살아남을 수 있는가? 아니면 망하는가?

 <시작일: 2025년1월 12일 (일요일)>

<배포일: 2025년10월 05일 (일요일)>

 

살아남을 수 있는가? 아니면 망하는가?

 

저자: 폴 그레이엄

https://paulgraham.com/aord.html

 

우리말 번역: 김동욱

초판 1쇄 발행 2025년10월5일(일)

 

<표기 방식에 대하여>

중요하다고 느낀 문장은 굵게 강조하였습니다. 특히, 중요하다고 느끼는 문장(생각)은 빨간색 굵은 글씨로 강조하였습니다.

 

Source：https://paulgraham.com/aord.html

 

살아남을 수 있는가? 아니면 망하는가?

 

2025년 10월

 

창업한 지8~9개월 이상 된 스타트업과 이야기를 나눌 때, 내가 가장 먼저 확인하고 싶은 것은 거의 항상 똑 같습니다. 그것은 “현재 지출이 일정하게 유지되고 있는 상태에서, 지난 몇 달 동안의 수익 성장률이 지속된다고 가정할 때, 남은 자금으로 흑자 전환에 도달할 수 있는가?”하는 점입니다. 혹은 좀 더 극적으로 표현하자면, 회사가 현 상태를 유지했을 때, “살아남을 수 있는가? 아니면 망하는가?”라는 것입니다.

 

 아주 놀라운 사실은 창업자 본인조차 이를 잘 이해하지 못하고 있는 경우가 아주 많다는 점입니다. 제가 대화하는 청업자들 중 절반은 자신들의 회사가 현 상태를 유지했을 때, “살아남을 수 있는가? 아니면 망하는가?”에 대해서 상황파악을 하지 못하고 있습니다.

 만약 당신이 그중 한 사람이라면, Trevor Blackwell씨가 만든 편리한 계산기*를 사용해 확인해 볼 수가 있습니다.

 

제가 가장 먼저 해당 스타트업이 기본적으로 “살아남을 수 있는가? 아니면 망하는가??”에 대해서 알고 싶어하는 이유는, 그 상태에 따라서 대화의 방향성이 달라지기 때문입니다. 만약 “살아남을 수 있는 상태”라면 앞으로 도전할 수 있는 새로운 기회에 대해서 이야기할 수 있습니다. 하지만 “망하는 상태”라면 해당 스타트업을 어떻게 살릴지에 대해 논의해야 할 것입니다. 현재 상황 그대로라면 좋은 결과를 기대하기는 어렵기 때문입니다. 그렇다면 그 흐름에서 어떻게 벗어날 수 있을까요?

 

왜 대부분의 창업자들은 자신이 기본적으로 “살아남을 수 있는가, 아니면 망하는 가?”에 대해서 잘 모르는 걸까요? 그 이유는 그런 질문을 스스로에게 해본 적이 없기 때문이라고 생각합니다. 이 질문은 창업 초기에는 큰 의미가 없습니다. 마치 세 살짜리 아이에게 “앞으로 어떻게 먹고 살 것이야?”라고 묻는 것과 같습니다. 하지만 회사가 성장함에 따라, 이 질문은 무의미한 것에서 아주 중요한 사항으로 바뀌게 됩니다. 그리고 이러한 전환은 많은 사람들에게 종종 예상치 못한 충격으로 다가오게 됩니다.

 

제는 다음과 같은 해결책을 제안합니다. 자신들이 기본적으로 “살아남을 수 있는가? 아니면 망하는가??”라는 질문을 너무 늦게 시작하는 대신, 너무 이른 시점부터 묻기 시작하라는 것입니다. 이 질문이 중요해지는 시점을 정확히 판단하는 것은 어렵지만, “혹시 우리는 망하게 되는 게 아닐까?”라는 걱정을 너무 일찍 시작하는 것은 크게 위험하지 않습니다. 하지만 그런 걱정을 너무 늦게 시작하는 것은 매우 위험합니다.

  그 이유는 제가 이전에 언급했던 “치명적인 궁지(The Fatal Pinch*)”라는 현상 때문입니다. 치명적인 궁지는 “망하는 상태” + “더딘 성장” + “궤도를 바로잡을 시간 부족”이 겹쳐진 상황을 말합니다. 그리고, 창업자들이 이런 상황에 빠지는 이유는, 자신들이 그런 방향으로 가고 있다는 사실은 바로 인식하지 못하기 때문입니다.

  창업자들이 스스로에게 우리는 기본적으로 “살아남을 수 있는가? 아니면 망하는가?”라는 질문을 하지 않는 또 다른 이유는, 자금 조달이 쉽게 될 것이라고 가정하기 때문입니다. 하지만 그러한 가정은 종종 어긋납니다. 더 나쁜 점은, 그 가정에 의존하면 할수록 실제로는 자금 조달이 점점 더 어려워진다는 점입니다.

 

 아마도 희망과 현실을 구분하는 것이 도움이 될 수도 있습니다. 막연한 낙관주의로 미래를 바라보는 대신, 그 구성 요소를 명확히 나누어 구분해 보세요. 예를 들어, “우리는 기본적으로 망하는 상태이지만, 투자자들이 우리를 구해줄 것이라고 기대하고 있습니다.”라고 명확히 말해보는 것입니다. 아마도 그렇게 말하는 순간, 저와 마찬가지로 당신의 머릿속에서도 경고음이 울릴 것입니다. 그리고 그 경고음이 충분히 이른 시점에 울린다면, “치명적인 궁지”에 빠지는 것을 피할 수 있을지도 모릅니다.

 만약 투자자들이 확실히 도와준다고 한다면, 망하는 상태라 하더라도 안전하다고 할 수 있습니다. 일반적으로 투자자들의 관심은 사업 성장률에 따라 달라집니다. 연간 매출이 5배 이상 급성장하고 있다면, 비록 흑자가 아니더라도 투자가들의 관심을 기대하기 시작할 수가 있습니다. 하지만 투자가들은 매우 변덕스럽기 때문에, 투자가들이 기대하기 시작하는 수준 이상을 결코 확실할 수는 없습니다. 아무리 성장이 좋아도, 사업의 어떠한 요소가 투자가들을 불안하게 만들 수 있습니다. 그래서 아무리 성장이 빠르더라도, 자금 조달을 플랜 A만 믿고 가는 것은 위험합니다. 항상 플랜 B도 준비해야 합니다. 즉, 자금을 더 이상 조달하지 못하게 되었을 때 살아남기 위해 정확히 무엇을 해야 하는지, 그리고 플랜 A의 효과가 없다고 판단될 경우, 언제 플랜 B로 전환해야 할지를 명확히(가능하면 구체적으로 문서화함으로써) 파악하고 있어야 합니다.

 어쨌든, 빠르게 성장하는 것과 저비용으로 운영하는 것은 많은 창업자들이 생각하는 것처럼 그렇게 극단적인 양자택일이 아닙니다. 실제로 스타트업이 얼마나 운영비를 사용하는지와 얼마나 빠르게 성장하는지의 사이에는 놀라울 만큼 큰 연관성이 거의 없습니다. 스타트업이 빠르게 성장할 때는 보통 그 제품이 어떤 큰 수요를 정면으로 건드려 사람들의 “급소”를 제대로 찔렀기 때문입니다. 반면에 스타트업이 돈을 많이 쓰는 경우는, 대개 제품 개발이나 판매에 비용이 많이 들거나, 아니면 단순히 낭비가 심한 경우가 대부분입니다.

 여기까지 주의 깊게 봐 왔다면, 이제는 단순히 “치명적인 궁지”를 피하는 방법뿐만 아니라, “망하는 상태”를 피하는 방법도 궁금해질 것입니다. 그 해답은 간단합니다.  너무 급하게 채용하지 마세요. 성공적으로 자금을 유치한 스타트업이 망하는 가장 큰 요인은 너무 급하게 채용하는 것입니다.

 창업자들은 성장하기 위해서는 채용이 필요하다고 스스로에게 말합니다. 하지만 대부분은 그 필요성을 과소평가하기보다는 과대평가하는 경우가 많습니다. 왜 그럴까요? 첫째는, 해야 할 일이 너무 많기 때문입니다. 경험이 부족한 창업자일수록 사람만 충분히 채용하면 다 해결된다고 단순하게 생각합니다. 두번째는, 성공한 스타트업에는 직원이 많기 때문에 성공하려면 사람을 많이 채용해야 한다고 착각하기 쉽습니다. 하지만 실제로는 직원이 많은 것이 성장의 원인이 아니라 성장의 결과일 가능성이 더 큽니다. 그리고 세번째로, 성장 속도가 느릴 때의 진정한 이유는, 그 제품이 충분히 매력적이지 않다는 사실에 대해서 창업자들은 그 현실을 마주하고 싶어하지 않기 때문입니다.

게다가 막 자금을 조달한 창업자들은 자신들에게 투자한 VC(벤처 캐피털)로부터 과도한 인력 채용을 종종 권장 받습니다. “죽기 아니면 살기”전략은 VC입장에서는 분산투자라는 포트폴리오 효과에 의해 보호받는 최적의 수단입니다. VC는 당신의 스타트업이 “폭발적으로 성장하든지 아니면 산산조각 나든지” 둘 중 하나가 되기를 바랍니다. 하지만 창업자인 당신의 인센티브는 전혀 다릅니다. 창업자로서 당신이 무엇보다도 우선시해야 하는 것은 바로 “살아남는 것”입니다.

스타트업이 망하는 전형적인 패튼은 다음과 같습니다. 처음에는 그럭저럭 매력적인 제품을 만들고, 초반 성장도 괜찮습니다. 창업자들이 똑똑해 보이고 아이디어도 그럴 듯해 보여서 첫 번째 투자 라운드는 비교적 쉽게 성사됩니다. 하지만 제품이 “그럭저럭” 매력적일 뿐이기 때문에, 성장도 나쁘지는 않지만 탁월하지도 않은 수준에 머뭅니다. 이에 창업자들은 성장을 가속화하려면 인력을 대거 채용해야 한다고 스스로 믿게 됩니다. 투자자들도 이에 동의합니다. 하지만 (제품이 그저 그럴 뿐이라서) 기대했던 성장은 찾아오지 않습니다. 그 사이에 현금은 빠르게 바닥나기 시작합니다. 창업자들은 추가 투자로 이 상황을 극복할 수 있을 것이라고 기대합니다. 하지만 높은 지출과 느린 성장을 보이는 현재의 모습이 투자자들에게는 매력적으로 보이지 않습니다. 결국, 추가 투자에 실패하고, 회사는 문을 닫게 됩니다.

이 회사가 진작 해결했어야 할 근본적인 문제는, 제품이 “그럭저럭 매력적일 뿐”이라는 점입니다. 이 문제를 해결하기 위해 사람을 채용하는 것은 대부분의 경우 잘못된 접근입니다. 오히려 상황을 더 어렵게 만드는 경우가 많습니다. 초기 단계의 스타트업에 있어서는 제품을 “확장”시키기 보다는 “발전”시켜야 하며, 이런 경우는 오히려 소수의 인원으로 진행하기가 더 수월합니다.

  “살아남을 수 있는가, 아니면 망하는가?”라는 질문을 스스로에게 던지는 것이 이런 상황에서 벗어나는 데 도움이 될 수가 있습니다. 그 질문이 울리는 경고음이, 과도한 인력 채용으로 끌려가는 흐름을 막아줄지도 모릅니다. 그 대신 다른 방식으로 성장을 추구해야 한다는 깨달음을 얻게 될 것입니다. 예를 들어, “확장되지 않는 일을 하라（doing things that don't scale*）”을 실천해보거나, 창업자만이 할 수 있는 방식으로 제품을 재설계 해보는 것입니다. 그리고 많은 스타트업에게 있어서 이러한 방식들이 오히려 실제로 효과를 발휘하는 유일한 성장 경로가 되기도 합니다.

 

 에어비앤비(Airbnb)는 Y콤비네이터 프로그램 종료시에 자금을 조달한 뒤, 첫 번째 직원을 채용하기까지 4개월을 기다렸습니다. 그동안 창업자들은 극도로 과로한 상태였습니다. 하지만 그 과로는 에어비앤비를 오늘날처럼 놀라울 정도로 성공적인 생명체로 진화시키기 위한 과정이었습니다.

주석
[1] 가파른 사용자 증가율 또한 투자자들의 관심을 끕니다. 수익은 궁극적으로 사용량의 일정 배수로 결정되므로, 사용량이 x% 증가하면 수익도 x% 증가할 것이라고 예측할 수가 있습니다. 하지만 현실적으로 단순한 예측 수익만으로는 투자자들이 가치를 할인해서 평가하는 경우가 많기 때문에, 사용량을 기준으로 성장률을 측정하고 있다면 투자자들에게 깊은 인상을 주기 위해서는 보다 더 높은 성장률이 필요합니다.

[2] 자금을 조달하지 않은 스타트업은 재정적인 여유가 없기 때문에 과도한 인력 채용을 피할 수 있다는 점에서 오히려 구원받는 경우도 있습니다. 하지만 그렇다고 해서, 과도한 채용을 피하기 위해 자금 조달 자체를 피해야 한다고 생각하는 것은, 마치 알코올 중독을 피하기 위해서 완전히 금주해야 한다는 말과 같은 극단적인 주장입니다.

[3] VC가 창업자들에게 과도한 인력 채용을 부추기는 경향은, 사실 그들 자신에게도 이익이 되지 않을 것이라고 생각합니다. 과도한 지출로 인해 망한 스타트업들 중에서, 만약 살아남았더라면 성공했을 수도 있는 회사들이 얼마나 많았는지를 그들은 모릅니다. 제 추측으로는, 그 수는 상당히 많을 것으로 추정됩니다.

[4] 샘 알트먼은 초안을 읽은 후 이렇게 말했습니다.

  “채용에 관한 요점을 좀 더 강하게 강조해야 한다고 생각합니다. YC에서 가장 성공한 회사들은 채용을 결코 가장 빨리한 회사들이 아니었다는 것은 대체로 맞는 말이라고 봅니다. 그리고 훌륭한 창업자의 특징 중 하나는, ‘빨리 인재를 채용하고 싶다’는 충동을 억제할 수 있는 능력이라고도 할 수 있습니다.”

 폴 부하이트는 다음과 같이 덧붙였습니다.
 “내가 자주 보게 되는 유사한 문제는 성급한 확장입니다. 창업자들이 실제로는 잘 작동하지 않는 (대부분 고객 한사람당의 수익성이 좋지 않은) 작은 비즈니스를 눈에 띄는 성장 지표를 만들기 위해 무리하게 확장하려는 경우가 많습니다. 이는 과도한 인력 채용과 유사하게, 비즈니스가 커지고 나면 바로잡기가 훨씬 더 어려워지고, 현금도 매우 빠르게 소모되게 됩니다.”

 

* Unit Economics = LTV(Life Time Value: 고객 생애 가치) ÷ CAC(Customer Acquisition Cost: 고객 획득 비용)

 

 이 원고를 읽고 피드백을 주신 샘 알트먼, 폴 부하이트, 조 게비아, 제시카 리빙스턴, 제프 롤스턴에게 감사드립니다.

 

*Paul Graham’s essay “DEFAULT ALIVE OR DEFAULT DEAD?”

(https://paulgraham.com/aord.html)

 

*Paul Graham’s essay “THE FATAL PINCH”

(https://paulgraham.com/pinch.html)

 

*Paul Graham’s essay “DO THINGS THAT DON’T SCALE”

(https://www.paulgraham.com/ds.html)

 

 

＜특기사항＞

1. 원문(해당 언어)을 기준으로 영어, 일본어, 한국어로 번역을 진행하고 있습니다.

2. 배열 순서는 원문(해당 언어)을 주(主)로 하고 있기 때문에, 그때그때 순서가 달라질 수 있습니다.

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