How to hire 채용방법

 ＜시작일：2025년1월12일（일）＞

＜배포일：2025년9월14일（일）＞

 

How to hire

채용방법

 

저자: 샘 올트먼

https://blog.samaltman.com/how-to-hire

 

우리말 번역: 김동욱

초판 1쇄 발행 2025년 9월14일(일)

 

<표기 방식에 대하여>

중요하다고 느낀 문장은 굵게 강조하였습니다. 특히, 중요하다고 느끼는 문장(생각)은 빨간색 굵은 글씨로 강조하였습니다.

 

Source：https://blog.samaltman.com/

 

스타트업이 자금을 조달한 후에 직면하는 가장 큰 문제는 채용입니다. 훌륭한 인재를 채용하는 것은 아주 어렵고 동시에 매우 중요하다는 사실이 입니다. 실제로 이것은 아마도 창업자가 해야 하는 가장 중요한 일이라고 할 수 있습니다.

훌륭한 인재를 채용하지 않으면 성공할 수 없습니다. 기업은 창업자가 구축하는 팀의 산물이기 때문입니다. 중요한 회사를 혼자서 만드는 것은 불가능합니다. 평범한 인재라도 잘 관리하면 좋은 성과를 낼 수 있다고 착각하기 쉽지만, 그것은 큰 오해입니다.

 

채용에 대한 조언을 드리겠습니다.

*채용에 대해서는 더 많은 시간을 투자하세요.

 

대다수의 창업자는 채용에 충분한 시간을 할애하지 않습니다. 비전을 명확히 하고 제품-시장 적합성을 확보한 후에는 아마도 자신의 시간 중 3분의 1에서 절반을 채용에 투자해야 합니다. 다소 극단적으로 들릴 수도 있고, 해야 할 다른 일이 산더미처럼 쌓여 있을 수도 있습니다. 하지만, 채용이야 말로 가장 큰 영향력을 미치는 일이며, 훌륭한 회사에는 항상 훌륭한 인재가 있는 법입니다.

이 일을 외주로 맡길 수는 없습니다. 직접 시간을 들여 인재를 파악하고, 후보자들이 회사에서 일하고 싶도록 만들며, 면접을 보러 오는 모든 사람을 직접 만나봐야 합니다. Keith Rabois씨는 CEO나 창업자가 최소한 직원이 500명에 이를 때까지는 모든 후보자를 직접 면접해야 한다고 믿고 있습니다.

 

*초반에는 직접 발로 뛰세요.

 

시간을 들인다는 점에서, 채용하기 전에 해당 직무에 대해 배우는 것이 중요합니다. 이를 제대로 이해하지 못하면 적절한 인재를 찾는 것은 상당히 어려워집니다. 전형적인 예로, 해커 출신 CEO가 직접 영업을 배우지도 않고 단순히 영업 담당 부사장(VP of Sales)을 채용하려는 경우가 있습니다. 하지만 이렇게 해서는 성공할 수 없습니다. 먼저 스스로 해당 업무를 경험하고 자세히 익혀야 합니다. 그 이후에 이사회나 투자자의 의견을 참고하여 최종 후보자를 결정하는 것이 좋습니다.

 

*똑똑하고 실행력이 뛰어난 사람을 찾으세요.

 

직무별로 요구되는 구체적인 역량은 다를 수 있지만, 똑똑하고 실행력이 뛰어난 것은 기본 조건입니다. 놀랍게도 많은 사람들이 이 기본적인 기준을 쉽게 단념하려고 합니다. 하지만, 그런 채용은 스타트업 초기에 거의 반드시 실패합니다 (나중에도 성공하기 어려울 것입니다.)

다행히도, 이런 자질을 가진 사람을 찾는 것은 비교적 쉬운 편입니다.

후보자가 지금까지 해온 일들에 대해 물어보세요. 가장 인상적인 프로젝트나 가장 큰 성과에 대해 물어보는 것이 좋습니다. 특히, 평소 하루를 어떻게 보내는지, 지난 한 달 동안 무엇을 성취했는지에 대해 구체적으로 질문해 보세요. 특정 분야를 깊이 파고들어 후보자가 실제로 어떤 역할을 맡았는지 확인하는 것이 중요합니다. 성공한 프로젝트의 공을 쉽게 주장할 수도 있기 때문에, 실제로 담당한 일이 무엇인지 명확히 해야 합니다. 또한, 해당 직무와 관련된 문제를 어떻게 해결할 것인지에 대해서도 질문해 보세요.

여기에 적절한 질문을 활용한 레퍼런스 체크를 추가하면, 그 사람의 실행력도 상당히 파악할 수가 있을 것입니다. 또한, 한 시간 동안 대화를 나누다 보면 지적 능력도 어느 정도 가늠할 수가 있을 것입니다. 만약 면접에서 아무런 배움이 없었다면, 그것은 좋지 않은 신호입니다. 만약 면접 중에 지루함을 느꼈다면, 그것은 정말로 좋지 않은 신호입니다. 좋은 면접은 단순한 질문과 답변의 연속이 아니라, 자연스러운 대화처럼 느껴져야 합니다.

스타트업에서는 채용한 인재가 3~6개월 후에는 전혀 다른 업무를 맡고 있을 가능성이 높다는 점을 기억하세요. 똑똑하고 실행력이 뛰어난 사람은 변화하는 환경에 잘 적응할 수 있습니다.

 

*면접이 아니라 실제 업무를 경험해 볼 수 있도록 기회를 제공하세요.

 

이것이 제가 드릴 수 있는 가장 중요한 실용적인 조언입니다. 몇 번의 면접만으로 함께 일하는 것이 어떤 느낌인지 파악하기 어렵지만, 실제로 함께 일해 보면 훨씬 쉽게 알 수 있습니다.

가능한 한 (그리고 대부분의 경우 가능합니다), 채용하기 전에 1~2일 동안 함께 일해 보도록 하세요. 이는 야간이나 주말을 활용해서도 가능합니다. 예를 들어, 개발자를 인터뷰할 경우 중요하지는 않지만 실제 프로젝트에서 직접 코드를 작성하게 해보세요. PR 담당자의 경우, 보도자료를 작성하고 이를 보도할 기자를 직접 선정하게 하는 것이 좋습니다. 이를 위해 계약직으로 계약을 체결하고, 일반 프리랜서처럼 작업에 대한 보수를 지급하세요. 

이 방법을 통해 면접만으로는 알 수가 없는 그 사람의 업무 역량과 실제로 함께 일하는 느낌을 훨씬 더 확실하게 파악할 수 있습니다. 또한, 후보자 역시 회사에서 일하는 환경을 직접 경험할 수가 있습니다.

 

*올바른 방법으로 인재를 찾는데 집중하세요.

 

 기본적으로, “개인적인 인맥을 더 적극적으로 활용하라”는 것입니다. 제가 지금까지 본 최고의 인재 채용 경로는 최소한 10배 이상의 차이로 “친구”와 “친구의 친구”였습니다. 설령 “이 사람은 어렵겠지” 라고 생각되더라도 최고의 인재라면 끈질기게 접근하세요. 성공확률이 5%에 불과하더라도, 충분히 시도할 가치가 있습니다.

제가 아는 최고의 스타트업들은 예상보다 훨씬 오랜 기간 동안 이 방법을 활용하여 인재를 채용합니다. 반면, 실패하는 스타트업일수록 이를 실천하지 않은 이유를 나열하기 마련입니다.

누군가를 채용했다면, 그 사람이 뛰어난 인재라고 확신하는 순간 바로 시간을 내어 앉아서, 함께 채용해야 할 인재들의 이름을 최대한 이끌어내세요. 이 과정이 쉽지는 않을 수도 있습니다.

훌륭한 인재를 영입하려면 스카우트해야 하는 경우가 많습니다. 이들은 대개 구직 활동을 하지 않으므로, 채용 대상을 구직자로만 한정하지 마세요. 어려운 문제는, 아는 사람의 회사에서 인재를 빼 내오는 것에 대한 고민입니다. 이에 대한 명확한 답은 없습니다. 제가 아는 한 친구는 “스카우트는 실리콘밸리 인간관계에서 ‘꼬집기 공격 (원문: 젖꼭지 비틀기)’와 같다” 라고 말한 적이 있습니다.

기술 채용담당자는 아주 좋지 않습니다. 구직 게시판은 일반적으로 더더욱 나쁩니다. 컨퍼런스는 좋을 수도 있습니다. 기술 채용을 위해 흥미로운 기술 강연을 주최하는 것도 유효합니다. 대학 채용은 회사가 어느 정도 자리를 잡은 후에는 아주 효과적입니다.

　채용을 지역 내 후보자로만 제한하지 마세요. 특히 근무처가 샌프란시스코 베이 지역에 있다면, 이곳으로 이사 오고 싶어 하는 사람들이 많기 때문에 더 넓은 범위에서 인재를 찾아보는 것도 중요합니다.

후보자 발굴은 장기적인 투자로 생각하세요. 지금 시간을 들여 관계를 맺은 사람이 1년 이상 지나서야 채용을 논의하게 될 수도 있습니다.

투자자와 그들의 네트워크를 활용하여 후보자를 찾으세요. 투자자에게 보고하는 이메일 내용에 있어서 어떤 인재를 채용하고 싶은지를 알려주는 것이 좋습니다.

참고로, 만약 제가 채용 관련 스타트업을 시작한다면, 가능한 한 “개인 네트워크를 활용한 채용”과 유사한 형태로 만들 것입니다. 그 방식이 가장 효과적이기 때문입니다. 우리 회사의 모든 직원이 특정 후보자와 어떻게 연결되어 있는지를 보여주고, 회사 내부 인맥을 검색할 수 있는 서비스가 있다면 정말 유용할 것 같습니다 (링크드인LinkedIn)은 아마도 영업직 채용에는 괜찮겠지만, 개발자 채용에서는 그다지 효과적이지 않은 것 같습니다).

 

*미션을 가지세요. 그리고 채용 과정에서 얼마나 많은 “설득”이 필요한지 놀라지 마세요.

 

뛰어난 인재를 채용하려면 명확한 미션이 필요합니다. 뛰어나 팀과 함께 일하고 싶다는 것만으로는 부족합니다. 후보자가 당신의 미션을 믿어야 합니다. 즉, “왜 이 일이 다른 선택지보다 더 중요한가?”에 대한 확신을 심어줘야 합니다. 아직 폭발적인 성장 단계에 도달하지 않았더라도, 사람들을 열정적으로 만들 수 있는 미션을 갖는 것이 최고의 팀을 모으는데 가장 효과적인 방법일 것입니다.

창업자로서, 다른 사람들도 나만큼 우리 회사에 열정을 가질 것이라고 생각하기 쉽습니다. 하지만 현실은 그렇지 않습니다. 후보자들이 우리의 미션에 흥미를 느끼도록 만들기 위해 많은 시간을 투자해야 합니다.

만약 좋은 미션을 가지고 있고 그것을 잘 전달할 수만 있다면, 다소 과분한 인재를 채용할 수도 있을 것입니다. 그렇지만 성장하는 스타트업에서는 그들도 곧 자신이 아직 준비가 되지 않았다고 느낄 만한 역할을 맡게 될 것입니다.

이사회와 투자자를 활용하여 후보자의 채용을 확정하도록 하세요.

채용하고 싶은 사람이 결정되면 즉시 클로징 모드로 전환하세요. 새로운 직원의 상사가 될 사람(이상적으로는 CEO도)이 후보자를 확실히 영입하기 위해 최선을 다해야 하며, 적어도 하루에 한 번 정도는 직접 소통하는 것이 좋습니다.

 

*좋아하는 사람을 채용하세요.

 

스트라이프(Stripe)에서는 이를 “일요일 테스트”라고 부른다고 합니다. 즉, “이 사람과 함께 시간을 보내고 싶어서 일요일에 굳이 사무실에 나오고 싶은가?”라는 기준입니다. 함께 일하는 사람을 좋아할 수 있는지는 올바른 기업 문화를 만드는 데 매우 중요한 요소입니다 저는 지금까지 매우 뛰어난 지원자였음에도 불구하고 마음에 들지 않은 경우가 몇 번 있었습니다. 단 한 번 그런 사람을 채용했는데, 그것은 실수였습니다.

그렇다고 해서 사고의 다양성을 어느 정도 확보해야 한다는 점을 잊지 마세요. 일관성이 필요한 특성도 있습니다. 예를 들면, 정직성과 지적능력 같은 요소들입니다. 하지만 모든 특성이 동일할 필요는 없으며, 오히려 폭넓은 시점을 가지도록 하는 것이 중요합니다.

 

*채용 시 중요하게 여기는 회사의 문화적 가치관을 명확히 설정하세요.

 

회사의 문화적 가치관을 어떻게 설정할지 충분한 시간을 들여 고민하세요 (인터넷에 좋은 사례들이 많이 있습니다). 회사 전체가 이러한 가치관을 명확히 이해하고 공감할 수 있도록 해야 합니다. 채용하는 모든 인재는 반드시 회사 문화에 적합해야 합니다.

앤드류 메이슨(Andrew Mason)은 “가치관이란, 창업자인 당신이 내릴 결정을 직원들이 이해관계가 충돌하는 상황(예를 들어, 성장 vs 고객만족)에서 스스로 내릴 수 있도록 해 주는 의사 결정 프레임워크이다”라고 말하고 있습니다.

가치관을 신념처럼 소중히 여겨야 합니다. 후보자를 선별할 때 이러한 가치관에 부합하는지 철저히 검토하고, 아무리 뛰어난 후보자라도 문화적으로 맞지 않는다면 과감히 포기할 줄 알아야 합니다. 의견이나 특정 특성(예를 들면, 팀 내부에 광적 매니아와 운동선수가 공존하는 것)의 다양성은 긍정적이지만, 스타트업에게 있어서 가치관의 다양성은 바람직하지 않습니다.

자신만의 방식에 너무 집착하여 당신의 가치관을 받아들이지 않는 사람들도 있습니다. 결국 그런 사람들은 해고하게 될 가능성이 높습니다.

참고로, 창업 초기에는 원격 근무 직원을 피하는 것이 좋습니다. 회사 문화가 아직 자리 잡는 단계에서는 모든 구성원이 같은 공간에 있는 것이 중요하기 때문입니다.

 

*타협하지 마세요.

 

스타트업의 치열한 환경에서는 “당장이라도 일손이 필요하다(원문: 어제라도 사람이 필요하다)”는 상황에 놓이게 됩니다. 그러다 보면 당장의 업무를 해결해야 한다는 이유로, 충분히 똑똑하지 않거나 회사 문화에 맞지 않은 사람을 채용하는 실수를 저지르기 쉽습니다. 그러나 특히 창업 초기에는 절대 타협해서는 안 됩니다. 회사 문화에 맞지 않는 단 한 명의 잘못된 채용을 오랫동안 방치해 두면 결국은 회사를 무너뜨릴 수도 있습니다. 거래를 놓치거나 제품 출시가 늦어지는 것보다 평범한 인재를 잘못 채용하는 것이 훨씬 더 큰 위험입니다.

훌륭한 인재는 또 다른 훌륭한 인재를 끌어옵니다. 하지만, 단 한 명의 평범한 사람이 팀에 합류하는 순간, 이 긍정적인 흐름을 무너뜨릴 수 있습니다.

 

*보상 패키지는 후하게 제공하되, 주로 지분으로 보상하세요.

 

스타트업에서는 거의 모든 부분에서 최대한 절약해야 합니다. 하지만 훌륭한 인재에 대한 보상만큼은 예외로 두어야 합니다.

그러나 아낌없이 제공해야 하는 것은 지분입니다. 이상적으로는 시장 급여보다 약간 낮거나 비슷한 수준의 급여를 지급하면서 매우 후한 지분 패키지를 제공하는 것이 바람직합니다. “경험이 많은” 인재들은 현금 소진율이 높을 뿐 아니라, 때로는 더 높은 급여를 지급해야 할 수도 있습니다. 그러나 위대한 회사는 일반적으로 경험이 많은 사람들에 의해 만들어지는 것이 아닙니다. (물론, 일부 중요한 역할에서는 예외가 있을 수 있습니다.)

이 말에 반발이 있을 것이라는 걸 알지만, 이것이 올바른 전략입니다. 시장보다 높은 급여를 원한다면, 지분으로 인한 수익 창출을 기대할 수 없는 대기업에서 일하는 것이 맞습니다.

 이상적으로는 직원들이 자금 문제로 스트레스를 받지 않을 정도의 급여를 지급하는 것이 좋습니다. 지분 배분은 더욱 어려운 문제이지만, 초기 20명의 채용에 대해서는 투자자가 제안하는 수준의 약 2배를 기준으로 삼는 것이 좋다고 합니다. 폭발적인 성장 단계까지는 아니지만 순조롭게 성장하는 회사의 경우, 일반적으로 첫 번째 엔지니어에게 약 1.5%, 스무 번째 직원에게 약 0.25%의 지분을 제공하는 사례가 종종 보입니다. 하지만, 실제 수치는 상당히 크게 다를 수도 있습니다.

참고로, 매우 성공한 YC 기업 중 한 곳에서는 거의 모든 엔지니어들에게 동일한 급여를 지급하고 있으며, 이것이 효과적으로 구동하는 것으로 보입니다. 지급하는 급여는 이들이 다른 회사에서 받을 수 있는 금액보다는 낮지만, 분명히 그들은 일을 즐기고 있으며, 주식의 가치가 크게 상승할 것이라고 믿고 있습니다. 이런 조건을 받아들이는 사람들이야 말로 스타트업에 적합한 인재입니다. 그리고 큰 문제가 발생하지 않는 한, 이 시점에서 이러한 엔지니어들은 다른 회사에서 더 높은 연봉을 받는 것보다 훨씬 더 많은 보상을 받을 것입니다. 뿐만 아니라, 그들의 근무 환경도 훨씬 더 나아질 것입니다.

어느 정도 협상이 필요한 가능성이 높습니다. 따라서 협상하는 방법을 익혀두는 것이 좋습니다. 일반적으로, 특정 인재를 영입하기 위해 상여구조를 크게 무너뜨리는 것은 좋지 않은 선택입니다. 이러한 정보는 금방 퍼지며, 모든 직원들이 불만을 가지게 될 것입니다.

 

*위험 신호를 주의 깊게 살피고, 자신의 직감을 믿으세요.

 

면접이나 협상 과정에서 주의해야 할 몇 가지 징후가 있습니다. 이러한 징후들은 대개 그 사람이 스타트업에서 성공하지 못할 가능성이 높다는 것을 의미합니다. 예를 들어, “직책”에 집착하는 사람은 경계해야 합니다. 또한, “내 부서에 부하가 몇 명이 배정되는가”와 같은 부분을 지나치게 신경 쓰는 사람은 더더욱 문제가 될 수도 있습니다. 이러한 문제에 대한 감각은 빠르게 길러질 것이므로, 절대 가볍게 넘기지 마세요.

만약 말로 표현하기 어려운 “왠지 찜찜한 느낌”이 든다면, 그 사람은 채용하지 않는 것이 좋습니다.

 

*항상 채용을 염두에 두세요.

 

안타깝게도, 채용은 일반적으로 단발성 거래처럼 기능하지 않습니다. 필요한 포지션을 채우기 위해 갑자기 시작하는 것이 아니라, 항상 지속적으로 진행해야 하는 활동으로 바라봐야 합니다. 이 과정에는 일정 수준의 예측 불가능성이 따릅니다. 따라서, 두 달 후에나 필요한 포지션이라 하더라도 그에 적합한 뛰어난 인재를 발견했다면, 주저하지 말고 지금 바로 채용하는 것이 좋습니다.

 

*빠르게 해고하세요.

 

저는 지금까지 신속하게 해고를 결정하는 신입 창업자를 본 적이 없습니다. 하지만 몇 년이 지나면 누구나 이 교훈을 배우게 됩니다.

모든 채용이 100% 성공할 수는 없습니다. 명백히 잘 맞지 않는다면, 시간이 지나도 갑자기 나이질 가능성은 낮습니다. 상황이 좋아질 것이라는 비현실적인 기대를 품고 끌고 나아가기 보다는 빠르게 결단을 내리고 헤어지는 것이 모두에게 더 나은 선택입니다. 특히 해고되는 본인에게도 그 편이 더 나을 수 있습니다. 회사에 몇 달만 있었다면, 이 후의 면접에서도 큰 문제가 되지 않습니다. 그리고 대부분의 경우, 그 사람이 잘 맞지 않는다는 사실을 창업자보다 주변 직원들이 먼저 깨닫고 있습니다.

직원을 해고해야 하는 것은 창업자가 해야 할 일 중에서 가장 힘든 일이라고 할 수 있습니다. 하지만 빠르게 결단을 내리고 실행하는 것이 결국 더 나은 결과를 가져옵니다. 질질 끌면 상황이 더 악화될 뿐입니다.

 

*채용 프로세스에 일정한 엄격함을 갖추세요.

 

　팀의 모든 구성원이 면접을 본 후보자마다 “채용/비채용”에 대한 결정을 내리고, 그 이유를 글로 작성하도록 하세요. 만약 잘못된 결정을 내렸다면, 나중에 이를 되돌아보는데 유용한 자료가 됩니다. 후보자가 면접을 마치고 떠난 후, 면접 팀 전체가 짧은 대면 토론을 하는 것도 좋은 방법입니다.

 후보자를 점심이나 저녁 식사에 초대할 담당자를 정하세요. 모든 면접과 실무 테스트에서 모든 팀원이 시간을 엄수하고 철저히 준비하도록 하세요. 또한 모든 후보자가 회사에 대해 긍정적인 인상을 가지고 돌아갈 수 있도록 노력해야 합니다.

면접은 체계적으로 진행하세요. 면접 프로세스를 총괄할 담당자를 한 명 지정하고, 다루어야 할 주제가 빠짐없이 논의되도록 하며, 모든 면접이 끝난 후, 팀원들이 모여 논의할 수 있도록 해야 합니다. 또한, 채용 여부를 결정하는 일관된 기준을 마련하는 것도 중요합니다. 예를 들어, “전원 합의가 필요할 것인가?”와 같은 사항을 미리 정해 두는 것이 좋습니다.

뛰어난 역량을 가진 팀원이라도 반드시 면접을 잘 보는 것은 아닙니다. 올바른 면접 방법을 공유하는 것도 중요합니다.

 

*채용하지 마세요.

 

많은 창업자는 단순히 “채용하는 것이 멋있어 보인다”는 이유로 사람을 뽑기도 합니다. 또한, 주변에서 항상 “직원이 몇 명 있느냐”라는 질문을 받기도 합니다. 하지만, 일반적으로 회사는 작을 수록 더 효율적으로 운영됩니다. 최소한의 프로젝트와 업무를 설정하고, 이를 수행할 수 있는 가능한한 최소한의 인원으로 팀을 구성하는 것이 언제나 좋은 전략입니다.

 채용 자체를 목적으로 삼지 마세요. 원하는 일을 달성하기 위한 다른 방법이 없을 경우에만 채용해야 합니다.

건투를 빕니다. 채용은 매우 어렵지만 그만큼 중요한 일입니다. 그리고 인재를 채용한 후에도 그들을 유지하는 것도 잊지 마세요. 직원들에게 정기적으로 관심을 기울이고, 좋은 관리자가 되려면, 회사전체 미팅을 열고, 팀원들이 만족하고 도전할 수 있는 환경을 만들어야 합니다. 회사의 성장 기세를 유지한다는 것은, 뛰어난 인재가 남아 있게 하는 데에도 상당히 중요한 역할을 합니다. 약 6개월마다 새로운 역할을 부여하는 것도 효과적입니다. 그리고 물론, 계속해서 뛰어난 인재를 영입하는 데에도 집중하세요. 뛰어난 인재가 있는 환경은 또 다른 뛰어난 인재를 끌어들이고 유지하는 데에도 원동력이 됩니다.

 항상 새로운 인재를 발굴하고 육성하는 데 힘쓰세요. 이는 새로운 문제를 해결하는 것만큼 화려한 일은 아니지만, 여러분의 성공을 결정짓는 중요한 요소가 될 것입니다.

 

이 글의 초안을 읽어준 패트릭 콜리슨(Patrick Collison), 앤드류 메이슨(Andrew Mason), 키스 라보이스(Keith Rabois), 제프 랄스톤(Geoff Ralston), and 닉 시보(Nick Sivo)에게 감사드립니다.

 

 

＜특기사항＞

1. 원문(해당 언어)을 기준으로 영어, 일본어, 한국어로 번역을 진행하고 있습니다.

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次回の更新は2025年9月21日（日）に予定されています。どうぞお楽しみに！

다음 업데이트는 2025년 9월 21일(일)에 예정되어 있습니다. 많은 기대 부탁드립니다!

The next update is scheduled for Sunday, September 21, 2025. We hope you look forward to it!