THE FATAL PINCH 致命的な窮地 치명적 궁지

<START Date: Sunday, January 12, 2025>

<Release Date: Sunday, December 14, 2025>

＜開始日：2025年1月12日（日）＞

＜配信日：2025年12月14日（日）＞

<시작일: 2025년1월 12일 (일요일)>

<배포일: 2025년12월 14일 (일요일)>

 

THE FATAL PINCH

致命的な窮地

치명적 궁지

 

Written by Paul Graham

https://paulgraham.com/pinch.html

 

Japanese and Korean translation by DONG WOOK KIM

日本語訳：金　東煜

우리말 번역: 김동욱

 

＜表記について＞

1. 原文をしっかり理解するために、英語の勉強がてら気になる英単語には（）として日本語の意味を追記しました。

2. 英語の熟語には下線を引き、青色で表記しました。

3. 重要だと感じた文書は太字で強調しております。特に重要だと思っている文書（考え方）には、赤の太字で協調しております。

 

<표기 방식에 대하여>

1. 원문을 확실히 이해하기 위해, 영어 공부를 겸하여 신경 쓰이는 영어 단어에는 ()로 . 일본어 뜻을 추가하였습니다.
2. 영어 숙어에는 밑줄을 긋고, 파란색으로 표기하였습니다.
3. 중요하다고 느낀 문장은 굵게 강조하였습니다. 특히, 중요하다고 느끼는 문장 (생각)은 빨간색 굵은 글씨로 강조하였습니다.

 

<About the Notation>

1. To fully understand the original text, I added the Japanese meanings of English words that caught my attention in parentheses ().
2. English idioms are underlined and displayed in blue.
3. Sentences that I found particularly important are emphasized in bold. Sentences (ideas) that I consider particularly important are emphasized in bold red.

 

 

Source：https://paulgraham.com/aord.html

 

THE FATAL PINCH

致命的な窮地

치명적 궁지

 

December 2014

2014年12月

 2014년 12월

 

Many startups go through a point a few months before they die where although(とはいえ) they have a significant(著しい、大幅な) amount of money in the bank, they're also losing a lot each month, and revenue growth is either nonexistent(存在しない、架空の) or mediocre(平凡な、二流の). The company has, say, 6 months of runway(滑走路). Or to put it more brutally(残忍に、残酷な、容赦なく), 6 months before they're out of business. They expect to avoid that by raising more from investors. [1]

 

多くのスタートアップは、倒産の数か月前に次のような状況に陥ります。銀行口座にはまだそれなりの資金が残っているものの、毎月の損失額が大きく、売上成長率もほとんど見られないか、あってもごくわずかという状態です。会社には、いわば「6か月の滑走路」、つまりあと6か月で資金が尽きる期間しか残っていません。もっと率直に言えば「あと6か月後には倒産する」という状況です。そして彼らは、「投資家からの追加資金調達によって、この状況を回避できる」と期待しています。

 

많은 스타트업이 망하기 몇 달 전에 다음과 같은 상황을 겪습니다. 은행 계좌에는 아직 꽤 많은 자금이 남아 있지만, 매달 큰 손실을 내고 있으며, 매출 성장률은 거의 없거나 미미한 수준입니다. 회사는 이른바 “6개월의 활주로”, 즉 6개월 후면 자금이 바닥나는 상황에 처해 있습니다. 좀 더 직설적으로 말하면, 6개월 후면 문을 닫게 되는 상황이라는 것입니다. 그들은 이 상황을 투자자들로부터 추가 자금을 유치함으로써 피할 수 있을 것이라고 기대합니다.

 

That last sentence is the fatal one.

最後の一文こそが、致命的な一文です。

마지막 문장이 바로 치명적인 문장입니다.

 

There may be nothing founders are so prone(～しがちな、～する傾向がある) to delude(信じ込ませる、だます、欺く) themselves about as how interested investors will be in giving them additional funding. It's hard to convince(説得する、納得させる) investors the first time too, but founders expect that. What bites(～を噛む、噛みつく、刺激する) them the second time is a confluence(合流、重なった状態) of three forces:

 

創業者が最も自己欺瞞に陥りやすいことの一つは、投資家が自分たちにどれほど関心を持って追加資金を出してくれるかについての思い込みです。最初の資金調達で投資家を説得するのは確かに難しいですが、その点については創業者も理解しています。しかし、2回目の資金調達で彼らを苦しめるのは、次の3つの要因が重なり合うことです。

 

창업자들이 가장 쉽게 착각하기 쉬운 부분 중 하나는, 투자자들이 추가 자금을 투자하는 데 얼마나 관심이 있을 것인가에 대한 착각입니다.　 첫 번째 투자 유치가 어렵다는 사실은 대부분의 창업자들도 알고 있습니다.　하지만 두 번째 투자 유치에서 그들의 발목을 잡는 것은 다음 세 가지 요인이 동시에 작용하기 때문입니다.

 

1. The company is spending(支出、出費) more now than it did the first time it raised money.

会社の支出が、初回の資金調達時よりも増えている。

회사의 지출이 첫 번째 투자 유치 당시보다 훨씬 많아졌다.

 

2. Investors have much higher standards(尺度、基準) for companies that have already raised money.

投資家は、すでに一度資金調達を経験した企業に対して、はるかに高い基準をもとめるようになる。

투자자들은 이미 한 번 자금을 유치한 회사에 대해 훨씬 더 높은 기준을 요구한다.

 

3. The company is now starting to read as a failure. The first time it raised money, it was neither a success nor a failure; it was too early to ask. Now it's possible to ask that question, and the default(初期値、既定値) answer is failure, because at this point that is the default outcome(結果、成果、業績).

会社が「失敗」と見なされ始める。初回の資金を調達した時点では、成功でも失敗でもなく、判断するにはまだ早すぎたからだ。しかし今は、その問いを投げかけることが可能になっており、デフォルト（既定値）の答えは「失敗」である。なぜなら、この段階においては、「失敗」が最も一般的な結末だからである。

회사가 이제 실패한 기업처럼 보이기 시작한다. 첫 번째 투자 유치 당시에는, 성공인지 실패인지를 판단하기엔 너무 이른 시점이었다. 그러나 이제는 그 질문을 던질 수 있는 시점이 되었고, 기본 대답은 실패다. 왜냐하면 이 단계에 이른 대부분의 스타트업에게는 실패가 가장 흔한 결말이기 때문이다.

 

I'm going to call the situation I described in the first paragraph "the fatal pinch." I try to resist(抵抗する、耐える、我慢する) coining(硬貨、新造語) phrases(言葉、表現)(新しい表現を作り出す), but making up a name for this situation may snap(パチンと切れる、折れる、きつく言う) founders into realizing when they're in it.

 

最初の段落で説明したこの状況を、私は「致命的な窮地（The Fatal Pinch）」と呼ぶことにします。私はできるだけ新しい言葉を作り出すのは避けたいと思っていますが、あえてこの状況に名前をつけることで、創業者たちが、自分たちがその状態に陥っていることに気づくきっかけになるかもしれないと思うのです。

 

첫 번째 문단에서 설명한 이 상황을 나는 "치명적 궁지(The Fatal Pinch)"라고 부르려 합니다.　나는 새로운 용어를 만들어내는 것을 가급적 피하려 하지만, 이 상황에 이름을 붙임으로써 창업자들 자신이 그 상태에 처해 있음을 자각하게 만드는 계기가 될지도 모릅니다.

 

One of the things that makes the fatal pinch so dangerous is that it's self-reinforcing(強化する、補強する、増強する、促進する)(自己強化). Founders overestimate(過大評価する) their chances of raising more money, and so are slack(緩い、怠慢な、一休み、息抜き) about reaching profitability(収益性、採算性), which further decreases their chances of raising money.

 

「致命的な窮地（The Fatal Pinch）」が特に危険な理由のひとつは、それが自己強化的な性質を持っている点です。創業者たちは、自分たちが追加資金を調達できる可能性を過大評価しがちであり、その結果、収益化の達成に対して甘くなってしまいます。しかしその姿勢が、さらに資金調達の可能性を低下させるという、悪循環に陥ってしまうのです。

 

“치명적 궁지(The Fatal Pinch)”가 특히　위험한 이유 중 하나는, 이 상황이 자기강화적　성질을 가지고 있기 때문입니다.　창업자들은 자신들이　추가 투자를 받을 가능성을 과대평가하는 경향이 있으며, 그로 인해 수익성을 달성하는 데 소홀해집니다.　하지만 이러한 태도가 오히려 다시 투자 유치 가능성을 더 떨어뜨리는, 악순환으로 이어지게 됩니다.

 

Now that you know about the fatal pinch, how do you avoid it? Y Combinator tells founders who raise money to act as if it's the last they'll ever get. Because the self-reinforcing nature of this situation works the other way too: the less you need further investment, the easier it is to get.

 

「致命的な窮地（the fatal pinch）」について理解した今、ではどうすればそれを回避できるのでしょうか。Yコンビネーターでは、資金調達を行った創業者に対して、「それが人生で最後の資金調達だと思って行動しなさい」と助言しています。なぜなら、この状況の自己強化的な性質は逆方向にも働くからです。つまり、追加投資を必要としない自立している企業ほど、むしろ投資家はあなたの会社に興味を持ちやすくなるのです。

 

이제 “치명적인 궁지(the fatal pinch)”에 대해 이해하셨다면, 그것을 어떻게 피할 수 있을까요? Y콤비네이터는 자금을 조달한 창업자들에게“이번 투자가 인생에서 마지막 투자라고 생각하고 행동하세요.”라고 조언합니다. 왜냐하면 이 상황의 자기강화적 성질은 반대 방향으로도 작용하기 때문입니다. 즉, 추가 투자가 필요하지 않을 정도로 자립적인 회사일수록 오히려 투자를 받기가 더 쉬워집니다.

 

What do you do if you're already in the fatal pinch? The first step is to re-evaluate the probability of raising more money. I will now, by an amazing feat of clairvoyance(透視能力、予知能力、洞察力、直観力), do this for you: the probability is zero. [2]

 

もし、すでに「致命的な窮地（The Fatal Pinch）」に陥っている場合はどうすればよいでしょうか。まず最初にすべきことは、追加資金を調達できる可能性を改めて評価することです。ここで、私が驚異的な透視能力を発揮してその確率を代わりにお伝えしましょう。その確率は、ゼロです。 [2]

 

이미 ‘치명적 궁지(The Fatal Pinch)’에 빠져 있다면 어떻게 해야 할까요? 가장 먼저 해야 할 일은 추가 투자를 받을 가능성을 다시 평가하는 것입니다. 지금부터 여기서 제가 놀라운 통찰력을 발휘하여 그 확률을 대신 말씀드리겠습니다. 그 확률은, 제로입니다. [2]

 

Three options remain: you can shut down the company, you can increase how much you make, and you can decrease how much you spend.

 

残された選択肢は3つです。会社を閉じるか、売上を増やすか、支出を減らすかのいずれかです。

 

남은 선택지는 세 가지입니다. 회사를 정리하시거나, 수익을 늘리시거나, 지출을 줄이시는 것입니다.

 

You should shut down the company if you're certain(～を確信している、避けられない) it will fail no matter what you do. Then at least you can give back the money you have left, and save yourself however many months you would have spent riding it down.

 

どんなに努力しても会社が失敗することが確実だと分かっている場合は、会社を閉じるべきです。そうすれば、少なくとも残っている資金を返還することができ、倒産までの数か月を無駄にせずに済みます。

 

아무리 노력하더라도 회사가 결국 실패할 것이 확실하다면 회사를 정리해야 합니다. 그렇게 하면 적어도 남은 자금을 반환할 수 있고, 회사가 무너지는 과정을 지켜보며 헛되이 보낼 몇 달의 시간을 아낄 수 있습니다.

 

Companies rarely(めったに～しない、稀に) have to fail though. What I'm really doing here is giving you the option of admitting(認める、承認する) you've already given up.

 

とはいえ、実際のところ会社が本当に失敗しなければならないケースはほとんどありません。ここで私が本当に伝えたいのは、「あなた自身がすでに心の中で諦めている」という事実を認める選択肢を与えている、ということです。

 

하지만 실제로 회사를 반드시 실패로 끝내야 하는 경우는 거의 없습니다. 지금 제가 여기서 진정으로 드리고 싶은 말은, “이미 스스로 포기하셨다는 사실을 인정할 수 있는 선택지를 드리고 있다”는 것입니다.

 

If you don't want to shut down the company, that leaves increasing revenues and decreasing expenses. In most startups, expenses = people, and decreasing expenses = firing people. [3] Deciding to fire people is usually hard, but there's one case in which it shouldn't be: when there are people you already know you should fire but you're in denial(否認、否定) about it. If so, now's the time.

 

会社を閉じたくないのであれば、残る選択肢は収益を増やすか、支出を減らすかのどちらかです。多くのスタートアップでは、支出の大部分は人件費であり、支出を減らすということは人員削減を意味します。[3] 人を解雇するという決断は通常とても難しいものですが、唯一そうではない例外があります。それは、「解雇すべきだと分かっていながらも、現実から目を背けている場合」です。もしそのような状況であれば、まさに今が実行すべき時です。

 

회사를 정리하고 싶지 않다면, 남은 선택지는 매출을 늘리거나 비용을 줄이는 것뿐입니다. 대부분의 스타트업에서 비용의 대부분은 인건비이고, 비용을 줄인다는 것은 결국 인력을 줄인다는 뜻입니다. [3] 직원을 해고한다는 결정을 내리는 일은 일반적으로 매우 어렵지만, 예외적으로 그렇지 않은 경우가 하나 있습니다. 바로 “해고해야 한다는 것을 이미 알고 있으면서도 현실을 부정하고 있는 경우”입니다. 만약 그 상황이라면, 지금이 바로 실행할 때입니다.

 

If that makes you profitable, or will enable you to make it to profitability on the money you have left, you've avoided the immediate danger.

 

それによって黒字化できる、あるいは現在残っている資金で黒字化まで持っていけるようになるのであれば、当面の危機は回避できたことになります。

 

그 조치로 인해 흑자로 전환되거나, 현재 남아 있는 자금으로 흑자 전환까지 버틸 수 있게 된다면, 당면한 위기는 피한 것입니다.

 

Otherwise you have three options: you either have to fire good people, get some or all of the employees to take less salary for a while(暫くの間、少しの間), or increase revenues.

 

もしそれでも黒字化できない場合、取れる選択肢は三つあります。優秀な社員を解雇するか、一時的に社員全員または一部の給与を下げてもらうか、あるいは収益を増やすかのいずれかです。

 

그래도 흑자 전환이 어렵다면 선택지는 세 가지입니다. 유능한 직원을 해고하든지, 당분간 전 직원 또는 일부 직원의 급여를 줄이든지, 아니면 매출을 늘리든지 해야 합니다.

 

Getting people to take less salary is a weak solution that will only work when the problem isn't too bad. If your current trajectory(軌道、軌跡) won't quite get you to profitability but you can get over the threshold by cutting salaries a little, you might be able to make the case to everyone for doing it. Otherwise you're probably just postponing(延期する、先送りする、後回しする) the problem, and that will be obvious to the people whose salaries you're proposing to cut. [4]

 

社員に給与を下げてもらうという方法は、問題がそれほど深刻でない場合にしか通用しない弱い解決策です。現在の状態ではわずかに黒字化に届かないものの、給与を少しだけ下げれば黒字化に達する見込みがあるような状況であれば、全員にその事情を説明して協力を得られる可能性があります。しかし、そうでない場合は、単に問題を先送りしているだけであり、給与削減を提案された社員たちにもそのことは明らかに見えてしまうでしょう。[4]

 

직원들의 급여를 낮추는 방법은 문제가 그다지 심각하지 않을 때만 효과가 있는 약한 해결책입니다. 현재의 흐름상으로는 흑자 전환에 약간 못 미치지만, 급여를 조금만 줄이면 흑자 기준을 넘길 수 있는 상황이라면 구성원들에게 그 이유를 설명해 동의를 구할 수 있을 것입니다. 하지만 그렇지 않은 경우에는 문제를 단순히 미루는 것에 불과하며, 급여 삭감을 제안받는 직원들에게도 그 사실은 분명하게 보일 것입니다. [4]

 

Which leaves two options, firing good people and making more money. While trying to balance them, keep in mind the eventual(最終的な) goal(最終的な目標、究極的な目標): to be a successful product company in the sense of having a single thing lots of people use.

 

残る選択肢は二つ、優秀な人材を解雇することと、収益を増やすことです。この二つのバランスを取ろうとする際には、最終的な目標を忘れないようにしてください。つまり、「多くの人に使われる単一のプロダクトを持つ、成功したプロダクト企業になること」です。

 

남는 선택지는 두 가지입니다. 유능한 사람을 해고하는 것과 매출을 늘리는 것입니다. 이 두 가지 사이에서 균형을 고민할 때는 최종 목표를 항상 염두에 두어야 합니다. 즉, “많은 사람들이 사용하는 단 하나의 제품을 보유한 성공적인 제품 회사가 되는 것”입니다.

 

You should lean(傾ける、～しがちである) more toward(～の方へ、～に向かって) firing people if the source of your trouble is overhiring. If you went out and hired 15 people before you even knew what you were building, you've created a broken company. You need to figure out what you're building, and it will probably be easier to do that with a handful of people than 15. Plus those 15 people might not even be the ones you need for whatever you end up(結局～になる、最後には～で終わる) building. So the solution may be to shrink(縮む、縮小する、圧縮する) and then figure out what direction to grow in. After all(結局のところ), you're not doing those 15 people any favors if you fly the company into ground with them aboard(～に乗って、乗車して、加入して). They'll all lose their jobs eventually(最終的に、結局は), along with all the time they expended(消費する) on(～に費やす) this doomed(運の尽きった、絶望的な) company.

 

問題の原因が「採用しすぎ」である場合は、人員削減の方向により重きを置くべきです。まだ何を作るのかすら分からない段階で15人を雇ってしまったのであれば、その会社はすでに破綻した組織になっています。まずは自分たちが何を作るのかを明確にする必要があり、そのためには15人よりも少人数の方がはるかにやりやすいでしょう。さらに言えば、現在いる15人が、最終的にあなたが作ることになるプロダクトに必要な人材ではない可能性すらあります。したがって、まずは規模を縮小し、そこから改めてどの方向に成長すべきかを見極めるのが解決策となり得ます。何より、会社を空中分解させて全員を巻き添えにするよりは、早期に軌道修正するほうが彼らのためでもあります。このままでは、いずれ彼ら全員が職を失い、この失敗した会社のために費やした時間も無駄になってしまうのです。

 

문제의 원인이 ‘과도한 채용’에 있다면, 인력 감축 쪽으로 더 무게를 두셔야 합니다. 무엇을 만들지도 모르는 단계에서 이미 15명을 채용했다면, 이미 조직이 잘못된 방향으로 구축된 것입니다. 우선 무엇을 만들 것인지 명확히 해야 하고, 그 작업은 15명보다는 소수의 인원으로 진행하는 편이 훨씬 수월합니다. 더 나아가, 현재의 15명이 결국 만들어야 할 제품에 꼭 필요한 인재가 아닐 가능성도 충분히 있습니다. 따라서 일단 조직 규모를 줄인 뒤, 다시 어떤 방향으로 성장해야 하는지 판단하는 것이 해결책이 될 수 있습니다. 무엇보다, 회사를 추락시키며 15명을 함께 데려가는 것은 그들에게도 전혀 도움이 되지 않습니다. 이대로라면 결국 모두가 일자리를 잃게 되고, 이 실패할 회사에 쏟아온 시간 역시 모두 허사가 되고 말 것입니다.

 

Whereas(～であるのに対して、～である一方で) if you only have a handful of people, it may be better to focus on trying to make more money. It may seem facile(容易にさせる、機敏な) to suggest a startup make more money, as if(あたかも～かのように、まるで～であるかのように) that could be done for the asking. Usually a startup is already trying as hard as it can to sell whatever(～するのは何でも) it sells. What I'm suggesting here is not so much to try harder to make money but to try to make money in a different way. For example, if you have only one person selling while the rest are writing code, consider having everyone work on selling. What good will more code do you when you're out of(～が無くなって、～を失って) business? If you have to write code to close a certain deal(取引、契約、協定), go ahead(先へ進む、着手する、取りかかる); that follows from everyone working on selling. But only work on whatever(何が～でも) will get you the most revenue the soonest.

 

一方、少人数のチームしかいない場合は、「もっと稼ぐこと」に集中したほうが良いかもしれません。スタートアップに対して「もっと稼げ」と言うのは、言うだけで簡単にできるように聞こえてしまうかもしれません。しかし、通常スタートアップは、すでに売上を上げるために最大限の努力をしているものです。ここで私が提案しているのは、「もっと努力して売れ」という話ではなく、「別の方法で稼ぐことを考えよ」ということです。例えば、今は一人だけが営業を担当し、残りのメンバーはコードを書いている状況だとします。その場合、メンバー全員で営業に取り組むことを検討すべきです。会社が潰れそうなときに、どれほど多くのコードを書いたところで何の意味があるでしょうか。もし特定の案件を成立させるためにコードを書く必要があるなら、もちろんそうすべきです。営業の一環として必要だからです。しかし常に最優先すべきは、「最も早く最大の売上につながることだけに集中する」ことです。

 

반면에 소수의 인원만 있는 경우라면, 매출을 늘리는 데 집중하는 것이 더 나을 수 있습니다. 스타트업에게 “더 돈을 벌어라”라고 말하는 것은, 마치 말만 하면 쉽게 되는 것처럼 들릴 수 있습니다. 하지만 대부분의 스타트업은 이미 자신들의 제품이나 서비스를 팔기 위해 최선을 다하고 있습니다. 제가 여기서 말씀드리고자 하는 것은 “더 열심히 팔아라”가 아니라, “다른 방식으로 돈을 버는 방법을 모색하라”는 뜻입니다. 예를 들어, 한 사람만 영업을 하고 나머지 모든 팀원이 코딩만 하고 있는 상황이라면, 전원이 영업에 참여하는 방안을 고려해봐야 합니다. 회사가 망해가고 있는데 코드를 더 많이 작성하는 것이 무슨 의미가 있겠습니까? 물론 특정 계약을 성사시키기 위해 코드를 작성해야 하는 상황이라면, 그렇게 해야 합니다. 그것도 결국 “모든 구성원이 매출에 직접 연결되는 영업 활동에 참여한다”는 방침에 따른 행동이기 때문입니다. 무엇보다도, 가장 빠르게 가장 큰 매출을 가져올 수 있는 일에만 집중해야 합니다.

 

Another way to make money differently is to sell different things, and in particular(特定の、個別の) to(特に～、とりわけ～) do more consultingish work. I say consultingish because there is a long slippery(滑りやすい、不安定な) slope(傾斜、傾き、勾配)(滑りやすい坂道) from making products to pure(純粋な) consulting, and you don't have to go far down it before you start to offer something really attractive to customers. Although your product may not be very appealing(魅力的な、好ましい) yet, if you're a startup your programmers will often be way better than the ones your customers have. Or you may have expertise(専門知識) in some new field they don't understand. So if you change your sales conversations just a little from "do you want to buy our product?" to "what do you need that you'd pay a lot for?" you may find it's suddenly a lot easier to extract(引き出す、抽出する、引用する) money from customers.

 

別の方法でお金を稼ぐ手段としては、「違うものを売る」方法があります。とりわけ、よりコンサルティング的な仕事を増やすことです。ここで“コンサルティング的”と言っているのは、製品開発から純粋なコンサルティングへと続く長い滑り台のようなものがあり、少しその方向へ寄るだけで、顧客にとって非常に魅力的な提案になり得るからです。あなたの製品がまだあまり魅力的でなかったとしても、スタートアップの場合、あなたのエンジニアは顧客企業のエンジニアよりもはるかに優秀であることが多いものです。また、顧客が理解していない新しい分野についてあなたが専門性を持っている場合もあります。したがって、営業での会話を「私たちの製品を買っていただけませんか？」からほんの少しだけ変えて、「あなたが高いお金を払ってでも解決したいことは何ですか？」という方向に振ってみると、顧客からお金を得ることが驚くほど簡単になることがあります。

 

다른 방식으로 돈을 버는 방법 중 하나는, 아예 다른 것을 판매하는 것입니다. 특히, 좀 더 컨설팅에 가까운 일을 늘리는 방법이 있습니다. 여기에서 ‘컨설팅에 가깝다’고 표현하는 이유는, 제품을 만드는 일에서 순수한 컨설팅으로 이어지는 길은 매우 미끄러운 경사로와 같아서, 그쪽으로 조금만 내려가도 고객에게 매우 매력적인 무언가를 제공하게 되기 때문입니다. 당신의 제품이 아직 충분히 매력적이지 않다 하더라도, 스타트업이라면 여러분의 개발자들이 고객사의 개발자들보다 훨씬 뛰어난 경우가 많습니다. 또한 고객이 전혀 이해하지 못하는 새로운 분야에 대해 여러분이 전문성을 가지고 있을 수도 있습니다. 그래서 영업 대화를 “저희 제품을 구매 하시겠습니까?”에서 아주 조금만 바꾸어 “고객님께서 높은 비용을 지불해서라도 해결하고 싶은 문제는 무엇입니까?”라고 물어보는 방식으로 전환하면, 고객으로부터 수익을 얻는 일이 갑자기 훨씬 쉬워지는 것을 발견하실 수도 있습니다.

 

Be ruthlessly(無慈悲な、冷酷な、断固とした) mercenary(金目当ての、雇われた) when you start doing this, though(～にもかかわらず、たとえ～でも、～だけど). You're trying to save your company from death here, so make customers pay a lot, quickly. And to the extent(範囲、規模、広がり) you can, try to avoid the worst pitfalls(隠れた危険、落とし穴) of consulting. The ideal thing might be if you built a precisely(詳細に、精密に、明瞭に) defined derivative(派生的な) version of your product for the customer, and it was otherwise(さもなければ、そうしないと) a straight product sale. You keep the IP(知的財産) and no billing(請求書の作成) by the hour.

 

ただし、この方法を始めるときは、容赦のないまでに実利的である必要があります。今あなたは会社の死を避けるために行動しているのですから、顧客には高い金額を、そしてできるだけ早く支払ってもらう必要があります。また可能な限り、コンサルティング特有の最悪の落とし穴は避けるようにしてください。理想的なのは、顧客向けにあなたのプロダクトの派生版を、仕様を明確に定めた形で構築し、それ以外は通常のプロダクト販売として扱うことです。知的財産（IP）はあなたの会社が保持し、時間単位の請求は行わないようにしてください。これが最も理想的な形です。

 

다만, 이 방식을 시작할 때에는 철저히 냉정하고 계산적이어야 합니다. 지금 당신은 회사를 죽음에서 구하기 위해 행동하고 있으므로, 고객에게는 많은 금액을, 그리고 가능한 한 빨리 지불하도록 해야 합니다. 또한 가능하다면 컨설팅의 대표적인 최악의 함정들은 피해야 합니다. 가장 이상적인 방식은 고객을 위해 여러분의 제품을 기반으로 한 명확하게 정의된 파생 버전을 만들어 제공하고, 그 외의 부분은 일반적인 제품 판매처럼 처리하는 것입니다. 지적재산권(IP)은 여러분이 보유하고, 시간당 과금은 하지 않는 것이 바람직합니다. 이것이 가장 이상적인 형태입니다.

 

In the best case, this consultingish work may not be just something you do to survive, but may turn out to be the thing-that-doesn't-scale that defines your company. Don't expect it to be, but as you dive into individual users' needs, keep your eyes open for narrow openings that have wide vistas(眺め、景色、展望) beyond(～の向こうに、～を超えて).

 

最も良い場合、このコンサルティング的な仕事は、単に生き残るための手段にとどまらず、むしろあなたの会社を形作る「スケールしないことをしなさい。」そのものになる可能性があります。もちろん最初からそれを期待すべきではありませんが、個々のユーザーのニーズに深く入り込んでいく中で、狭い入り口の先に広がる大きな可能性がないか、常に目を開いておくべきです。

 

최상의 경우, 이러한 컨설팅에 가까운 일은 단순히 생존을 위한 수단을 넘어서, 오히려 당신의 회사를 규정짓는 ‘확장하지 않는 일을 하라.’는 핵심적인 일이 될 수도 있습니다. 물론 처음부터 그런 결과를 기대해서는 안 되지만, 개별 사용자들의 요구에 깊이 파고들다 보면, 좁아 보이는 입구 너머에 넓은 기회가 펼쳐져 있을 가능성을 발견할 수도 있으니, 항상 눈을 열어 두어야 합니다.

 

There is usually so much demand for custom work that unless(～でない限り) you're really incompetent(無能な、不十分な、不適任な) there has to be some point down(下方を示す) the slope of consulting at which you can survive. But I didn't use the term(期間、用語、言葉、表現) slippery slope by accident(偶然に); customers' insatiable(飽きることのない、強欲な、貪欲な) demand for custom work will always be pushing you toward the bottom. So while you'll probably survive, the problem now becomes to survive with the least damage and distraction.

 

カスタム案件の需要は通常とても大きいため、あなたがよほど無能でない限り、コンサルティングの坂道をある程度下ったどこかの地点では、必ず生き残るだけの仕事が得られるはずです。しかし、私がわざと「滑りやすい坂」という言葉を使ったのには偶然ではありません。顧客の満たされることのないカスタム要求は、常にあなたを坂の下へと押し流そうとします。そのため、生き残ること自体はおそらく可能なのですが、次に問題となるのは、いかに損害や注意散漫を最小限に抑えて生き残るかという点なのです。

 

맞춤형 작업에 대한 수요는 일반적으로 매우 크기 때문에, 여러분이 정말로 무능하지만 않다면 컨설팅의 비탈길을 어느 정도 내려간 지점에서는 반드시 생존할 수 있을 만큼의 일이 생기게 마련입니다. 하지만 일부러 ‘미끄러운 비탈길’이라는 표현을 사용한 데에는 이유가 있습니다. 고객들의 끝없는 맞춤 요구는 언제나 여러분을 비탈길 아래로 계속 밀어내려고 하기 때문입니다. 따라서 생존 자체는 가능하겠지만, 문제는 이제 어떻게 하면 피해와 산만함을 최소화한 채 생존할 수 있을 것인가로 바뀌게 됩니다.

 

The good news is, plenty of(たくさんの) successful startups have passed through(～を通過する) near-death experiences and gone on(～に夢中である) to flourish(花開く、栄える、頭角を現す). You just have to realize in time(時間内に、間に合って、やがて) that you're near death. And if you're in the fatal pinch, you are.

 

良い知らせとしては、数多くの成功したスタートアップが、「死にかけた状態」を経験しながらも、そこから立ち直り、その後大きく成長していったという事実が存在することです。 重要なのは、自分たちがいま「死にかけている」状況にあることを、手遅れになる前にきちんと認識することです。そして、もしあなたの会社が「致命的な窮地（fatal pinch）」の中にいるのであれば、それはまさに今がその状態です。

 

좋은 소식은, 많은 성공한 스타트업들이 거의 죽기 직전의 상황을 겪고도 이후 다시 회복하여 크게 성장한 사례가 매우 많다는 점입니다. 중요한 것은, 너무 늦기 전에 스스로가 그런 ‘죽음에 가까운 상태’에 있음을 제대로 인식하는 것입니다. 그리고 당신의 회사가 치명적 궁지(fatal pinch)에 처해 있다면, 그것은 지금 바로 그 상태에 있는 것입니다.

 

 

Notes

[1] There are a handful of companies that can't reasonably(道理にかなって) expect to make money for the first year or two, because what they're building takes so long(非常に長く). For these companies substitute(代替、代わりの) "progress" for "revenue growth." You're not one of these companies unless(～でない限り) your initial investors agreed in advance that you were. And frankly(率直に言って) even these companies wish they weren't, because the illiquidity(非流動性) of "progress" puts them at the mercy(慈悲、情け、寛大な) of investors.

 

［1］創業から1～2年の間、利益を上げることが現実的に難しい企業もごくわずかに存在します。なぜなら、彼らが取り組んでいるものは完成までに長い時間を要するからです。このような企業の場合、「売上成長」の代わりに「進捗」を基準として考えるべきです。ただし、自社がこのタイプの企業に該当するのは、初期投資家が事前にそのことを了承している場合に限ります。そして率直に言えば、そのような企業でさえ、本当はそうでありたくないのです。なぜなら、「進捗」は現金化できないため、流動性に欠け、投資家の意向に左右される立場に置かれてしまうからです。

 

[1] 창업 후 1~2년 동안 수익을 내는 것이 현실적으로 불가능한 회사들도 소수 존재합니다. 그 이유는 그들이 만들고 있는 제품이나 기술이 완성되기까지 오랜 시간이 걸리기 때문입니다. 이러한 회사들의 경우, ‘매출 성장’ 대신 ‘진척’을 기준으로 삼아야 합니다. 단, 자신의 회사가 이 부류에 속한다고 할 수 있는 것은, 초기 투자자들이 사전에 이 점에 대해서 명확히 동의했을 경우에 한합니다. 그리고 솔직히 말하자면, 이런 회사들조차도 그런 상황을 달가워하지 않습니다. 왜냐하면 ‘진척’은 현금화할 수 없는 비 유동 자산과 같아서, 결국 투자자들의 판단에 종속될 수밖에 없기 때문입니다.

 

[2] There's a variant(異形の、可変の、わずかに異なるもの) of the fatal pinch where your existing investors help you along by promising to invest more. Or rather(いやむしろ、というるより、もっと厳密に言えば), where you read them as promising to invest more, while they think they're just mentioning the possibility(可能性、実現性). The way to solve this problem, if you have 8 months of runway or less, is to try to get the money right now. Then you'll either get the money, in which case (immediate) problem solved, or at least prevent your investors from helping you to remain in denial(否認、否定、拒否、拒絶)(現実を否定して) about your fundraising prospects.

 

[2] 「致命的な窮地（The Fatal Pinch）」には、少し異なる形のバリエーションもあります。それは、既存の投資家が「追加投資を約束してくれる」とあなたが思い込んでしまうケースです。正確に言えば、投資家は単に「可能性に言及しただけ」なのに、創業者がそれを「約束」と受け取ってしまうのです。この問題を解決する方法は、もしランウェイ（資金の持ち期間）が8か月以下しか残っていない場合、今すぐその資金を確保しに行くことです。そうすれば、実際に資金を得られれば（当面の）問題は解決しますし、あるいは少なくとも、投資家たちがあなたを「まだ資金調達できる」と思い込ませて、現実逃避を助長することを防ぐことができます。

 

[2] ‘치명적 궁지(The Fatal Pinch)’에는 또 다른 형태가 있습니다. 그것은 기존 투자자들이 “추가 투자를 약속했다”고 창업자가 착각하는 경우입니다. 정확히 말하면, 투자자들은 단지 “가능성이 있다”고 언급했을 뿐인데, 창업자가 그것을 “약속”으로 해석해　버린다는 것입니다. 이 문제를 해결하는 방법은, 만약 자금이 앞으로 8개월 이하밖에 남지 않았다면 지금 당장 자금을 확보하려고 시도하는 것입니다. 그렇게 하면 실제로 자금을 확보할 수도 있고 (그 경우 즉시 문제가 해결됩니다), 적어도 투자자들이 “아직 자금 조달이 가능하다”는 착각을 하게 만들어 현실을 부정하도록 돕는 상황을 막을 수 있습니다.

 

[3] Obviously(明らかに、明白に、当然、もちろん), if you have significant expenses other than salaries that you can eliminate(除外する、取り除く), do it now.

 

[3] もちろん、もし人件費以外に大きな支出があり、それを削減できるのであれば、今すぐ削減すべきです。

 

[3] 물론, 직원 급여 외에 크게 지출되는 비용이 있고 그것을 줄이실 수 있다면, 지금 즉시 줄이시는 것이 좋습니다.

 

[4] Unless(ただし) of course the source of the problem is that you're paying yourselves high salaries. If by cutting the founders' salaries to the minimum you need, you can make it to profitability, you should. But it's a bad sign if you needed to read this to realize that.

 

[4] ただし、問題の原因が「創業者である自分たちの高い給与」である場合は話が別です。
創業者の給与を必要最低限まで下げることで黒字化に到達できるのであれば、そうすべきです。しかし、もしこの文章を読んで初めてその事実に気づいたのだとしたら、それは良くない兆候です。

 

[4] 물론 문제의 근본 원인이 창업자인 본인들의 높은 급여를 받고 있기 때문이라면 이야기는 달라집니다. 창업자들의 급여를 필요한 최소 수준까지 낮추는 것으로 흑자 전환이 가능하다면, 그렇게 해야 합니다. 하지만 이 글을 읽고 나서야 비로소 그 점을 깨달었다면 그것은 좋은 신호가 아닙니다.

 

 

＜特記事項＞

1．原文（当該の言語）をベースに、英語、日本語、韓国語へと翻訳を行っております。

2．配列の順番は、原文（当該の言語）を主としているため、その都度、順序は変わります。

3．英語から日本語への翻訳は、英辞郎アルク：https://eow.alc.co.jp/）を活用しております。また、文書全体の翻訳はChatGPT（https://chatgpt.com/）を活用しておりますため、多少ニュアンスの違いが生じる可能性があります。

4．本ブログの内容に訂正または修正及び追記が必要な場合は、当該の文書に対してコメントをいただけますと対応させていただきます。

5．特定のコンテンツにおいて、より具体的な説明または文献情報が必要な場合は、当該の内容についてコメントいただきますと可能な限りご対応させていただきます。

6．掲載内容は予告なしに追記または修正が加わる可能性がありますのでご了承ください。

 

＜특기사항＞

1. 원문(해당 언어)을 기준으로 영어, 일본어, 한국어로 번역을 진행하고 있습니다.

2. 배열 순서는 원문(해당 언어)을 주(主)로 하고 있기 때문에, 그때그때 순서가 달라질 수 있습니다.

3. 영어에서 일본어로의 번역은 "영어사전" (알크: https://eow.alc.co.jp/)을 활용하고 있습니다.  또한, 문장 전체 번역은 ChatGPT(https://chatgpt.com/)를 활용하고 있기 때문에, 약간의 뉘앙스 차이가 발생할 수 있습니다.

4. 본 블로그 내용에 대해 수정이나 수정 추가가 필요할 경우, 해당 문서에 코멘트를 남겨 주시면 대응하겠습니다.

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6. 게재된 내용은 예고 없이 추가되거나 수정될 수 있음을 양해해 주시기 바랍니다.

 

＜Notes＞

1. The translation is being carried out based on the original text (in the respective language) and translated into English, Japanese, and Korean.

2. The order of the content may vary depending on the original text (in the respective language), so it can change from time to time.

3. For translations from English to Japanese, I use the English-Japanese dictionary “Eijiro” (Alc: https://eow.alc.co.jp/). Additionally, for full document translations, I use ChatGPT (https://chatgpt.com/), there may be slight nuances or differences in meaning.

4. If any corrections or additions are necessary to the content of this blog, please leave a comment on the respective document, and I will respond.

5. If more specific explanations or references are needed for certain content, please leave a comment on that content, and I will do my best to address it.

6. Please note that the published content may be added to or modified without prior notice.

 

 

次回の更新は2025年12月21日（日）に予定されています。どうぞお楽しみに！

다음 업데이트는 2025년 12월 21일(일)에 예정되어 있습니다. 많은 기대 부탁드립니다!

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