Startup Playbook_스타트업 플레이북 (작전집)

 ＜시작일：2025년1월12일（일）＞

＜배포일：2025년8월10일（일）＞

 

Startup Playbook

스타트업 플레이북(작전집)

 

저자: 샘 올트먼

https://playbook.samaltman.com/

 

우리말 번역: 김동욱

초판 1쇄 발행 2025년8월10일(일)

 

<표기 방식에 대하여>

중요하다고 느낀 문장은 굵게 강조하였습니다. 특히, 중요하다고 느끼는 문장(생각)은 빨간색 굵은 글씨로 강조하였습니다.

 

Source：https://playbook.samaltman.com/

우리는 스타트업에게 조언을 하는데 많은 시간을 들입니다. 개별적인 조언이 항상 중요 것은 분명하지만, 이 조언 중에서 가장 일반화할 수 있는 부분을 요약하여Y콤비네이터와 Y콤비네이터 회원 기업에게 제공할 수 있는 일종의 플레이북(작전집) 형태로 만들면 Y콤비네이터를 확장하는데 많은 도움이 될 것이라고 생각했습니다.

그러다가, 우리는 이것을 모든 사람에게 제공하는 것이 좋겠다고 생각했습니다.

이 글은 스타트업 세계에 처음 입문하는 사람들을 위한 것입니다. YC 파트너들이 지금까지 쓴 글들을 많이 읽어본 사람들에게는 대부분 새로운 정보가 거의 없을 수도 있습니다만—목표는 그 모든 내용을 하나로 정리하는 것입니다.

나중에 스타트업을 확장하는 방법에 대한 PART II가 추가될 수도 있지만, 이번 내용은 주로 스타트업을 시작하는 방범에 대해 다루고 있습니다.

 

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스타트업의 목표는 사용자가 진심으로 사랑하는 무언가를 만드는 것입니다. 이를 달성하면 그 다음에는 더 많은 사용자를 어떻게 확보해야 하는지 방법을 찾아야 합니다. 하지만 이 첫 번째 단계가 아주 중요합니다. 오늘날 정말 성공한 기업들을 떠올려 보세요. 그들은 모두 초기 사용자들이 너무 좋아해서 자발적으로 다른 사람들에게 추천하는 제품으로 시작했습니다. 이 단계를 건너뛰려고 하면, 반드시 실패하게 됩니다. 만약 사용자가 제품을 그다지 좋아하지 않는데도 창업자가 스스로를 속이며 좋아하고 있다고 착각해도 결국 실패할 수밖에 없습니다.

스타트업 무덤은 이 단계를 건너뛸 수 있다고 생각했던 사람들로 가득 차 있습니다.

소수의 사용자가 사랑하는 제품을 만드는 것이 다수의 사용자가 단순히 좋아하는 제품을 만드는 것보다 훨씬 낫습니다. 긍정적인 감정의 총량이 같더라도, '좋아함'에서 '사랑함'으로 전환하는 것보다 더 많은 사용자를 확보하는 것이 훨씬 쉽습니다.

스타트업을 시작하는 선택에 대해 경고를 하나 하겠습니다: 진짜 힘듭니다! YC 창업자들로부터 가장 자주 듣는 피드백 중 하나는 스타트업이 생각했던 것보다 훨씬 더 어렵다는 것입니다. 왜냐하면 스타트업이 요구하는 일의 양과 강도에 대한 인식과 기준이 없었기 때문입니다. 로켓처럼 급성장 중인 초기 스타트업에 합류하는 것이 금전적인 측면에서 보통은 훨씬 더 좋은 선택 일 수도 있습니다.

한편, 스타트업을 시작하는 것이 사실 커리어 측면에서 보면 큰 위험은 아닙니다. 만약 당신이 기술적으로 정말 뛰어난 사람이라면 실패하더라도 취업 기회는 얼마든지 있을 것입니다. 대부분의 사람들은 위험을 잘못 평가합니다. 제 개인적으로는 정말 열정적인 아이디어나 프로젝트를 가지고 있음에도 불구하고 안전하고 쉬운, 그러나 만족스럽지 않은 직업을 선택하는 것이 더 위험하다고 생각합니다.

성공적인 스타트업을 만들기 위해서는 훌륭한 아이디어(훌륭한 시장을 포함), 훌륭한 팀, 훌륭한 제품, 그리고 뛰어난 실행이 필요합니다.

 

PART I　THE IDEA_아이디어

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YC회원 기업들에게 우리가 가장 먼저 묻는 질문 중 하나는 무엇을 만들고 있으며, 왜 그것을 만들고 있는 가입니다.

우리는 이 질문에 대해 명확하고 간결한 답변을 기대합니다. 이는 창업자와 아이디어를 평가하기 위한 것입니다. 창업자로서 명확하게 사고하고 소통할 수 있는 능력은 채용, 투자 유치, 판매 등에서 필수적입니다. 또한 아이디어가 널리 퍼지게 하기 위해서는 명확해야 하며, 복잡한 아이디어는 대부분 혼란스러운 사고나 존재하지 않는 문제를 나타냅니다. 아이디어를 처음 들었을 때부터 최소한 일부 사람이라도 큰 흥미를 불러일으키지 못한다면, 그것은 좋지 않은 신호입니다.

우리는 또 하나, 다른 중요한 질문은 누가 이 제품을 간절히 필요로 하는 가입니다.

가장 좋은 경우는, 창업자 본인이 주요 사용자일 경우입니다. 두번째로 좋은 경우는 주요 사용자를 매우 잘 이해하고 있는 경우입니다.

만약에 회사가 이미 사용자를 보유하고 있다면, 우리는 그 사용자의 수와 얼마나 빠르게 증하고 있는지도 묻습니다. 사용자의 증가 속도가 느리다면, 그 이유를 분석하며, 특히 사용자가 제품을 정말로 사랑하는지 파악하려고 합니다. 이는 보통 회사의 요청 없이 사용자가 스스로가 친구들에게 제품을 추천하는 경우를 말합니다. 또한 회사가 수익을 올리고 있는지 있는지, 그렇지 않다면 그 이유가 무엇인지 묻습니다.

회사가 아직 사용자를 보유하지 않았다면, 우리는 먼저 검증하기 위해 테스트할 최소한의 기능을 무엇으로 설정할지 고민합니다. 즉, 이상적인 사용자 경험을 목표로 역산하여 어디서부터 시작해야 할지, 핵심 요소를 파악합니다.

아이디어를 테스트하는 방법은 실제로 실행에 옮겨 결과를 지켜보거나, 판매를 시도하는 것입니다 (예: 코드 한 줄이라도 작성하기 전에 구매 의향서를 받아보는 것). 전자는 소비자 대상 아이디어에 더 적합합니다 (사용자가 사용하겠다고 말하더라도 실제로 시장의 혼란을 뚫고 나가지 못하는 경우가 많습니다). 반면 후자는 B2B기업 대상 아이디어에 더 적합합니다 (기업이 "구매하겠다"고 말하면 그에 맞는 제품을 만들면 됩니다). 특히 여러분이 B2B기업 대상 사업을 하는 경우, 우리가 처음으로 묻는 질문 중 하나는 "고객이 당신이 개발 중인 제품을 구매하겠다고 명시한 구매 의향서를 가지고 있는가?" 입니다. 대부분의 바이오테크 및 하드웨어테크 회사에서는 아이디어를 테스트하는 첫 단계로 잠재 고객과 대화한 뒤, 먼저 개발할 수 있는 기술의 최소 단위를 파악하는 것이 일반적입니다.

사용자 피드백을 통해 아이디어를 발전시켜 나아가는 것이 중요합니다. 또한 사용자를 깊이 이해하는 것은 아이디어를 평가하고, 훌륭한 제품 개발과 훌륭한 회사를 만드는데 필수적입니다.

앞서 언급했듯이 스타트업은 매우 어렵습니다. 오랜 시간 동안 지속적인 집중과 노력이 필요합니다. 창업자와 팀원들은 이를 뒷받침하는 공통된 사명을 가져야 합니다. 그래서 우리는 창업자에게 왜 이 회사를 만들고 싶은지에 대해서도 이유를 묻습니다.

또한 우리는 회사가 미래에 독점적인 위치를 가질 가능성에 대해서도 묻습니다. 피터 틸(Peter Thiel)의 개념을 따르고 있으며, 비윤리적인 방식으로 경쟁자를 압박하려는 회사는 원하지 않지만, 규모가 커질수록 더 강력해지고 복제하기 어려운 비즈니스 모델을 찾고 있습니다.

마지막으로 시장에 대해 묻습니다. 현재 시장 크기는 얼마이며, 얼마나 빠르게 성자하고, 향후10년 후에는 시장이 왜 크게 성장할 수 있는지에 대해서도 이유를 묻습니다. 우리는 시장이 빠르게 성장할 이유와, 이 시장이 왜 스타트업에게 접근하기 좋은 시장인지 파악하려 합니다. 우리는 사람들이 아직 눈치채지 못한 주요 기술적 변화가 막 시작되고 있는 경우를 좋아합니다. 대기업은 이러한 변화에 잘 대응하지 못하기 때문입니다. 그리고 다소 역설적이지만, 작은 시장에서 큰 부분을 차지할 수 있는 기회가 가장 좋은 경우입니다.

 

아이디어에 대한 추가적인 생각:

우리는 기존 것을 모방한 아이디어 보다는 새로운 것을 훨씬 더 선호합니다. 정말로 큰 회사들 대부분은 근본적으로 새로운 무언가(새로운 것의 하나의 정의는 기존　보다도 "10배 더 나은 것"이 포함될 수 있습니다)로 시작합니다. 동일한 시기에 동일한 계획으로 10개의 다른 회사가 시작되고, 그것이 기존의 것과 매우 비슷해 보일 경우, 우리는 회의적입니다.

역설적이지만 새로운 것과 어려운 것을 시도하는 것이 기존의 것을 모방하고 쉬운 것을 시도하는 것보다 더 쉽습니다. 전자는 사람들이 돕고 참여하려 하지만, 후자는 그렇지 않기 때문입니다.

최고의 아이디어는 겉으로는 별로인 것처럼 보이지만 실제로는 좋은 경우가 많습니다. 따라서 아이디어를 지나치게 비밀로 할 필요는 없습니다. 만약 그것이 정말 좋은 아이디어라면, 모방할 가치가 있다고 여겨지지 않을 가능성이 높기 때문입니다. 설령 모방할 가치가 있어 보인다 하더라도, 훌륭한 아이디어를 훌륭한 회사로 발전시키기 위한 노력을 기울이는 사람보다 좋은 아이디어를 가진 사람이 최소 천 배는 더 많습니다. 그리고 자신이 무엇을 하고 있는지 사람들에게 이야기하면, 도움을 받을 수도 있습니다.

자신의 아이디어를 사람들에게 이야기하는 것에 대해 말하자면, 그 아이디어가 처음 들었을 때 일부 사람들을 정말로 흥분시키는 것이 중요합니다. 하지만 거의 모든 사람들이 그 아이디어는 별로라고 말할 것입니다. 그들이 옳을 수도 있고, 스타트업을 평가하는 데 능숙하지 않을 수도 있으며, 혹은 단순히 질투하는 것일 수도 있습니다. 이유가 무엇이든, 이런 일은 자주 일어날 것이고 상처를 받을 수도 있습니다. 그리고 스스로 영향을 받지 않을 거라고 생각해도 실제로는 영향을 받을 것입니다. 자신을 믿는 능력을 빨리 키우고 비판자들에게 지나치게 휘둘리지 않는다면 더 나은 결과를 얻을 수 있습니다. 아무리 성공하더라도, 비판자는 결코 사라지지 않을 것입니다.

아이디어가 없는데 스타트업을 시작하고 싶다면 어떻게 해야 할까요? 아마도 시작하지 않는 것이 더 나을지도 모릅니다. 아이디어가 먼저 떠오르고, 그 아이디어를 세상에 구현하는 방법으로 스타트업을 시작하는 것이 훨씬 더 좋습니다.

한때 우리는 아이디어가 없는 유망한 창업 팀들을 선발해 자금을 지원한 후, 그들이 자금을 받은 뒤 유망한 아이디어를 발견하기를 기대하는 실험을 시도한 적이 있습니다.

결과는 모두 실패했습니다. 문제의 일부는 훌륭한 창업자들이 좋은 아이디어를 많이 가지고 있다는 점(보통 너무 많다는 점)이라고 생각합니다. 그러나 더 큰 문제는 일단 회사를 창업하면 빨리 아이디어를 떠올려야 하고, 이미 공식적인 회사가 되었기 때문에 너무 터무니없는 아이디어는 시도할 수 없다는 점입니다. 결국, 그럴듯하게 들리지만 파생된 진부한 아이디어를 선택하게 됩니다. 이것이 피벗의 위험입니다.

し따라서 스타트업 아이디어를 억지로 짜내려고 너무 적극적으로 노력하는 것보다는, 다양한 것들에 대해 배우는 것이 더 좋습니다. 문제를 인식하는 연습을 하고, 비효율적으로 보이는 것들이나 큰 기술적 변화에 주목하세요. 자신이 흥미로운 프로젝트에 참여하고, 똑똑하고 흥미로운 사람들과 시간을 보내세요. 어느 순간 자연스럽게 아이디어가 떠오를 것입니다.

 

*Projects and Companies

(https://blog.samaltman.com/projects-and-companies)

 

PART II　A GREAT TEAM_훌륭한 팀

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평범한 팀으로는 위대한 회사를 만들 수 없습니다. 우리가 가장 중점적으로 보는 요소 중 하나는 창업자의 역량입니다. 제가 과거에 후기 단계 투자에 관여했을 때에는 창업자 자신의 역량뿐만 아니라 창업자가 채용한 직원들의 역량도 똑같이 중요하게 살폈습니다.

그렇다면 훌륭한 창업자는 어떤 사람일까요? 가장 중요한 자질은 불굴의 의지, 결단력, 강인함, 그리고 풍부한 창의성과 문재 해결 능력입니다. 지능과 열정 또한 매우 높은 비중을 차지합니다. 이러한 것들은 경험이나 "특정언어 X와 프레임워크 Y에 대한 전문 지식"보다 훨씬 더 중요합니다.

우리가 발견한 바에 따르면, 가장 성공적인 창업자는 함께 일할 때 스트레스가 적은 유형의 사람이라는 것을 알게 되었습니다. 왜냐하면 "이 사람이라면 어떤 일이 있어도 반드시 해낼 것이다"라는 믿음이 들기 때문입니다. 때로는 순전한 의지의 힘만으로도 성공을 거둘 수 있습니다.

좋은 창업자는 겉보기에 모순되어 보이는 여러 가지 특성을 동시에 가지고 있습니다. 그중 대표적인 예로는 강직함과 유연함을 들 수 있습니다. 회사의 핵심과 사명에 대해서는 강한 신념을 가지면서도, 그 외의 거의 대부분의 것에서는 매우 유연하게 대처하며 새로운 것을 배우려는 자세를 가져야 합니다.

최고의 창업자는 유난히 신속하게 대응하는 것이 특징입니다. 이는 결단력, 집중력, 열정, 그리고 일을 끝까지 완수하는 능력을 나타내는 지표입니다.

대화하기 어려운 창업자는 거의 예외 없이 좋지 않습니다. 커뮤니케이션은 창업자에게 매우 중요한 자질입니다. 사실, 저는 이것이 거의 논의되지 않는 창업자의 역량 중 가장 중요한 것이라고 생각합니다.

기술 스타트업에는 회사의 제품이나 서비스를 구축할 수 있는 창업자가 최소 한 명 필요하며, 영업과 사용자와의 대화에 능숙한(또는 능숙해질 수 있는) 창업자가 최소 한 명 필요합니다. 이 두 역할은 한 사람이 수행할 수도 있습니다.

공동 창업자를 선택할 때 이러한 기준을 반드시 고려해야 합니다. 이는 당신이 내리게 될 가장 중요한 결정 중 하나이며, 종종 꽤 즉흥적으로 이루어지곤 합니다. 공동 창업자는 “공동 창업자 미팅 이벤트”에서 갓 만난 사람이 아니라, 평소부터 잘 알고 있는 사람이어야 합니다. 함께 일할 가능성이 있는 사람은 더 많은 데이터와 경험을 기반으로 충분히 평가해야 하면, 이 선택을 잘못해서는 안 됩니다. 또한, 어느 시점에서는 스타트업의 기대 가치가 X축 아래로 떨어질 가능성이 있습니다. 그러나 공동 창업자와 사전에 관계를 맺고 있었다면, 서로를 실망시키고 싶지 않다는 마음에 계속 나아갈 것입니다. 공동 창업자 간의 결별은 초기 스타트업의 실패 주요 원인 중 하나이며, 특히 창업자들이 단순히 창업을 목적으로 만난 경우에는 매우 자주 발생하는 것을 우리는 목격하고 있습니다.

가장 좋은 경우는 훌륭한 공동 창업자를 갖는 것입니다. 그 다음으로 좋은 경우는 단독 창업자가 되는 것입니다. 가장 나쁜 경우는 나쁜 공동 창업자를 갖는 것입니다. 상황이 잘 풀리지 않는다면, 가능한 한 빠르게 결별하는 것이 좋습니다.

지분 배분에 대해서 한 마디 덧붙이자면, 지분 분배에 대한 논의는 시간이 지날수록 더 어려워집니다. 따라서 초기 단계에 설정하는 것이 좋습니다. 거의 동등하게 나누는 것이 가장 이상적이지만, 공동 창업자가 두 명일 경우에는 갈등이 발생했을 때 교착 상태에 빠지지 않도록 한 사람이 1주를 더 가지는 것이 좋을 수도 있습니다.

 

PART III　A GREAT PRODUCT_훌륭한 제품

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성공의 비밀은 다음과 같습니다: 훌륭한 제품을 가지는 것. 이것이 모든 위대한 기업이 공통적으로 가지는 유일한 요소입니다.

사용자가 진심으로 사랑하는 제품을 만들지 못하면 결국 실패하게 됩니다. 그럼에도 창업자들은 항상 다른 요령을 찾으려 합니다. 하지만 스타트업이란 그런 요령이 더 이상 통하지 않는 인생의 시점입니다.

장기적으로 성장할 수 있는 유일한 방법은 훌륭한 제품을 만드는 것입니다. 결국 회사가 충분히 커지면 모든 성장 해킹이 통하지 않게 되고, 사람들이 자발적으로 당신 회사의 제품을 사용하고 싶어 해야만 성장할 수 있게 됩니다. 이는 거대 성공 기업을 이해하는데 가장 중요한 포인트입니다. 다른 방법은 없습니다. 정말 성공한 기술 기업들을 떠올려 보세요—그들은 모두 이것을 하고 있습니다.

회사 내부에 “제품 개선 엔진”을 구축하는 것이 중요합니다. 사용자와 대화하고, 그들이 제품을 사용하는 모습을 직접 관찰하며, 어느 부분이 부족한지 파악한 뒤 제품을 개선하세요. 그리고 이를 반복하세요. 이 사이클이 회사의 최우선 과제가 되어야 하며, 다른 모든 활동의 원동력이 되어야 합니다. 매주 제품을 5%씩 개선한다면, 그것은 진정으로 복리 효과를 발휘할 것입니다.

이 사이클을 반복하는 속도가 빠를수록 회사는 보통 더 좋은 결과를 얻게 됩니다. YC 수습기간 동안, 우리는 창업자들에게 제품을 만들고 사용자와 대화하는 데 집중하라고 말하며, 식사, 수면, 운동, 그리고 소중한 사람들과 시간을 보내는 것 외에는 거의 다른 일을 하지 말라고 조언합니다.

이 사이클을 제대로 실행하려면 사용자와 매우 가까워져야 합니다. 말 그대로 그들이 제품을 사용하는 모습을 코앞에서 관찰하세요. 가능하다면 그들의 사무실에 앉아서 직접 확인해 보세요. 그들이 말하는 것과 실제로 행동하는 것의 양쪽 모두를 중요하게 여겨야 합니다. 창업자와 사용자 사이에 누군가를 두는 시기를 가능한 한 늦추어야 합니다. 즉, 창업자가 직접 영업과 고객 지원 등을 담당해야 해야 합니다.

사용자를 최대한 깊이 이해하세요. 그들이 무엇을 필요로 하는지, 어디에 있는지, 그리고 무엇이 그들을 움직이게 만드는지 철저히 파악하세요.

"확장되지 않는 일을 하라"는 말은 스타트업의 신조로 정당하게 자리 잡았습니다. 초기 사용자는 보통 한 명씩 모집해야 합니다 (벤 실버만은 팔로알토 카페에서 낯선 사람들에게 다가가 Pinterest를 사용해보라고 요청하곤 했습니다). 그리고 그들이 요구하는 것을 만들어야 합니다. 많은 창업자들이 이 단계를 싫어하며, 단지 언론에 제품을 발표하는 것　만을 원합니다. 하지만 그것은 거의 통하지 않습니다. 사용자를 직접 모집하고, 모집한 사용자들이 친구들에게 알리고 싶어할 만큼 좋은 제품을 만들어야 합니다.

또한, 모든 것을 아주 작은 단위로 쪼개고, 진행하면서 반복하고 조정해 나아가야 합니다. 너무 멀리 내다보는 계획을 세우려 하지 말고, 모든 것을 한번에 대규모 공개 발표로 묶는 것은 피해야 합니다. 가능한 한 단순하고 표면적 범위가 최소화된 것부터 시작하여 예상보다 더 빨리 출시하는 것을 목표로 하세요. 사실, 단순함은 언제나 옳은 방향이며, 제품과 회사 모두를 최대한 단순하게 유지해야 합니다.

문제를 겪고 있는 스타트업에게 우리가 자주 묻는 질문은 다음과 같습니다: 사용자가 귀사의 제품을 여러 번 사용하고 있습니까? 사용자가 귀사의 제품에 열광하고 있습니까? 귀사가 사라진다면 사용자가 진심으로 아쉬워할까요? 사용자가 부탁하지 않아도 다른 사람들에게 귀사를 추천하고 있습니까? B2B 기업이라면, 최소한 10개의 유료 고객사를 보유하고 있습니까?

만약 그렇지 않다면, 그것이 근본적인 문제일 가능성이 높으며, 우리는 회사에게 제품을 개선하라고 조언합니다. 회사가 성장하지 않는 이유에 대한 대부분의 변명에 회의적입니다. 실제로는 제품이 충분히 좋지 않다는 것이 진짜 이유인 경우가 많습니다.

스타트업이 자사 제품에 대해 다음에 무엇을 해야 할지 모르거나, 제품이 충분히 좋지 않을 때, 우리는 사용자와 대화하라고 조언합니다. 물론 이 방법이 모든 경우에 효과적인 것은 아닙니다. 예를 들어, 사람들이 “포드에게 더 빠른 말을 요구했을 것”이라는 이야기에서 한계를 보여주기는 하지만, 놀랍게도 대부분의 경우에 효과적입니다. 사실, 더 일반적으로 말하자면, 회사 내에서 어떤 문제에 대해 의견이 갈릴 때는 사용자와 대화하세요.

최고의 창업자들은 중요하지 않아 보이는 세부 사항조차도 제품 품질에 대해 조금 과도하게 신경 쓰는 경향이 있습니다. 하지만 이것이 효과를 발휘하는 것 같습니다. 참고로, "제품"은 사용자가 회사와 상호작용하는 모든 경험을 포함합니다. 훌륭한 고객 지원, 뛰어난 영업 응대 등을 제공해야 합니다.

기억하세요. 훌륭한 제품을 만들지 못한다면, 그 어떤 것도 당신을 구하지 못합니다.

 

PART IV　GREAT EXECUTION_뛰어난 실행

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훌륭한 제품을 만드는 것은 필수적이지만, 그것으로 끝이 아닙니다. 그 다음에는 그것을 훌륭한 회사로 성장시켜야 하며, 그것을 해야 하는 사람은 바로 당신입니다. "경험 풍부한 매니저"를 고용해 모든 일을 맡기겠다는 환상은 매우 널리 퍼져 있지만, 실패한 회사들의 무덤이기도 합니다. 그 일을 오랫동안 다른 사람에게 맡길 수는 없습니다.

당연하게 들릴 수 있지만, 돈을 벌어야 합니다. 지금이 그 방법에 대해 고민하기 시작할 좋은 시점입니다.

CEO의 유일한 보편적인 직무 설명은 회사가 성공하도록 하는 것입니다. 설령 CEO로서 보통은 부적격 하다고 여겨질 많은 결점을 가지고 있더라도, 자신의 능력을 보완해 줄 사람들을 고용하고 그들에게 일을 맡긴다면 창업자로서 회사를 성공시킬 수 있습니다. 고급 MBA를 가진 경험 많은 CEO가 당신이 가지고 있지 않은 기술적 격차를 가질 수 있지만, 사용자에 대한 이해도가 부족하고, 제품에 대한 직감도 다르며, 당신만큼 열정을 갖고 있지 않을 가능성이 높습니다.

 

PART IV　GREAT EXECUTION_뛰어난 실행_GROWTH_성장

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성장과 추진력은 뛰어난 실행의 핵심입니다. (“1달러 지폐를 90센트에 파는” 식의 성장이 아닌 경우) 성장은 모든 문제를 해결하며, 성장이 없을 때 이를 해결할 수 있는 방법은 성장 이외에는 해결책이 없습니다. 성장하고 있다면, 승리하고 있다는 느낌이 들고 사람들은 행복합니다. 성장하고 있다면 새로운 역할과 책임이 생겨나며, 사람들은 자신의 커리어가 발전하고 있다고 느낍니다. 반면 성장이 없으면, 패배하고 있다는 느낌이 들고 사람들은 불만을 품고 떠납니다. 성장이 없으면, 사람들은 책임을 두고 다투거나 서로를 비난하게 됩니다.

탈진의 나락으로 빠지는 창업자와 직원들은 거의 항상 추진력이 없는 스타트업에서 일하고 있습니다. 그로 인한 사기 저하는 아무리 강조해도 지나치지 않습니다.

뛰어난 실행의 최우선 원칙은 "절대 추진력을 잃지 않는 것"입니다. 하지만 그것을 어떻게 실현할 수 있을까요?

가장 중요한 방법은 그것을 최우선 과제로 삼는 것입니다. 회사는 CEO가 측정하는 것에 따라 움직입니다. 회사가 최적화할 단일 지표를 설정하는 것은 매우 중요하며, 올바른 성장 지표를 찾기 위해 시간을 들일 가치가 있습니다. 성장을 중시하고 실행 기준을 설정하면, 회사 전체가 그 성장에 집중하게 됩니다.

 

몇 가지 예를 들어보겠습니다.

에어비엔비(Airbnb)의 창업자들은 자신들이 달성하고 싶은 성장 목표를 나타내는 미래 지향적인 그래프를 그려 그것을 냉장고, 책상 위, 욕실 거울 등 회사 곳곳에 게시했습니다. 그 주에 목표 숫자를 달성하면 좋았지만, 달성하지 못하면 그것 만을 화제로 삼아 논의했습니다.

마크 저커버그는 한때 페이스북(Facebook)에서 성장이 둔화되었을 때 “성장 그룹”을 설립한 것이 가장 중요한 혁신 중 하나였다고 말한 적이 있습니다. 이 그룹은(아마도 지금도) 회사에서 가장 권위 있는 그룹 중 하나로, 모든 사람이 그 중요성을 알고 있었습니다.

성장을 막는 요인들의 목록을 작성하고, 회사 전체적으로 어떻게 더 빠르게 성장할 수 있을지 논의하세요. 제약 요인을 알게 되면, 이를 해결하는 방법에 대해 자연스럽게 고민하게 될 것입니다.

어떤 일을 하기로 결정할 때마다 "이것이 성장을 최적화하는 가장 좋은 방법인가?"라고 스스로에게 물어보세요. 예를 들어, 컨퍼런스에 참석하는 것은 거기서 많은 판매가 예상되지 않는 한, 보통은 성장을 최적화하는 가장 좋은 방법이 아닐 수 있습니다.

지표(및 재무)와 관련된 내부 투명성을 극도로 높이는 것은 매우 유익한 일입니다. 하지만 이상하게도 창업자들은 이를 항상 매우 두려워하는 경향이 있지만, 이는 회사 전체가 성장에 집중하도록 만드는 데 매우 효과적입니다. 회사의 직원들이 얼마나 지표에 집중하고 있는 지와 그들의 성과 사이에는 명확한 상관관계가 있는 것 같습니다. 지표를 숨기면 사람들은 그것에 집중하기 어려워집니다.

지표에 대해 말하자면, 허영 지표(vanity metrics)에 속지 마세요. 여기서 흔히 저지르는 실수는 가입자 수에만 집중하고 유지율(리텐션)을 무시하는 것입니다. 그러나 유지율은 신규 사용자 확보만큼이나 성장에 중요합니다.

추진력을 유지하기 위해 내부 리듬을 설정하는 것도 중요합니다. 진행 상황을 보여주는 "드럼비트"를 갖는 것이 중요합니다. 예를 들어, 새로운 기능, 고객, 채용, 수익 목표, 파트너십 등 내부 및 외부에서 이야기할 수 있는 사항들은 진전을 의미합니다.

공격적이지만 도달 가능한 목표를 설정하고 매달 진행 상황을 검토해야 합니다. 성공을 축하하세요! 전략에 대해서는 항상 내부적으로 논의하고, 고객으로부터 들은 내용을 모두에게 전달하세요. 좋은 정보든 나쁜 정보든 더 많은 정보를 내부에서 공유할수록 더 나은 결과를 얻을 수 있을 것입니다.

창업자들이 자주 빠지는 함정이 몇 가지 있습니다. 그 중 하나는 회사가 미친 듯이 성장하고 있지만 모든 것이 극도로 엉망이고 비효율적으로 보일 때, 모두가 상황이 엉망이 될까 걱정하는 경우입니다. 실제로, 이런 일은 드물게 발생하는 것 같습니다(Friendster는 기술적 부채로 인해 죽은 최근의 스타트업 예입니다). 반대로, 빠르게 성장하고 있지만 아무것도 최적화되지 않은 것은 오히려 좋은 일입니다—단지 그것을 고치면 더 많은 성장을 이끌어낼 수 있기 때문입니다! 제가 가장 좋아하는 투자처는 정말 빠르게 성장하고 있지만 전혀 최적화되지 않은 회사들입니다—그들은 심하게 과소 평가되고 있습니다.

관련된 함정 중 하나는 너무 먼 미래의 문제에 대해 생각하는 것입니다. 예를 들어, "우리는 어떻게 이것을 대규모로 실행할 것인가?"라는 질문입니다. 그 답은 그때 가서 해결하는 것입니다. 이 질문에 대해 논의하는 동안 죽어 나가는 경우가, 이 문제를 충분히 고려하지 않아서 죽어 나가는 스타트업보다 훨씬 더 많습니다. 좋은 기준은 현재 규모의 10배에서 일이 어떻게 돌아갈지에 대해서만 생각하는 것입니다. 대부분의 초기 단계 스타트업은 "확장되지 않는 일을 하라"는 말을 벽에 붙여놓고 이를 실천해야 합니다. 예를 들어, 훌륭한 스타트업은 초기 단계에서 훌륭한 고객 서비스를 제공합니다. 반면 나쁜 스타트업은 단위 경제에 미치는 영향을 걱정하고, 그것이 확장되지 않는 점에 대해서 걱정합니다. 하지만 훌륭한 고객 서비스는 열정적인 초기 사용자들을 만들며, 제품이 개선되면 더 적은 지원이 필요하게 됩니다. 왜냐하면 고객들이 자주 겪는 문제를 알게 되고, 그 분야에서 제품과 경험을 개선할 수 있기 때문입니다(그런데, 이것은 정말 중요한 예시입니다—훌륭한 고객 지원을 제공하세요).

 

*Unit Economics（고객 1인당 채산성: 경제서）

LTV（Life Time Value: 고객 생애 가치）÷CAC（Customer Acquisition Cost: 고객 획득 단가）

LTV＝평균 구매 단가×평균 구매 빈도×평균 지속 기간

SaaS사업의 경우,

ARPU（Average Revenue Per User: 고객 1인당 평균수익）÷해지율(Churn Rate)

https://www.utokyo-ipc.co.jp/column/unit-economics/

 

여기에는 큰 주의점이 있습니다. "확장되지 않는 일을 하라"는 결국 수익을 내야 할 필요가 없다는 변명이 될 수 없습니다. 초기 단계에서는 고객 한사람당의 채산성이 나빠도 괜찮지만, 나중에 유닛 경제가 개선될 이유를 명확히 가지고 있어야 합니다.

또 다른 함정은 성장률은 좋은데 절대적인 수치가 낮아서 사기가 저하되는 경우입니다.　사람은 지수 함수적 성장에 대한 직관이 그리 뛰어나지 않습니다.　이 점을 팀원들에게 상기시키고, 모든 거대 기업도 작은 숫자에서부터 성장을 시작했다는 사실을 알려주세요.　

가장 큰 함정 중 일부는 창업자가 성장을 가져올 것이라고 믿지만 실제로는 거의 효과가 없고 많은 시간을 낭비하게 만드는 것들입니다. 대표적인 예로는 다른 회사와의 제휴 및 "대대적인 언론 발표"가 있습니다. 이러한 함정에 주의하고 실제로는 거의 효과가 없다는 것을 이해해야 합니다. 대신 모든 훌륭한 기업들이 해왔던 방식으로 성장을 추구하세요. 사용자가 사랑하는 제품을 만들고, 처음에는 직접 발로 뛰며 사용자를 모집한 후, 다양한 성장 전략(광고, 추천 프로그램, 영업 및 마케팅 등)을 테스트하고 효과가 좋은 것을 더 많이 실행합니다. 또한 고객에게 "당신과 같은 사람들을 어디서 더 찾을 수 있을지" 물어보세요.

세일즈와 마케팅이 나쁜 단어가 아님을 기억하세요. 훌륭한 제품이 없다면 둘 다 소용없지만, 두 가지 모두 성장을 크게 가속화하는 데 도움이 될 수 있습니다. 특히 엔터프라이즈 기업이라면 이 분야에서 역량을 갖추는 것이 필수적입니다.

특히 세일즈를 두려워하지 마세요. 최소한 한 명의 창업자는 사람들에게 자사 제품을 사용해달라고 요청하고 돈을 받을 수 있는 능력을 갖춰야 합니다.

알렉스 슐츠(Alex Schultz)는 소비자 제품 성장에 대한 강의를 했는데, 이는 꼭 볼 만한 가치가 있습니다. B2B 제품의 경우 거의 항상 월별 수익 성장을 추적하는 것이 올바른 답이라고 생각합니다. 또한 판매 주기가 길기 때문에 처음 몇 개월은 실적이 좋지 않아 보일 수 있다는 점을 기억하세요(하지만 초기 고객으로 스타트업에 판매하면 이 문제를 해결할 수 있는 경우도 있습니다).  

 

*Y Combinator: Live Lecture 6 – Growth (Alex Schultz)

https://www.youtube.com/watch?v=n_yHZ_vKjno

 

*Growth : Alex Schultz

https://www.youtube.com/watch?v=8qwV-sAHsG8&t=4s

 

*Y Combinator: YouTube

https://www.youtube.com/@ycombinator

 

PART IV: EXECUTION_실행_FOCUS & INTENSITY_집중과 열정

Source：https://playbook.samaltman.com/

 

만약 제가 경영에 대한 조언을 단 두 단어로 압축해야 한다면, "집중"과 "열정"을 선택하겠습니다. 이 두 단어는 제가 아는 최고의 창업자들에게 정말 잘 어울리는 것 같습니다.

그들은 자신들의 제품과 성장에 끊임없이 집중합니다. 모든 것을 하려고 하지 않고, 오히려 많은 것에 "아니요"라고 말합니다(이는 어려운 일입니다. 왜냐하면 회사를 창업하는 사람들은 새로운 일을 시도하는 것을 좋아하는 유형이기 때문입니다).

일반적인 원칙으로, 첫 번째 목표를 완전히 장악하기 전까지는 다음 일을 시작하지 마세요. 제가 아는 훌륭한 회사들 중에서 처음부터 여러 가지를 동시에 진행한 곳은 없습니다. 그들은 한 가지에 강한 신념을 가지고 시작하며, 그것을 끝까지 밀고 나갑니다. 실제로 우리는 스스로 생각하는 것보다 훨씬 적은 일을 할 수 있습니다. 스타트업이 실패하는 매우 흔한 이유는 잘못된 일을 너무 많이 시도하는 것입니다. 우선순위를 정하는 것은 매우 중요하면서도 어렵습니다(회사의 우선순위를 정하는 것만큼이나 자기자신의 전술적 우선순위를 정하는 것도 아주 중요합니다. 제가 개인적으로 경험한 가장 효과적인 방법은 매일 펜과 종이로 약 3가지 주요 업무와 약 30개의 작은 업무를 리스트를 작성하고, 그리고 연간 목표를 정리한 To-Do 리스트를 만드는 것입니다).

훌륭한 창업자는 많은 큰 프로젝트를 동시에 진행하지 않지만, 하는 일에는 매우 집중적으로 임합니다. 그들은 일을 매우 빠르게 처리합니다. 또한, 그들은 결단력이 있으며, 이는 스타트업을 운영할 때 어려운 일입니다. 왜냐하면, 여러 가지 방법이 존재하기도 하고 잘못된 조언도 많기 때문에 서로 상충되는 조언을 많이 듣게 되기 때문입니다. 훌륭한 창업자는 모든 조언을 경청한 후, 빠르게 자신만의 결정을 내립니다.

이는 모든 일을 극도로 열정적으로 해야 한다는 의미가 아니라는 점을 유념하세요. 그것은 불가능합니다. 올바른 일을 선택해야 합니다. Paul Buchheit가 말했듯이, 10%의 노력만으로 90%의 가치를 얻는 방법을 찾아야 합니다. 시장은 당신이 얼마나 열심히 일했는지 에는 관심이 없으며, 당신이 올바른 일을 했는 지에만 관심을 가집니다.

제품의 품질에 집착하면서도 동시에 매우 빠르게 움직이는 것은 매우 어려운 일입니다. 하지만 이것이 뛰어난 창업자를 구별하는 가장 뚜렷한 특징 중 하나입니다.

저는 지금까지 단 한 번도 느리게 움직이는 창업자가 정말로 성공하는 것을 본 적이 없습니다.

당신의 스타트업은 다른 스타트업과 다르지 않습니다. 여전히 집중하고 빠르게 움직여야 합니다. 로켓과 원자로를 만드는 회사조차도 이를 해내고 있습니다. 실패하는 회사들은 모두 자신들이 특별하다고 생각하며 빨리 움직일 필요가 없다는 변명을 합니다.

잘 되는 것을 찾았다면 계속 밀고 나가세요. 다른 것에 한눈팔지 마세요. 가속 페달에서 발을 떼지 마세요.

초기 성공에 사로잡히지 마세요. 여러 네트워킹 이벤트에 참석하거나 수많은 패널 토론에서 연설하는 것으로 좋은 출발을 할 수 있었던 것은 아닙니다. 스타트업 창업자가 초기 성공을 거두면 두 가지 길 중 하나를 선택해야 합니다. 자신이 하고 있는 본업에 계속해서 집중하든지, 아니면 "개인 브랜드" 구축에 대해 많은 시간을 보내고 창업자로서의 지위를 즐기는데 시간을 쓰기 시작하든지 말입니다.

컨퍼런스 초청이나 언론 인터뷰 요청을 거절하는 것은 쉽지 않습니다. 주목받는 것은 기분 좋은 일이며, 특히 같은 분야의 다른 창업자들이 주목받는 것을 지켜보는 것은 더욱 힘듭니다. 하지만 이러한 관심은 오래가지 않습니다. 결국 언론은 누가 진짜 성공하고 있는지 알아차립니다. 그리고 당신의 회사가 진정으로 성공한다면, 원하지 않을 만큼의 주목을 받게 될 것입니다. 극단적인 사례로, 창업 초기 단계에 개인 홍보 담당자를 두는 창업자가 있는데, 이는 TV 드라마에서나 나올 법한 이야기 같지만 실제로도 존재하며, 그들은 거의 예외 없이 실패합니다.

장기적으로 보면, “집중”과 “열정”이 승리를 가져옵니다(Charlie Rose는 한때 "세상의 일들은 집중력과 인맥의 조합을 통해 이루어진다"고 말했는데, 그 말이 항상 제 마음에 남아 있습니다).

 

PART IV: EXECUTION_실행_JOBS of the CEO_CEO의 역할

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앞서 언급했듯이 CEO의 유일한 보편적인 역할은 회사를 성공시키는 것입니다. 그것이 사실이지만, 이번에는 CEO가 어떻게 자신의 시간을 활용해야 하는지에 대해 좀 더 구체적으로 이야기하고자 합니다.

CEO는 다음의 5가지 역할을 수행해야 합니다.　1)회사의 비전과 전략을 설정하는 것, 2)회사의 가치를 모든 사람에게 전파하는 것, 3)특히 자신에게 부족한 부분을 채워줄 팀을 채용하고 관리하는 것, 4)자금을 조달하는 것, 5)실행 품질 기준을 설정하는 것.

이 외에도, 자신이 가장 열정을 느끼는 사업영역을 찾아서 적극적으로 거기에 계속 참여하는 것입니다.

앞서 언급했듯이, CEO의 역할은 매우 강도 높은 일입니다. 만약 성공한다면 상상할 수 없을 정도로 당신의 삶의 대부분을 차지하게 될 것입니다—항상 회사에 대한 생각이 당신의 머릿속에서 떠나지 않게 될 것입니다. 극도의 집중력과 강한 열정이 필요하기 때문에, 워크라이프 밸런스를 중시하는 직업은 아닙니다. 당신은 한 가지 중요한 일—가족, 철인 3종 경기에 참여하는 것—을 가질 수 있을지는 몰라도, 그 이상은 아마도 불가능할 것입니다. 항상 긴장 상태를 유지해야 하며, 아무리 위임을 잘하게 되더라도 결국 본인만이 결정해야 하는 일이 많습니다.

당신은 팀과 외부 세계에 대해 신속하게 대응하고, 항상 전략과 우선순위를 명확히 하며, 중요한 모든 일에는 참석하고, 빠르게 실행하는 것을 목표로 해야 합니다 (특히 다른 사람들이 결정이 나지 않아 멈춰 있는 경우에는 더욱 신속하게 결정을 내야 합니다). 또한 "어떤 일이든 해내겠다"는 태도를 취해야 합니다—불쾌하고 힘든 일도 많을 것입니다. 만약 팀원이 당신의 이러한 행동을 본다면, 그들도 그렇게 따라할 것입니다.

자신의 심리를 관리하는 것은 정말 어렵고 매우 중요한 일입니다. 이제는 진부한 말처럼 들리지만, 이것은 진정한 사실입니다—감정의 기복은 매우 강렬하기 때문에, 이를 잘 관리하여 어느 정도 평정심을 유지하면서 극복하는 방법을 찾지 못하면 큰 어려움을 겪게 될 것입니다. CEO라는 역할은 외로움이 따릅니다. 모든 일이 무너져 내릴 것 같은 순간에 연락을 취할 수 있는 다른 CEO들과의 관계를 갖는 것이 중요합니다(YC의 우연한 발견한 중요한 사실 중 하나는, 창업자들이 서로 동료가 될 수 있는 환경이었습니다).

성공적인 스타트업을 만드는 데는 매우 오랜 시간이 걸립니다—확실히 대부분의 창업자들이 처음에 생각했던 것보다 훨씬 더 긴 시간이 필요합니다. 그것을 철야 작업하는 것처럼 다룰 수는 없습니다. 좋은 음식을 먹고, 충분히 자고, 운동을 해야 합니다. 가족과 친구들과 함께 시간을 보내는 것도 중요합니다. 또한 무엇보다도 자신이 열정을 가지고 일할 수 있는 분야에서 일해야 합니다—그렇지 않으면 10년이라는 긴 시간을 버틸 수 없습니다.

항상 모든 것이 엉망진창이라고 느껴질 것입니다—그리고 그 문제들의 다양성과 규모는 당신을 놀라게 할 것입니다. 하지만, 당신의 역할은 이를 미소로 해결하고, 팀에게는 모든 것이 괜찮을 것이라고 안심시키는 것입니다. 대부분의 경우, 보이는 것만큼 상황이 나쁘지 않습니다. 하지만, 가끔은 정말로 나쁜 경우도 있습니다. 어쨌든 계속 나아가세요. 계속 성장하세요.

CEO는 변명해서는 안됩니다. 수많은 부당하고 불공평한 일이 일어날 것입니다. 그러나 "만약 우리가 더 많은 돈이 있었다면" 또는 "만약 엔지니어가 한 명 더 있었다면"이라고 자신에게 말하거나 혹은 팀에게 그런 말을 절대로 해서는 안 됩니다. 그것을 실현할 방법을 찾거나, 아니면 그것 없이 해결할 방법을 찾아야 합니다. 변명을 많이 하는 사람들은 대체로 실패하고, 스타트업 CEO가 그렇게 하면 거의 반드시 실패합니다. 부당함에 대해 1분간 속상해하는 것은 괜찮습니다. 하지만 그 후에 그 문제를 해결할 방법을 찾는 것은 전적으로 자신에게 달려 있다는 것을 깨달아야 합니다. 당신에 대해 이야기할 때 "X는 어떻게든 항상 문제를 해결한다"라고 말할 수 있도록 노력하세요.

처음 창업하는 창업자 중에서 자신이 무엇을 하고 있는지 완벽하게 이해하고 있는 사람은 없습니다. 이를 인정하고 도움을 요청할 수 있는가에 따라 더 나은 결과를 얻을 수 있습니다. 훌륭한 리더와 매니저가 되는 법을 배우는 데 시간을 투자할 만한 가치가 있습니다. 이를 잘 이루는 가장 좋은 방법은 멘토를 찾는 것입니다—단순히 책을 읽는 것만으로는 그다지 효과적이지 않은 것 같습니다.

YC에서의 조언 중 놀라울 만큼 많은 부분이 “그냥 물어봐라” 또는 “그냥 해봐라”라는 식입니다. 처음 창업하는 창업자들은 누군가에게 무언가를 부탁하거나 새로운 일을 시도할 때 무슨 특별한 비결이 있을 거라고 생각하는 경유가 많습니다. 하지만 스타트업에서는 이러한 요령이 통하지 않습니다. 단순히 솔직하게 행동하고, 원하는 것을 당당히 요청하며, 예의 없는 사람이 되지 않도록 하세요.

다른 사람들에게 현실을 왜곡해서 보여주는 것이 중요하지만, 스스로에게는 절대 그래서는 안됩니다. 당신은 주변 사람들에게 자신의 회사가 이 10년 동안 가장 중요한 스타트업이 될 준비가 되어 있다고 확신시켜야 합니다. 하지만, 스스로는 모든 일이 잘못될 수 있는 가능성에 대해 끊임없이 경계해야 합니다.

끈기를 가져라. 대부분의 창업자들이 너무 빨리 포기하거나, 너무 빨리 다음 제품으로 넘어갑니다. 만약 전반적으로 일이 잘 풀리지 않을 때는 문제의 근본 원인을 찾아내고, 반드시 그것을 해결해야 합니다. 성공적인 스타트업 CEO가 되는 데 있어 가장 중요한 요소 중 하나는 포기하지 않는 것입니다(하지만 모든 이유를 넘어 지나치게 고집스러워지는 것도 피해야 합니다—이것은 또 하나의 분명한 모순이며, 판단하기 어려운 부분입니다).

낙관적인 태도를 가져라. 세상 어딘가에 위대한 비관적인 CEO가 있을 가능성은 있지만, 저는 아직 그런 사람을 만나본 적이 없습니다. 미래가 더 나아질 것이라는 믿음과, 회사가 더 나은 미래를 만드는 데 중요한 역할을 할 것이라는 믿음은 CEO가 가져야 하고, 회사 전체에 전파해야 할 중요한 요소입니다. 이론적으로는 쉬워 보이지만, 단기적인 문제들에 부딪히면 현실에서는 어려울 수 있습니다. 장기적인 비전을 잃지 말고, 나날의 어려움은 언젠가 잊혀지고, 해마다 이루어지는 성과로 대체될 것임을 믿으세요.

CEO의 가장 중요한 역할 중 하나는 미션과 가치관을 정의하는 것입니다. 이것이 다소 형식적으로 느껴질 수도 있지만, 초기에 이를 설정하는 것은 가치가 있습니다. 처음 정한 것은 보통 몇 년이 지나도 여전히 유효하며, 회사가 성장함에 따라 새롭게 합류하는 사람들은 먼저 미션과 가치를 받아들이고, 다른 사람들에게 이를 전파해야 합니다. 따라서, 초기에 기업 문화의 가치관과 미션을 가능한 한 빠른 시기에 문서화하세요.

반복할 가치가 있다고 생각하는 또 하나의 흔한 표현이지만, 회사를 설립하는 것은 종교를 만드는 것과 약간 비슷합니다. 사람들이 자신이 중요하게 생각하는 더 높은 목적과 일상 업무를 연결하지 못하면 훌륭한 성과를 내기 어렵습니다. Airbnb는 YC 네트워크 내에서 이 부분을 가장 잘 수행한 사례라고 생각하며, 그들의 문화적 가치를 꼭 살펴보기를 강력히 추천합니다.

CEO들이 자주 범하는 실수 중 하나는, 새로운 제품이나 솔루션에서 혁신을 추구하는 대신, 이미 확립된 비즈니스 영역에서 혁신을 시도하는 것입니다. 예를 들어, 많은 창업자들이 인사(HR), 마케팅, 영업, 자금 조달, PR 등의 분야에서 새로운 방법을 찾는 데 시간을 투자해야 한다고 생각합니다. 하지만, 이는 거의 항상 잘못된 선택입니다. 이미 잘 확립된 분야에서는 검증된 방법을 따르고, 창의적인 에너지는 자신이 만들고 있는 제품이나 서비스에 집중하는 것이 바람직합니다.

 

 

PART IV: EXECUTION_실행_HIRING & MANAGING_채용과 관리

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채용은 CEO에게 가장 중요한 업무 중 하나이며, 훌륭한 제품이 아닌 훌륭한 회사를 만드는 데 있어 핵심 요소입니다.

채용에 대한 나의 첫 번째 조언은 "채용하지 말라"는 것입니다. YC에서 우리가 함께 일했던 가장 성공적인 기업들은 직원을 채용하기까지 비교적 오랜 시간을 기다렸습니다. 직원을 고용하는 것은 비용이 많이 들며, 조직의 복잡성을 증가시키고, 의사소통 부담을 증가시킵니다. 공동 창업자에게는 말할 수 있는 것도 직원이 있는 자리에서는 쉽게 말할 수 없습니다. 또한, 직원이 많아질수록 조직의 방향 전환이 기하급수적으로 어려워집니다. 직원 수로 자신의 가치를 평가하려는 유혹에 빠지지 말고 이겨내세요.

최고의 인재들은 수많은 기회를 가지고 있습니다. 그들은 급성장하는 회사에 합류하고 싶어합니다. 만약 당신이 아무것도 가진 것이 없다면 그들을 채용하기는 어려울 것입니다. 하지만 당신의 회사가 명백히 성공하고 있다는 신호를 보이면, 그들은 자연스럽게 합류하고 싶어할 것입니다.

우수한 인재들은 많은 선택지를 가지고 있다는 점을 다시 한번 강조할 필요가 있습니다. 훌륭한 회사를 만들기 위해서는 훌륭한 인재가 반드시 필요합니다. 지분, 신뢰, 그리고 책임을 아낌없이 제공하세요. 자신이 얻기 힘들다고 생각하는 인재들 에게도 과감히 접근하세요. 당신이 채용하고자 하는 인재들은 원한다면 스스로 회사를 창업할 수 있는 능력을 가진 사람들이라는 점을 기억하세요.

채용 모드에 들어가면 (즉, 제품-시장 적합성을 달성한 시점부터 무기한으로 이어지는 기간), 적어도 25%의 시간을 채용 활동에 투자해야 합니다. 창업자 중 최소 한 명, 보통은 CEO가 채용 전문가가 될 필요가 있습니다. 채용은 대부분의 CEO에게 시간 측면에서 가장 중요한 활동이 됩니다. 모든 사람이 CEO는 채용에 많은 시간을 투자해야 한다고 말하지만, 실제로 이를 실행하는 사람은 극소수의 뛰어난 CEO들뿐입니다. 이 점에는 분명히 중요한 의미가 있을 것입니다.

채용하는 인재의 수준에서 대해서 절대 타협하지 마세요. 모두가 이 사실을 알고 있지만, 절박한 상황에서는 누구나 한 번쯤 타협하게 됩니다. 그리고 모두가 그 결정을 후회하며, 때로는 그로 인해 회사에 치명적인 타격을 줄 수도 있습니다. 좋은 인재도 좋지 않은 인재도 모두 조직에 영향을 미칩니다. 처음부터 평범한 인재를 채용하면, 조직의 평균 수준이 자연스럽게 올라가는 경우는 거의 없습니다. 초기에 평범한 직원을 채용한 회사는 대부분 회복하지 못합니다. 채용에 대해서는 자신의 직감을 믿으세요. 조금이라도 의심이 든다면, 정답은 "아니요"입니다.

만성적으로 부정적인 사람은 채용하지 마세요. 그들은 초기 단계의 스타트업에 적합한 인재가 아닙니다. 왜냐하면, 세상은 매일같이 당신의 회사가 실패할 것이라고 예측할 것이기 때문입니다. 그렇기 때문에 회사 내부는 그와 정반대되는 성공에 대한 신념으로 하나로 단결해야 합니다.

대부분의 역할에서 경험보다 적성을 더 중시하세요. 순수한 지능과 실질적으로 일을 해낸 경험이 있는 사람을 찾으세요. 함께 일하고 싶은 사람을 찾는 것도 중요합니다. 왜냐하면 많은 시간을 함께 보내야 하고, 종종 긴장된 상황을 함께 견뎌야 하기 때문입니다. 이미 알고 있는 사람이 아니라면 정규직으로 합류하기 전에 먼저 프로젝트를 함께 진행해보는 것이 좋습니다.

훌륭한 관리자가 되기 위해 투자하세요. 이는 대부분의 창업자들에게 어려운 일이지만, 분명히 직관적으로도 반대되는 부분입니다. 하지만 반드시 잘해야 하는 매우 중요한 영역입니다. 여기서 이를 도와줄 멘토를 찾으세요. 관리 능력이 부족하면 직원들이 빠르게 회사를 떠날 것이고, 직원들을 유지하지 못하면 세상에서 아무리 뛰어난 채용 전문가라도 아무 소용이 없을 것입니다. 훌륭한 관리자가 갖춰야 할 기본 원칙들은 잘 알려져 있지만, 거의 논의되지 않는 중요한 원칙의 하나가 ‘영웅 모드에 빠지지 말라’는 것입니다. 대부분의 초보 관리자들은 어느 순간 이 함정에 빠져 모든 일을 스스로 해결하려고 하며, 결국 직원들에게 충분한 시간을 할애하지 못하게 됩니다. 이 과정은 대개 팀붕괴로 이어집니다. 이러한 모드전환 유혹을 이겨내고, 팀이 원활하게 운영될 수 있도록, 프로젝트 일정이 조금 지연되더라도 괜찮다는 각오를 가지세요.

관리에 대해서 말하자면, 모두 팀원들이 같은 사무실에서 근무하도록 노력하세요. 어떤 이유에서　인지 스타트업은 항상 이 부분에서 타협하려고 합니다. 하지만 아주 크게 성공한 스타트업들은 거의 모두 처음에 다 함께 일했습니다. 원격 근무는 대기업에게는 잘 맞을 수 있지만, 스타트업에게는 큰 성공을 거두기 위한 방법은 아니라고 생각합니다.

마지막으로, 빠르게 해고하세요. 이 원칙적은 모두가 잘 알고 있지만, 실제로 실행하는 사람은 없습니다. 그렇지만 어쨌든 이 말을 해야 한다고 생각합니다. 또한, 그 사람이 아무리 일을 잘하더라도 조직 문화에 해로운 사람이라면 해고해야 합니다. 조직 문화는 누군가를 채용하고, 해고하며, 승진시키는 것에 의해 정의되기 때문입니다.

 

더 자세한 내용을 담은 블로그 글도 작성했습니다.

(https://blog.samaltman.com/how-to-hire)

 

PART IV: EXECUTION_실행_COMPETITORS_경쟁사

Source：https://playbook.samaltman.com/

 

경쟁사에 대해 한마디 하자면, 경쟁사는 스타트업의 괴담 같은 것입니다. 처음 사업을 시작하는 창업자들은 경쟁사가 99% 스타트업을 죽인다고 생각하지만, 사실 스타트업의 99%는 경쟁사에 의해 망하는 것이 아니라 스스로 자멸해서 사라집니다. 오히려 내부 문제에 대해 걱정해야 합니다. 만약 실패한다면, 그것은 아마도 훌륭한 제품을 만들지 못했거나, 훌륭한 회사를 이루지 못했기 때문 일 가능성이 큽니다.

99%의 경우, 경쟁사는 무시해야 합니다. 특히 경쟁사가 많은 자금을 조달하거나 언론에서 큰 주목을 받을 때는 더더욱 신경 쓰지 마세요. 실제로 경쟁자가 뛰어난 제품을 출시하여 당신을 앞지르기 전까지는 걱정할 필요가 없습니다. 보도자료는 코드를 작성하는 것보다 쉽고, 훌륭한 제품을 만드는 것보다는 훨씬 쉽습니다. 헨리 포드의 말을 빌리자면, "두려워해야 할 경쟁사는 당신을 전혀 신경 쓰지 않고, 그저 자신의 비즈니스를 지속적으로 개선해 나가는 사람이다."

모든 거대 기업은 초기 시절, 지금 당신이 직면한 것보다 더 심각한 경쟁 위협을 겪었지만, 결국 모두 이를 잘 극복해 냈습니다. 항상 대응책은 존재하는 법입니다.

 

PART IV: EXECUTION_실행_MAKING MONEY_돈 벌기

Source：https://playbook.samaltman.com/

 

아, 그래요, 돈을 벌어야 해요. 그걸 어떤 방법으로 해결해야 할지 고민해야 합니다.

간단히 말하면, 제품이나 서비스를 제공하는 데 드는 비용보다 더 많은 돈을 사람들이 당신에게 지불하도록 해야 합니다. 그런데도 불구하고, 많은 사람들이 제품이나 서비스를 제공하는 데 드는 비용은 고려하지 않고 잊어버리는 경향이 있습니다.

무료 제품을 가지고 있다면, 돈을 써서 사용자들을 늘리는 방식으로 성장하려고 계획하지 마세요. 광고 기반 비즈니스에서는 그것이 매우 어려운 일이기 때문입니다. 사람들이 친구들과 자연스럽게 공유하고 싶어하는 무언가를 만들어야 합니다.

유료 제품을 판매하면서 고객 생애 가치(LTV)가 500달러 미만인 경우, 일반적으로 영업 활동 비용을 감당하기 어렵습니다. SEO, SEM, 광고, 이메일 발송 등 다양한 사용자 획득 방법을 실험하되, 고객 획득 비용(CAC)을 3개월 이내에 회수할 수 있도록 하세요.

 

*LTV: Life Time Value(顧客生涯価値、고객 생애 가치)

[顧客生涯価値、고객 생애 가치（LTV）　＝　平均購買単価、평균 구매 단가　×　平均購買頻度、평균 구매 빈도（回、회／年、년）　×　平均継続期間、평균 존속 기간　（年、년）

https://scalebase.com/blog/sales-strategy/unit-economics-toha

 

*CAC: Customer Acquisition Cost(顧客獲得コスト、 고객 획득 비용)

[顧客獲得コスト：　고객 획득 비용（CAC）　＝　顧客獲得のために費やしたコスト、 고객 획득에 사용한 비용　÷　新規顧客の獲得数、신규 고객 획득 수]

※東大IPC：https://www.utokyo-ipc.co.jp/column/cac/

 

*SEO: Search Engine Optimization(検索エンジン最適化、 검색 엔진 최적화)

*SEM: Search Engine Marketing(検索エンジンマーケティング、 검색엔진 마케팅)

 

유료 제품을 제공하면서 고객 생애 가치(LTV) (순수익 기준)가 500달러 이상인 경우, 일반적으로 직접 판매 활동에 투자할 여력이 있습니다. 먼저 직접 제품을 판매하면서 어떤 방법이 효과적인지 배워보세요. 《Hacking Sales》라는 책이 유용한 참고 자료가 될 것입니다.

 

*Hacking Sales

(https://www.amazon.co.jp/Hacking-Sales-Playbook-Building-High-Velocity/dp/1119281644)

 

어쨌든 가능한 한 빨리 "라면 수익성"을 도달하도록 노력하세요. 즉, 창업자가 라면을 먹으며 생활할 수 있을 정도의 수익을 최대한 빨리 달성할 수 있도록 노력하세요. 이 단계에 도달하면 자신의 운명을 스스로 통제할 수 있게 되고, 더 이상 투자자나 금융 시장의 변덕에 휘둘리지 않게 됩니다.

현금 흐름을 철저하게 관리하세요. 믿기 어렵겠지만, 자금이 바닥나고 있다는 사실을 인지하지 못한 채 파산한 창업자들을 여러 번 보았습니다(폴 그레이엄의 에세이를 읽어보세요).

 

*Paul Graham’s essay “DEFAULT ALIVE OR DEFAULT DEAD?”

(https://paulgraham.com/aord.html)

 

PART IV: EXECUTION_실행_FUNDRAISING_자금조달

Source：https://playbook.samaltman.com/

 

대부분의 스타트업은 어느 시점에서 자금을 조달하게 됩니다.

자금을 조달해야 하는 시점은 “자금이 정말 필요할 때”나 “유리한 조건으로 자금을 유치할 수 있을 때” 진행해야 합니다. 하지만 검소함을 잃거나, 돈으로 문제를 해결하려는 태도를 갖지 않도록 주의해야 합니다. 자금이 부족한 것은 분명 문제가 될 수 있지만, 자금이 지나치게 많은 것은 거의 항상 더 큰 문제를 초래합니다.

자금 조달을 성공적으로 유치하는 비결은 좋은 회사를 만드는 것입니다. 창업자들이 자금 조달을 위해 이것저것 지나치게 최적화하려는 애쓰는 노력들은, 실제로는 전체의 약 5% 정도만 영향을 미친다고 볼 수 있습니다. 투자자들이 찾는 기업은, 자신들이 투자하든 안 하든 결국 성공할 가능성이 높고, 외부 자금을 통해 더 빠르게 성장할 수 있는 회사입니다. 여기서 "정말로 크게 성공할 수 있는 회사"가 핵심입니다. 왜냐하면 투자자들의 수익은 소수의 대 성공한 기업에 의해 결정되기 때문입니다. 만약 당신의 회사가 1천만 달러 규모의 회사가 될 가능성이 100%라고 하더라도, 그 이상으로 성장할 가능성이 거의 없다면, 아무리 낮은 기업가치로 투자할 수 있는 상황이라도 하더라도 투자자는 투자하지 않을 가능성이 높습니다. 그럼에 항상 당신의 회사가 왜 큰 성공을 거둘 수 있는지에 대해 설명하는 것이 매우 중요합니다.

투자자들은 다음의 구글(Google)과 같은 성공 사례를 놓칠 것에 대한 두려움과, 뒤돌아보면 명백히 어리석은 투자로 인해 손해보는 것에 대한 두려움이라는 이 두 가지 두려움에 의해 움직입니다(정말 뛰어난 회사의 경우, 이 두 가지 두려움을 동시에 느끼게 됩니다).

회사가 외부 자본을 끌어들일 만큼 충분히 준비되지 않은 상태에서 자금을 조달하려고 시도하는 것은 나쁜 선택입니다. 그렇게 하면 평판을 잃을 수도 있고, 시간을 낭비하게 될 수도 있습니다.

자금 조달에 어려움을 겪더라도 낙담하지 마세요. 아주 뛰어난 회사들 중 많은 곳이 비슷한 어려움을 겪었습니다. 왜냐하면 정말 뛰어난 회사는 초기에는 별로 좋아 보이지 않거나, 거의 항상 유행과 동떨어져 보이기 때문입니다. 투자자가 "아니요"라고 말할 때는, "아니요" 그 자체는 받아들이되, 그 이유는 믿지 마세요. 그리고 "예스"가 아닌 것은 모든 대답은 "노"라는 것을 기억하세요. 투자자들은 "노"를 마치 "어쩌면 예스"처럼 들리게 말하는 데 아주 능숙합니다.

투자 유치 대화는 반드시 병렬적으로 진행하는 것이 매우 중요합니다. 선호하는 투자자 목록을 순서대로 하나씩 진행하는 것은 좋지 않습니다. 투자자를 움직이게 만드는 가장 효과적인 방법은, 다른 투자자에게 기회를 뺏길지도 모른다는 두려움을 자극하는 것입니다.

자금 조달은 필요악으로 여기고, 가능한 한 빠르게 끝내는 것을 목표로 하세요. 일부 창업자들은 자금 조달에 매료되기도 하지만, 이것은 항상 좋지 않은 결과를 초래합니다. 회사 운영이 멈추지 않도록 하기 위해, 자금 조달은 한 명의 창업자가 전담하는 것이 가장 이상적입니다.

대부분의 벤처 캐피털 (VC)은 대부분의 산업에 대해 잘 알지 못한다는 사실을 기억하세요. 따라서 가장 설득력 있는 것은 언제나 데이터와 지표입니다.

상황이 조금씩 변하기 시작했지만, 안타깝게도 여전히 대부분의 투자자들(와이 콤비네이터Y Combinator는 주목할 만한 예외입니다만)은 당신과 서로 아는 사람의 소개가 있어야만 진지하게 고려해주는 경향이 있습니다.

조건은 단순하게 유지하도록 고집하세요(복잡한 조건은 라운드를 거듭할수록 더 악화됩니다). 하지만 특히 기업 가치 평가(밸류에이션)에 대해 지나치게 최적화하려고 하지 마세요. 밸류에이션은 정량적인 지표이기 때문에 창업자들은 가장 높은 밸류에이션을 얻기 위해 경쟁하려는 경향이 있습니다. 하지만 중간 단계의 밸류에이션은 크게 중요하지 않습니다.

첫 번째 수표(첫 투자)를 받는 것이 가장 어렵기 때문에, 거기에 에너지를 집중하세요. 이는 보통 당신을 가장 사랑하고 지지하는 사람에게 초점을 맞추라는 의미입니다. 항상 여러 가지 계획을 세우고 준비하세요. 그 중에는 “전혀 자금을 조달하지 않는 계획”도 포함되어야 합니다. 그리고 투자자들의 관심도에 따라 유연하게 대처하세요. 더 많은 자금을 효과적으로 잘 활용할 수 있고, 그것이 합리적인 조건으로 자금을 얻을 수 있다면 이를 받아들이는 것에 대해서도 열린 마음을 가져야 합니다.

피치를 잘하기 위한 중요한 비결 중 하나는 자신의 이야기를 최대한 명확하고 이해하기 쉽게 만드는 것입니다. 물론, 그보다 더 중요한 핵심은 실제로 좋은 회사를 만드는 것입니다. 피치에 어떤 내용을 포함해야 하는지에 대해서는 다양한 의견이 있지만, 최소한 포함해야 할 요소는 미션(사명), 문제(해결하려는 과제), 제품/서비스, 비즈니스 모델, 팀, 시장 및 시장 성장률, 그리고 재무 정보입니다.

투자 라운드가 올라갈 때마다 요구되는 기준은 훨씬 더 높아진다는 사실을 기억하세요. 초기 라운드에서는 단순히 매력적인 발표만으로 투자를 받을 수 있었더라도, 시리즈 A에서는 그런 방식이 통하지 않는 사실에 놀라지 마세요.

좋은 투자자는 정말 많은 가치를 더해줍니다. 나쁜 투자자는 많은 손해를 끼칩니다. 대부분의 투자자는 그 중간에 위치하여 가치를 더하지도 손해를 끼치지도 않습니다. 소액만 투자하는 투자자는 보통 당신을 위해 아무것도 해주지 않습니다(이른바, “파티 라운드”에는 주의하세요).

훌륭한 사외 이사는 사용자 외에 회사에 대한 가장 효과적인 외부 강제 요인 중 하나입니다. 그리고 이러한 외부 강제 요인은 대부분의 창업자들이 생각하는 것보다 훨씬 더 많은 가치가 있습니다. 매우 적극적으로 관여해 줄 수 있는 뛰어난 이사를 얻을 수 있다면, 낮은 기업가치를 받아들이는 것도 고려할 만합니다.

 

폴 그레이엄의 이 에세이는 자금 조달에 관한 글 중에서 가장 훌륭한 글이라고 생각합니다.

 

*HOW TO RAISE MONEY

(https://paulgraham.com/fr.html)

 

CLOSING THOUGHT_맺음말

Source：https://playbook.samaltman.com/

 

훌륭한 아이디어는 적어도 천 명 이상이 떠올린 것이라는 사실을 기억하세요. 그 중 실제로 성공하는 사람은 단 한 사람입니다. 그 차이를 만드는 것은 바로 실행력에 달려 있습니다. 성공은 고된 여정이며, 모두가 "아이디어"를 "성공"으로 바꾸는 더 쉬운 방법이 있으면 좋겠다고 바라지만, 아직 아무도 그 방법을 찾은 사람은 없습니다.

그러니까 필요한 것은 훌륭한 아이디어, 훌륭한 팀, 훌륭한 제품, 그리고 훌륭한 실행력 뿐입니다. 너무 쉽죠! ;)

 

이 글에 대한 의견을 제공해 주신 상기의 분들에게 감사드립니다.

 

스타트업 플레이북(작전집)

글: 샘 올트먼, 그림: 그레고리 코버거, 스페인어 번역 수록

 

次回の更新は2025年8月24日（日）に予定されています。どうぞお楽しみに！

다음 업데이트는 2025년 8월 24일(일)에 예정되어 있습니다. 많은 기대 부탁드립니다!

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