DEFAULT ALIVE OR DEFAULT DEAD? 生き残れるのか、それとも破綻するのか。 살아남을 수 있는가, 아니면 망하는가?

 <START Date: Sunday, January 12, 2025>

<Release Date: Sunday, April 20, 2025>

<Revision Date: Sunday, September 28, 2025>

＜開始日：2025年1月12日（日）＞

＜配信日：2025年4月20日（日）＞

<改定日：2025年9月28日（日）＞

<시작일: 2025년1월 12일 (일요일)>

<배포일: 2025년4월 20일 (일요일)>

<개정일: 2025년 9월 28일 (일)>

 

DEFAULT ALIVE OR DEFAULT DEAD?

生き残れるのか、それとも倒産するのか。

살아남을 수 있는가? 아니면 망하는가?

 

Written by Paul Graham

https://paulgraham.com/aord.html

 

Japanese and Korean translation by DONG WOOK KIM

金　東煜

김 동욱

 

＜表記について＞

1. 原文をしっかり理解するために、英語の勉強がてら気になる英単語には（）として日本語の意味を追記しました。

2. 英語の熟語には下線を引き、青色で表記しました。

3. 重要だと感じた文書は太字で強調しております。特に重要だと思っている文書（考え方）には、赤の太字で協調しております。

<표기 방식에 대하여>

1. 원문을 확실히 이해하기 위해, 영어 공부를 겸하여 신경 쓰이는 영어 단어에는 ()로 . 일본어 뜻을 추가하였습니다.
2. 영어 숙어에는 밑줄을 긋고, 파란색으로 표기하였습니다.
3. 중요하다고 느낀 문장은 굵게 강조하였습니다. 특히, 중요하다고 느끼는 문장 (생각)은 빨간색 굵은 글씨로 강조하였습니다.

<About the Notation>

1. To fully understand the original text, I added the Japanese meanings of English words that caught my attention in parentheses ().
2. English idioms are underlined and displayed in blue.
3. Sentences that I found particularly important are emphasized in bold. Sentences (ideas) that I consider particularly important are emphasized in bold red.

 

 

Source：https://paulgraham.com/aord.html

 

DEFAULT(初期値、既定値) ALIVE(生存して、活動的で) OR DEFAULT DEAD?

　生き残れるのか、それとも倒産するのか。

 살아남을 수 있는가? 아니면 망하는가?

 

October 2015

 

When I talk to a startup that's been operating for more than 8 or 9 months, the first thing I want to know is almost always(大抵、ほどんどの場合、ほぼ必ず) the same. Assuming(～と仮定すれば) their expenses(出費、経費) remain constant(依然として変わらないままである、一定のままである) and their revenue growth(収益成長率、増収) is what it has been over(～以上になる) the last several months, do they make it to profitability(収益性、採算性) on the money they have left? Or to put it more dramatically(劇的に、著しく、飛躍的に), by default(不戦で、戦わずして、初期設定で、既定値で) do they live or die?
　創業から８～９か月以上経過しているスタートアップと話をする際に、私が最初に知りたいことはほぼ決まっています。それは、「現在の支出が変わらず、過去数か月間の収益成長率が維持されると仮定した場合、手元に残っている資金で黒字化まで到達できるのか？」という点です。あるいは、もっと劇的に表現すると、「このまま何もしなければ、生き残れるのか？それとも倒産するのか？」ということです。

 창업한 지8~9개월 이상 된 스타트업과 이야기를 나눌 때, 내가 가장 먼저 확인하고 싶은 것은 거의 항상 똑 같습니다. 그것은 “현재 지출이 일정하게 유지되고 있는 상태에서, 지난 몇 달 동안의 수익 성장률이 지속된다고 가정할 때, 남은 자금으로 흑자 전환에 도달할 수 있는가?”하는 점입니다. 혹은 좀 더 극적으로 표현하자면, 회사가 현 상태를 유지했을 때, “살아남을 수 있는가? 아니면 망하는가??”라는 것입니다.

The startling(驚くべき、衝撃的な) thing is how often the founders themselves don't know. Half the founders I talk to don't know whether they're default alive or default dead.
　衝撃的なことに、創業者自信がそれを把握していないことが良くあります。私が話をする創業者の半数は、自社がこのまま何もしなくても「生き残れるのか、それとも倒産するのか」を理解していません。

 아주 놀라운 사실은 창업자 본인조차 이를 잘 이해하지 못하고 있는 경우가 아주 많다는 점입니다. 제가 대화하는 청업자들 중 절반은 자신들의 회사가 현 상태를 유지했을 때, “살아남을 수 있는가? 아니면 망하는가??”에 대해서 상황파악을 하지 못하고 있습니다.

If you're among that number, Trevor Blackwell has made a handy(役に立つ、便利な) calculator* you can use to find out(発見する、明らかにする、調べる、気が付く).
　もしあなたがその中に含まれるのであれば、Trevor Blackwell氏が作成した便利な計算ツール*を使って確認することができます。

 만약 당신이 그중 한 사람이라면, Trevor Blackwell씨가 만든 편리한 계산기*를 사용해 확인해 볼 수가 있습니다.

 

The reason I want to know first whether(～かどうか、～であろうとなかろうと) a startup is default alive or default dead is that the rest of the conversation depends on the answer. If the company is default alive, we can talk about ambitious(大望のある、野心的な、意欲的な) new things they could do. If it's default dead, we probably need to talk about how to save it. We know the current trajectory(軌道、軌跡、通り道) ends badly(悪く、下手に、ひどく). How can they get off that trajectory?
　私が最初に、そのスタートアップが「生き残れるのか、それとも倒産するのか」を知りたい理由は、それによってその後の会話の内容が大きく左右されるからです。もし「生き残れる」状態であれば、これから挑戦できる新しいことについて話すことができます。しかし、「倒産する」状態であれば、まずはその会社をどうやって立て直すのかを話し合う必要があります。今の状態のままだと上手く行かないのは明らかです。では、どうすればその状態からどう抜け出せるか？

제가 가장 먼저 해당 스타트업이 기본적으로 “살아남을 수 있는가? 아니면 망하는가??”에 대해서 알고 싶어하는 이유는, 그 상태에 따라서 대화의 방향성이 달라지기 때문입니다. 만약 “살아남을 수 있는 상태”라면 앞으로 도전할 수 있는 새로운 기회에 대해서 이야기할 수 있습니다. 하지만 “망하는 상태”라면 해당 스타트업을 어떻게 살릴지에 대해 논의해야 할 것입니다. 현재 상황 그대로라면 좋은 결과를 기대하기는 어렵기 때문입니다. 그렇다면 그 흐름에서 어떻게 벗어날 수 있을까요?

 

Why do so few founders know whether they're default alive or default dead? Mainly, I think, because they're not used to asking that. It's not a question that makes sense(意味を成す、納得のいく、筋が通っている) to ask early on(早い段階で、早くから), any more than it makes sense to ask a 3 year old how he plans to support himself. But as the company grows older, the question switches from meaningless(無意味な) to critical(非常に重要な). That kind of switch often takes people by surprise.
　何故「生き残れるのか、それとも倒産するのか」を把握している創業者がこれほど少ないのでしょうか？主な理由は、その問いを自分に投げかける習慣が無いからだと思います。この問いは、創業初期にはあまり意味を持ちません。まるで3歳の子共に「これからどうやって自分の生活を支えるつもり？」と聞くようなもので、現実的ではありません。しかし、会社が成長するにつれて、その問いは無意味なものから極めて重要なものへと変わります。この切り替わりに、多くの人が不意を驚かされるのです。

 왜 대부분의 창업자들은 자신이 기본적으로 “살아남을 수 있는가, 아니면 망하는 가?”에 대해서 잘 모르는 걸까요? 그 이유는 그런 질문을 스스로에게 해본 적이 없기 때문이라고 생각합니다. 이 질문은 창업 초기에는 큰 의미가 없습니다. 마치 세 살짜리 아이에게 “앞으로 어떻게 먹고 살 것이야?”라고 묻는 것과 같습니다. 하지만 회사가 성장함에 따라, 이 질문은 무의미한 것에서 아주 중요한 사항으로 바뀌게 됩니다. 그리고 이러한 전환은 많은 사람들에게 종종 예상치 못한 충격으로 다가오게 됩니다.

 

I propose(提案する) the following solution: instead of(～の代わりに、～ではなくて) starting to ask too late whether(～かどうか、～であろうとなかろうと) you're default alive or default dead, start asking too early. It's hard to say precisely(正確に、厳密に) when the question switches polarity(正反対、対立). But it's probably not that dangerous to start worrying too early that you're default dead, whereas(～であるのに対して、～である一方で) it's very dangerous to start worrying too late.
　私が提案する解決策は次の通りです。「生き残れるのか、それとも倒産するのか」という問いを、遅すぎるタイミングで考え始めるのではなく、むしろ早すぎる段階で、考え始めることです。この問いの重要性が切り替わるタイミングを正確に見極めるのは難しいですが、「自分たちが倒産するのではないか？」と早すぎるくらいに心配し始めることには、それほどリスクはありません。一方で、気付くのが遅すぎることには極めて危険です。

 제는 다음과 같은 해결책을 제안합니다. 자신들이 기본적으로 “살아남을 수 있는가? 아니면 망하는가??”라는 질문을 너무 늦게 시작하는 대신, 너무 이른 시점부터 묻기 시작하라는 것입니다. 이 질문이 중요해지는 시점을 정확히 판단하는 것은 어렵지만, “혹시 우리는 망하게 되는 게 아닐까?”라는 걱정을 너무 일찍 시작하는 것은 크게 위험하지 않습니다. 하지만 그런 걱정을 너무 늦게 시작하는 것은 매우 위험합니다.

 The reason is a phenomenon(事実、現象、出来事) I wrote about earlier: the fatal pinch*(致命的な窮地). The fatal(命に関わる、致命的な、命取りになる) pinch(窮地、危機) is default dead + slow growth + not enough time to fix it. And the way founders end up in(最後には～に行き着く) it is by not realizing that's where they're headed(頭が～の、見出しのある).
　その理由は、以前私が書いた「致命的な窮地(The Fatal Pinch*)」という現象にあります。致命的な窮地は、「倒産する状態」＋「成長の遅さ」＋「立て直すための時間の不足」が重なった状況です。そして、創業者がこの状態に陥るのは、自分たちがまさにそこに向かって進んでいることに気付かないからです。

 그 이유는 제가 이전에 언급했던 “치명적인 궁지(The Fatal Pinch*)”라는 현상 때문입니다. 치명적인 궁지는 “망하는 상태” + “더딘 성장” + “궤도를 바로잡을 시간 부족”이 겹쳐진 상황을 말합니다. 그리고, 창업자들이 이런 상황에 빠지는 이유는, 자신들이 그런 방향으로 가고 있다는 사실은 바로 인식하지 못하기 때문입니다.

 There is another reason founders don't ask themselves whether they're default alive or default dead: they assume it will be easy to raise more money. But that assumption(思い込むこと、仮定、想定) is often false(誤った、裏切る), and worse still(しかもなお悪いことに), the more you depend on it, the falser it becomes.
　創業者が自分たちに「生き残れるのか、それとも倒産するのか」を問いかけないもう一つの理由は、「資金調達は簡単にできるだろう」と思い込んでいるからです。しかし、その思い込みは往々にして間違っています。さらに悪いことに、その思い込みに頼れば頼るほど、現実はその期待からどんどん遠ざかっていくのです。

 창업자들이 스스로에게 우리는 기본적으로 “살아남을 수 있는가? 아니면 망하는가?”라는 질문을 하지 않는 또 다른 이유는, 자금 조달이 쉽게 될 것이라고 가정하기 때문입니다. 하지만 그러한 가정은 종종 어긋납니다. 더 나쁜 점은, 그 가정에 의존하면 할수록 실제로는 자금 조달이 점점 더 어려워진다는 점입니다.

 Maybe(もしかすると、もしかしたら) it will help to separate(離す、分ける、区別する、分類する) facts(事実、現実) from hopes(希望、望み). Instead of thinking of the future with vague(曖昧な、不明瞭な) optimism(楽観主義、楽天主義), explicitly(はっきりと、明確に) separate the components(構成要素、部品、成分). Say "We're default dead, but we're counting on(～を頼りにする、～を当てにする、期待する) investors to save us." Maybe as you say that, it will set off(出発する、し始める、引き起こす) the same alarms in your head that it does in mine. And if you set off the alarms sufficiently(十分に、足りて) early, you may be able to avoid(避ける、防ぐ) the fatal pinch.
　もしかすると、「希望」と「現実」を切り分けることが助けになるかもしれません。漠然とした楽観主義で将来を捉えるのではなく、その構成要素をはっきり分けて考えてみましょう。例えば、「私たちは倒産する状態にあるが、投資家が救ってくれることを期待している」とはっきり言葉にしてみるのです。おそらく、それを口にした瞬間、私と同じようにあなたの頭の中にも警告が鳴るでしょう。そして、もしその警告が十分に早い段階で鳴れば、「致命的な窮地」を回避できるかもしれません。

 아마도 희망과 현실을 구분하는 것이 도움이 될 수도 있습니다. 막연한 낙관주의로 미래를 바라보는 대신, 그 구성 요소를 명확히 나누어 구분해 보세요. 예를 들어, “우리는 기본적으로 망하는 상태이지만, 투자자들이 우리를 구해줄 것이라고 기대하고 있습니다.”라고 명확히 말해보는 것입니다. 아마도 그렇게 말하는 순간, 저와 마찬가지로 당신의 머릿속에서도 경고음이 울릴 것입니다. 그리고 그 경고음이 충분히 이른 시점에 울린다면, “치명적인 궁지”에 빠지는 것을 피할 수 있을지도 모릅니다.

 It would be safe to be default dead if you could count on(～を頼りにする、～を当てにする、期待する) investors saving you. As a rule(通例、一般に、通常, their interest is a function of growth. If you have steep(急勾配の、大幅な) revenue growth, say over 5x a year, you can start to count on investors being interested even if(例え～だとしても) you're not profitable(利益になる、儲かる). [1] But investors are so fickle(気が変わりやすい、気まぐれな) that you can never(決して～ない、少しも～ない) do more than start to count on them. Sometimes, something about your business will spook(幽霊、お化け) investors, even if your growth is great. So no matter how(どんなに～であろうとも) good your growth is, you can never safely(安全に、支障なく、無事に) treat(取り扱う、受け止める、手当てする) fundraising as more than a plan A. You should always have a plan B as well: you should know (as in(～などで、～したりする目的で) write down(書き留める、記録する)) precisely(正確に、厳密に、詳細に) what you'll need to do to survive if you can't raise more money, and precisely when you'll have to switch to plan B if plan A isn't working.
　投資家が自分たちを必ず助けてくれるのであれば、「倒産する状態」であっても安全だと言えるでしょう。とは言え、一般的に投資家の関心は成長率に比例します。年間5倍以上の急成長をしていれば、例え黒字化していなくても投資家の関心を期待し始めることはできます。しかし、投資家というのは、非常に気まぐれな存在なので、彼らが期待し始める以上の確信を持つことは禁物です。例えば、成長率が素晴らしくても、ビジネスの何かが投資家の不安材料になることもあります。だからこそ、例えどんなに成長していても、資金調達を「プランA」として過信してはいけません。常に「プランB」も持っておくべきです。つまり、資金調達が出来なかった場合に、生き延びるために何をしなければならないのか、そして「プランA」が機能しなかったと判断し、「プランB」へ切り替えるタイミングがいつなのかを正確に（できれば書き出して）把握しておく必要があります。

 만약 투자자들이 확실히 도와준다고 한다면, 망하는 상태라 하더라도 안전하다고 할 수 있습니다. 일반적으로 투자자들의 관심은 사업 성장률에 따라 달라집니다. 연간 매출이 5배 이상 급성장하고 있다면, 비록 흑자가 아니더라도 투자가들의 관심을 기대하기 시작할 수가 있습니다. 하지만 투자가들은 매우 변덕스럽기 때문에, 투자가들이 기대하기 시작하는 수준 이상을 결코 확실할 수는 없습니다. 아무리 성장이 좋아도, 사업의 어떠한 요소가 투자가들을 불안하게 만들 수 있습니다. 그래서 아무리 성장이 빠르더라도, 자금 조달을 플랜 A만 믿고 가는 것은 위험합니다. 항상 플랜 B도 준비해야 합니다. 즉, 자금을 더 이상 조달하지 못하게 되었을 때 살아남기 위해 정확히 무엇을 해야 하는지, 그리고 플랜 A의 효과가 없다고 판단될 경우, 언제 플랜 B로 전환해야 할지를 명확히(가능하면 구체적으로 문서화함으로써) 파악하고 있어야 합니다.

 In any case(どんな場合でも、とにかく), growing fast versus(～に対して、A対B) operating cheaply(安く、手軽に、廉価で) is far from(～から離れて、決して～ではない) the sharp dichotomy(二分法、二又分岐)(２者の激しい対立) many founders assume(～と仮定する、思い込む) it to be. In practice(実際にやってみると、実際には、現実面では) there is surprisingly(驚くほどに、意外にも) little connection between how much a startup spends and how fast it grows. When a startup grows fast, it's usually because the product hits a nerve(神経、中枢、痛い所), in the sense of hitting some big need straight on. When a startup spends a lot, it's usually because the product is expensive to develop or sell, or simply because they're wasteful(浪費的な、無駄の多い).

いずれにせよ、「急成長すること」と「低コストで運営すること」は、多くの創業者が思い込んでいるような激しい対立関係にはありません。実際には、スタートアップがどれだけお金を使うかと、どれだけ速く成長するかの間には、驚くほど相関がありません。スタートアップが急成長するときは、それは大抵製品がユーザーの「痛点」を突いており、大きなニーズを真正面から捉えているからです。一方で、スタートアップが多額の支出をしている時は、それは大抵の場合、製品の開発や販売にコストがかかるか、単に無駄遣いをしているかのどちらかです。

어쨌든, 빠르게 성장하는 것과 저비용으로 운영하는 것은 많은 창업자들이 생각하는 것처럼 그렇게 극단적인 양자택일이 아닙니다. 실제로 스타트업이 얼마나 운영비를 사용하는지와 얼마나 빠르게 성장하는지의 사이에는 놀라울 만큼 큰 연관성이 거의 없습니다. 스타트업이 빠르게 성장할 때는 보통 그 제품이 어떤 큰 수요를 정면으로 건드려 사람들의 “급소”를 제대로 찔렀기 때문입니다. 반면에 스타트업이 돈을 많이 쓰는 경우는, 대개 제품 개발이나 판매에 비용이 많이 들거나, 아니면 단순히 낭비가 심한 경우가 대부분입니다.

 If you're paying attention(注意して聞く), you'll be asking at this point not just how to avoid the fatal pinch, but how to avoid being default dead. That one is easy: don't hire too fast. Hiring too fast is by far the biggest killer of startups that raise money. [2]
　ここまで注意深く読んできたなら、この時点で「致命的な窮地」をどう避けるかだけでなく、「倒産する状態」をどう回避するかも気になるはずです。それは簡単です：採用を急ぎ過ぎないことです。資金調達に成功したスタートアップが失敗する最大の原因は、採用の急ぎ過ぎです。

 여기까지 주의 깊게 봐 왔다면, 이제는 단순히 “치명적인 궁지”를 피하는 방법뿐만 아니라, “망하는 상태”를 피하는 방법도 궁금해질 것입니다. 그 해답은 간단합니다.  너무 급하게 채용하지 마세요. 성공적으로 자금을 유치한 스타트업이 망하는 가장 큰 요인은 너무 급하게 채용하는 것입니다.

 Founders tell themselves they need to hire in order to(～するために) grow(成長する、大きくなる). But most err(過ちを犯す、誤る) on the side of(～を支持して) overestimating(過大評価する、高く見積もり過ぎる) this need rather than(～よりはむしろ) underestimating(過小評価する、低く見積もる) it. Why? Partly because(一つには～の理由で) there's so much work to do(すべき仕事がたくさんある、やることが多過ぎる). Naïve(世間知らずな、うぶな、考えが甘い) founders think that if they can just hire enough people, it will all get done. Partly because successful startups have lots of employees, so it seems like that's what one does in order to be successful. In fact the large staffs of successful startups are probably more the effect of growth than the cause(原因、理由). And partly because when founders have slow growth they don't want to face(向かい合う、対面する) what is usually the real reason: the product is not appealing enough.

創業者たちは、自分たちが成長するために採用が必要だと自分に言い聞かせます。しかし、ほとんどの誤りは、この必要性を過小評価するよりも過大評価する方向にあります。何故でしょうか？一つは、やるべき仕事が山ほどからです。経験の浅い創業者は、十分な人を採用すれば全部片付くと思い込みがちです。もう一つは、成功しているスタートアップにはたくさんの社員がいるので、それが成功するための方法だと思えるからです。しかし実際のところ、成功しているスタートアップに人員が多いのは、原因というよりも結果である可能性が高いです。そしてもう一つは、成長が遅いときに、その本当の理由「プロダクトが十分に魅力的でないこと」について、創業者が向き合いたくないからです。

창업자들은 성장하기 위해서는 채용이 필요하다고 스스로에게 말합니다. 하지만 대부분은 그 필요성을 과소평가하기보다는 과대평가하는 경우가 많습니다. 왜 그럴까요? 첫째는, 해야 할 일이 너무 많기 때문입니다. 경험이 부족한 창업자일수록 사람만 충분히 채용하면 다 해결된다고 단순하게 생각합니다. 두번째는, 성공한 스타트업에는 직원이 많기 때문에 성공하려면 사람을 많이 채용해야 한다고 착각하기 쉽습니다. 하지만 실제로는 직원이 많은 것이 성장의 원인이 아니라 성장의 결과일 가능성이 더 큽니다. 그리고 세번째로, 성장 속도가 느릴 때의 진정한 이유는, 그 제품이 충분히 매력적이지 않다는 사실에 대해서 창업자들은 그 현실을 마주하고 싶어하지 않기 때문입니다.  

 Plus(～に加えて、～の上に) founders who've just raised money are often encouraged to(～することが推奨される) overhire(超過採用) by the VCs who funded them. Kill-or-cure(治す、治療する、癒す) strategies are optimal(最適な、最善の) for VCs because they're protected by(～によって保護される) the portfolio(画集、写真集、作品集) effect(効果、効力). VCs want to blow you up(爆発する、拡大する), in one sense(ある意味では、一面では) of the phrase(言い回し、表現、語句) or the other. But as a founder your incentives(刺激、動機、やる気、奨励金) are different. You want above all(何よりも、何をおいても、全てを上回って) to survive. [3]

更に、資金調達を終えたばかりの創業者は、出資してくれたVC（ベンチャーキャピタル）からしばしば人員採用を多くするように奨励されます。「効くか死ぬか」の戦略は、VCの立場としては、分散投資というポートフォリオ効果によって守られる最適な手段です。VCはある意味、スタートアップを「爆発的に成長させるか、または吹き飛ばすか」を望んでいます。しかし、創業者であるあなたにとっては、インセンティブの構造が全く異なります。創業者（あなた）が何より重視すべきなのは「生き残ること」です。

게다가 막 자금을 조달한 창업자들은 자신들에게 투자한 VC(벤처 캐피털)로부터 과도한 인력 채용을 종종 권장 받습니다. “죽기 아니면 살기”전략은 VC입장에서는 분산투자라는 포트폴리오 효과에 의해 보호받는 최적의 수단입니다. VC는 당신의 스타트업이 “폭발적으로 성장하든지 아니면 산산조각 나든지” 둘 중 하나가 되기를 바랍니다. 하지만 창업자인 당신의 인센티브는 전혀 다릅니다. 창업자로서 당신이 무엇보다도 우선시해야 하는 것은 바로 “살아남는 것”입니다.

 Here's a common(一般的な、公共の、共通の) way(共通の方法、共通方式) startups die. They make something moderately(ほどほどに、適度に、控えめに) appealing(魅力的な) and have decent(適切な、まともな、十分に良い) initial growth(初期成長). They raise their first round fairly(公平に、かなり) easily(かなり易しい), because the founders seem smart and the idea sounds plausible(もっともらしい、説得力のある、ありそうな). But because the product is only moderately appealing(ほどほど魅力的な), growth is ok but not great. The founders convince(確信させる、納得させる、説得する) themselves that hiring a bunch of people(大勢の人々) is the way to boost growth(景気のテコ入れする). Their investors agree. But (because the product is only moderately appealing) the growth never comes. Now they're rapidly(急速に、迅速に、急激に) running out of(～の枯渇、残り僅かである) runway(滑走路、助走路). They hope further(さらなる、追加的な) investment will save them. But because they have high expenses and slow growth, they're now unappealing(魅力のない) to investors. They're unable(～することができない) to raise more, and the company dies.

スタートアップが倒産する典型的なパターンがこちらです。まず、ほどほどに魅力的なプロダクトを作り、初期の成長も悪くありません。創業者が優秀に見え、アイディアももっともらしく聞こえるので、最初の資金調達は比較的にスムーズに進みます。しかし、そのプロダクトはほどほどに魅力的なだけなので、成長は悪くないが、素晴らしくもないという状態に留まります。そこで創業者たちは、成長を加速させるには人を大量に雇うことが必要だと自らを納得させます。投資家もそれに同意します。しかし、（プロダクトがほどほどに魅力的なだけなので）思ったような成長は決して訪れません。その間に資金が急速に尽き始めます。創業者たちは、追加の資金調達で状況を打開できると期待します。しかし、支出が大きく成長が鈍い状態では、投資家にとって魅力的には映りません。結果として追加の資金調達に失敗し、会社は潰れてしますのです。

스타트업이 망하는 전형적인 패튼은 다음과 같습니다. 처음에는 그럭저럭 매력적인 제품을 만들고, 초반 성장도 괜찮습니다. 창업자들이 똑똑해 보이고 아이디어도 그럴 듯해 보여서 첫 번째 투자 라운드는 비교적 쉽게 성사됩니다. 하지만 제품이 “그럭저럭” 매력적일 뿐이기 때문에, 성장도 나쁘지는 않지만 탁월하지도 않은 수준에 머뭅니다. 이에 창업자들은 성장을 가속화하려면 인력을 대거 채용해야 한다고 스스로 믿게 됩니다. 투자자들도 이에 동의합니다. 하지만 (제품이 그저 그럴 뿐이라서) 기대했던 성장은 찾아오지 않습니다. 그 사이에 현금은 빠르게 바닥나기 시작합니다. 창업자들은 추가 투자로 이 상황을 극복할 수 있을 것이라고 기대합니다. 하지만 높은 지출과 느린 성장을 보이는 현재의 모습이 투자자들에게는 매력적으로 보이지 않습니다. 결국, 추가 투자에 실패하고, 회사는 문을 닫게 됩니다.

 What the company should have done is address(対処する、取り組む) the fundamental problem(根本的な問題、基本的な問題): that the product is only moderately appealing. Hiring people is rarely(稀に、滅多に～しない) the way to fix that. More often than not(大抵、しばしば、大半の場合) it makes it harder. At this early stage(初期段階で、始めの段階で), the product needs to evolve(進化させる、発展させる) more than to be "built out(～を増築する、構築する)," and that's usually easier with fewer people. [4]

この会社が本来すべきだったのは、根本的な問題――つまり、プロダクトが「ほどほどに魅力的なだけという点」――に取り組むことでした。その問題を解決する手段として、人を雇うのはほとんどの場合、適切ではありません。むしろ多くの場合、かえって状況を複雑にしてしまいます。この初期段階においては、プロダクトを「拡張」させるよりも「進化」させる必要があります。そして、その進化は、少人数の方がむしろ実現し易いものです。

이 회사가 진작 해결했어야 할 근본적인 문제는, 제품이 “그럭저럭 매력적일 뿐”이라는 점입니다. 이 문제를 해결하기 위해 사람을 채용하는 것은 대부분의 경우 잘못된 접근입니다. 오히려 상황을 더 어렵게 만드는 경우가 많습니다. 초기 단계의 스타트업에 있어서는 제품을 “확장”시키기 보다는 “발전”시켜야 하며, 이런 경우는 오히려 소수의 인원으로 진행하기가 더 수월합니다.

 Asking whether(～かどうか、～であろうとなかろうと) you're default alive or default dead may save you from this. Maybe the alarm bells it sets off(点火する、引き起こす) will counteract(対抗する、反対に作用する、弱める) the forces that push you to overhire. Instead you'll be compelled(強制的に～ささせる、強制する) to(～せざるを得ない、やむを得ず～する) seek(探し求める、得ようと努力する) growth in other ways. For example, by doing things that don't scale*, or by redesigning(再設計する、設計し直す) the product in the way only founders can. And for many if not most startups, these paths(細道、進路、方向、コース) to growth will be the ones that actually work.
　「生き残れるのか、それとも倒産するのか」と自問することは、このような事態からあなたを救ってくれるかもしれません。その問いによって鳴り響く警鐘が、人を過剰に雇いたくなる衝動にブレーキをかけてくれるかもしれません。その代わりに、他の方法で成長を追い求めようとする意識が働くはずです。例えば、「スケールしないことをしなさい（doing things that don't scale*）」を実践するとか、創業者にしかできないやり方でプロダクトを再設計するといったことです。そして、多くのスタートアップにとって、こうした成長の道こそが実際に効果を発揮する手段なのです。

 “살아남을 수 있는가, 아니면 망하는가?”라는 질문을 스스로에게 던지는 것이 이런 상황에서 벗어나는 데 도움이 될 수가 있습니다. 그 질문이 울리는 경고음이, 과도한 인력 채용으로 끌려가는 흐름을 막아줄지도 모릅니다. 그 대신 다른 방식으로 성장을 추구해야 한다는 깨달음을 얻게 될 것입니다. 예를 들어, “확장되지 않는 일을 하라（doing things that don't scale*）”을 실천해보거나, 창업자만이 할 수 있는 방식으로 제품을 재설계 해보는 것입니다. 그리고 많은 스타트업에게 있어서 이러한 방식들이 오히려 실제로 효과를 발휘하는 유일한 성장 경로가 되기도 합니다.

 Airbnb waited 4 months after raising money at the end of Y Combinator before they hired their first employee. In the meantime(それまでの間に、その間に) the founders were terribly(ひどく、恐ろしく、とんでもなく、物凄く) overworked(酷使する、過度に働く). But they were overworked, evolving Airbnb into the astonishingly(驚くほど、思いがけなく、びっくりするほど) successful organism(有機体、生命体) it is now.
　Airbnbは、Yコンビネーターのプログラム終了時に資金調達を行った後、最初の従業員を雇うまでに4か月を待ちました。その間、創業者たちはひどく働き詰めの状態でした。しかし、彼らが忙殺されていたのは、Airbnbというプロダクトを、今日のような驚くほど成功した存在へと「進化」させるための時間だったのです。

 에어비앤비(Airbnb)는 Y콤비네이터 프로그램 종료시에 자금을 조달한 뒤, 첫 번째 직원을 채용하기까지 4개월을 기다렸습니다. 그동안 창업자들은 극도로 과로한 상태였습니다. 하지만 그 과로는 에어비앤비를 오늘날처럼 놀라울 정도로 성공적인 생명체로 진화시키기 위한 과정이었습니다.

Notes

[1] Steep(険しい、急勾配の、大幅な) usage(使用法、利用法、使用量) growth will also interest investors. Revenue will ultimately(最終的に、究極的には) be a constant(持続する、定期的な) multiple(多数の、多様な、倍数の) of usage, so x% usage growth predicts(～を予測する) x% revenue growth. But in practice(実践、実行、実務), investors discount merely(ただ単に、単なる～に過ぎない) predicted revenue, so if you're measuring usage, you need a higher growth rate to impress investors.
　急激なユーザー利用の増加もまた、投資家の関心を引きます。収益は最終的にはユーザー利用量の一定倍率で決まるため、利用がx%成長すれば、成長もx%成長すると予測できます。しかし実際には、投資家は単純に予測上の利益を割り引いて評価する傾向があるため、もし利用状況で成長を測っている場合は、投資家にインパクトを与えるためにより高い成長率が必要になります。

 가파른 사용자 증가율 또한 투자자들의 관심을 끕니다. 수익은 궁극적으로 사용량의 일정 배수로 결정되므로, 사용량이 x% 증가하면 수익도 x% 증가할 것이라고 예측할 수가 있습니다. 하지만 현실적으로 단순한 예측 수익만으로는 투자자들이 가치를 할인해서 평가하는 경우가 많기 때문에, 사용량을 기준으로 성장률을 측정하고 있다면 투자자들에게 깊은 인상을 주기 위해서는 보다 더 높은 성장률이 필요합니다.

[2] Startups that don't raise money are saved from hiring too fast because they can't afford(余裕がある、利用可能になる) to(～しても差し支えない). But that doesn't mean you should avoid raising money in order to(～するために) avoid this problem, any more than that total abstinence(自制、禁欲) is the only way to avoid becoming an alcoholic(アルコール依存症の).
　資金調達をしないスタートアップは、資金的な余裕が無いために、過剰な採用を避けられるという意味で救われることがあります。しかし、だからと言って過剰採用を避けるために資金調達をすべきではないと考えるのは、アルコール依存症にならないためには完全に禁酒するしかないという考え方と同じくらい極端なものです。

 자금을 조달하지 않은 스타트업은 재정적인 여유가 없기 때문에 과도한 인력 채용을 피할 수 있다는 점에서 오히려 구원받는 경우도 있습니다. 하지만 그렇다고 해서, 과도한 채용을 피하기 위해 자금 조달 자체를 피해야 한다고 생각하는 것은, 마치 알코올 중독을 피하기 위해서 완전히 금주해야 한다는 말과 같은 극단적인 주장입니다.

[3] I would not be surprised if VCs' tendency(流れ、性質、傾向、意図) to push founders to overhire is not even(～でさえない) in their own interest(興味、関心、利益). They don't know how many of the companies that get killed by overspending(浪費) might have done well if they'd survived. My guess is a significant number.

VCが創業者に対して過剰採用を促す傾向は、実は彼ら自身の利益にもなっていないかもしれないことは不思議ではありません。彼らは、過剰な支出によって潰れてしまったスタートアップの中に、もし生き残っていれば成功していたかもしれない会社が、どれほどあったのか分からないのです。私の予想では、その数はかなり多いはずです。

VC가 창업자들에게 과도한 인력 채용을 부추기는 경향은, 사실 그들 자신에게도 이익이 되지 않을 것이라고 생각합니다. 과도한 지출로 인해 망한 스타트업들 중에서, 만약 살아남았더라면 성공했을 수도 있는 회사들이 얼마나 많았는지를 그들은 모릅니다. 제 추측으로는, 그 수는 상당히 많을 것으로 추정됩니다.

[4] After reading a draft(下書き、草稿、原稿), Sam Altman wrote:
　サム・アルトマンは原稿を読んだ後、こう書きました。

 샘 알트먼은 초안을 읽은 후 이렇게 말했습니다.

 "I think you should make the hiring point more strongly. I think it's roughly(大雑把に、凡そ、大体) correct(正しい、正確な、的確な) to say that YC's most successful companies have never been the fastest to hire, and one of the marks(特徴、印) of a great founder is being able to resist this urge(衝動、奨励する)."
　「採用に関するポイントは、もっと強調すべきだと思います。YCの最も成功している企業は、どこも決して採用のスピードが最も速かったわけではないというのが概ね正しいと思います。そして、優れた創業者の特徴の一つは、この“早く採用したい”という衝動に打ち勝てることだとも言えるでしょう。」

 “채용에 관한 요점을 좀 더 강하게 강조해야 한다고 생각합니다. YC에서 가장 성공한 회사들은 채용을 결코 가장 빨리한 회사들이 아니었다는 것은 대체로 맞는 말이라고 봅니다. 그리고 훌륭한 창업자의 특징 중 하나는, ‘빨리 인재를 채용하고 싶다’는 충동을 억제할 수 있는 능력이라고도 할 수 있습니다.”

Paul Buchheit adds:
　ポールブックハイトはこう付け加えています：

 폴 부하이트는 다음과 같이 덧붙였습니다.

 "A related problem that I see a lot is premature(早過ぎる、時期尚早な) scaling—founders take a small business that isn't really working (bad unit economics(単位当たりの経済性、一顧客当たりの採算性)*, typically) and then scale it up because they want impressive(印象的な、感動的な、素晴らしい) growth numbers. This is similar to over-hiring in that it makes the business much harder to fix once it's big, plus they are bleeding(出血、出血する) cash really fast."
　「私がよく見かける関連した問題として、早過ぎるスケーリングがあります。創業者が、実際には上手くいっていない（大抵は一顧客当たりの採算性が悪い）小さなビジネスを、印象的な成長数字を出したいがために拡大してしまうのです。これは、過剰採用とよく似ていて、一度ビジネスが大きくなってしまうと立て直すのが非常に難しくなるだけでなく、資金の消耗も加速度的に激しくなります。

  “내가 자주 보게 되는 유사한 문제는 성급한 확장입니다. 창업자들이 실제로는 잘 작동하지 않는 (대부분 고객 한사람당의 수익성이 좋지 않은) 작은 비즈니스를 눈에 띄는 성장 지표를 만들기 위해 무리하게 확장하려는 경우가 많습니다. 이는 과도한 인력 채용과 유사하게, 비즈니스가 커지고 나면 바로잡기가 훨씬 더 어려워지고, 현금도 매우 빠르게 소모되게 됩니다.”

 

* Unit Economics = LTV(Life Time Value: 顧客生涯価値; 고객 생애 가치) ÷ CAC(Customer Acquisition Cost: 顧客獲得費用; 고객 획득 비용)

https://mba.globis.ac.jp/about_mba/glossary/detail-20653.html

 

 Thanks to Sam Altman, Paul Buchheit, Joe Gebbia, Jessica Livingston, and Geoff Ralston for reading drafts of this.

　この原稿を読んで意見をくれたサム・アルトマン、ポールブックハイト、ジョーン・ゲビア、ジェシカ・リビングストン、ジェフ・ラルストンに感謝します。

 이 원고를 읽고 피드백을 주신 샘 알트먼, 폴 부하이트, 조 게비아, 제시카 리빙스턴, 제프 롤스턴에게 감사드립니다.

 

*Paul Graham’s essay “DEFAULT ALIVE OR DEFAULT DEAD?”

(https://paulgraham.com/aord.html)

 

*Paul Graham’s essay “THE FATAL PINCH”

(https://paulgraham.com/pinch.html)

 

*Paul Graham’s essay “DO THINGS THAT DON’T SCALE”

(https://www.paulgraham.com/ds.html)

 

 

＜特記事項＞

1．原文（当該の言語）をベースに、英語、日本語、韓国語へと翻訳を行っております。

2．配列の順番は、原文（当該の言語）を主としているため、その都度、順序は変わります。

3．英語から日本語への翻訳は、英辞郎アルク：https://eow.alc.co.jp/）を活用しております。また、文書全体の翻訳はChatGPT（https://chatgpt.com/）を活用しておりますため、多少ニュアンスの違いが生じる可能性があります。

4．本ブログの内容に訂正または修正及び追記が必要な場合は、当該の文書に対してコメントをいただけますと対応させていただきます。

5．特定のコンテンツにおいて、より具体的な説明または文献情報が必要な場合は、当該の内容についてコメントいただきますと可能な限りご対応させていただきます。

6．掲載内容は予告なしに追記または修正が加わる可能性がありますのでご了承ください。

 

＜특기사항＞

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＜Notes＞

1. The translation is being carried out based on the original text (in the respective language) and translated into English, Japanese, and Korean.

2. The order of the content may vary depending on the original text (in the respective language), so it can change from time to time.

3. For translations from English to Japanese, I use the English-Japanese dictionary “Eijiro” (Alc: https://eow.alc.co.jp/). Additionally, for full document translations, I use ChatGPT (https://chatgpt.com/), there may be slight nuances or differences in meaning.

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