。また、文書全体の翻訳はChatGPT（https://chatgpt.com/）を活用しておりますため、多少ニュアンスの違いが生じる可能性があります。

4．本ブログの内容に訂正または修正及び追記が必要な場合は、当該の文書に対してコメントをいただけますと対応させていただきます。

5．特定のコンテンツにおいて、より具体的な説明または文献情報が必要な場合は、当該の内容についてコメントいただきますと可能な限りご対応させていただきます。

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＜특기사항＞

1. 원문(해당 언어)을 기준으로 영어, 일본어, 한국어로 번역을 진행하고 있습니다.

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6. 게재된 내용은 예고 없이 추가되거나 수정될 수 있음을 양해해 주시기 바랍니다.

 

＜Notes＞

1. The translation is being carried out based on the original text (in the respective language) and translated into English, Japanese, and Korean.

2. The order of the content may vary depending on the original text (in the respective language), so it can change from time to time.

3. For translations from English to Japanese, I use the English-Japanese dictionary “Eijiro” (Alc: https://eow.alc.co.jp/). Additionally, for full document translations, I use ChatGPT (https://chatgpt.com/), there may be slight nuances or differences in meaning.

4. If any corrections or additions are necessary to the content of this blog, please leave a comment on the respective document, and I will respond.

5. If more specific explanations or references are needed for certain content, please leave a comment on that content, and I will do my best to address it.

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