Startup Playbook PART IV: EXECUTION_GROWTH 実行_成長 실행_성장

 <START Date: Sunday, January 12, 2025>

<Release Date: Sunday, March 2, 2025>

＜開始日：2025年1月12日（日）＞

＜配信日：2025年3月2日（日）＞

<시작일: 2025년 1월 12일 (일요일)>

<배포일: 2025년3월 2일 (일요일)>

 

Startup Playbook

スタートアッププレイブック

스타트업 플레이북

PART IV: EXECUTION

第4章：実行

제 4장: 실행

GROWTH

成長

성장

Written by Sam Altman

https://playbook.samaltman.com/

 

Japanese and Korean translation by DONG WOOK KIM

金　東煜

김 동욱

 

＜表記について＞

1. 原文をしっかり理解するために、英語の勉強がてら気になる英単語には（）として日本語の意味を追記しました。

2. 英語の熟語には下線を引き、青色で表記しました。

3. 重要だと感じた文書は太字で強調しております。特に重要だと思っている文書（考え方）には、赤の太字で協調しております。

<표기 방식에 대하여>

1. 원문을 확실히 이해하기 위해, 영어 공부를 겸하여 신경 쓰이는 영어 단어에는 ()로 . 일본어 뜻을 추가하였습니다.
2. 영어 숙어에는 밑줄을 긋고, 파란색으로 표기하였습니다.
3. 중요하다고 느낀 문장은 굵게 강조하였습니다. 특히, 중요하다고 느끼는 문장 (생각)은 빨간색 굵은 글씨로 강조하였습니다.

<About the Notation>

1. To fully understand the original text, I added the Japanese meanings of English words that caught my attention in parentheses ().
2. English idioms are underlined and displayed in blue.
3. Sentences that I found particularly important are emphasized in bold. Sentences (ideas) that I consider particularly important are emphasized in bold red.

  

Source：https://playbook.samaltman.com/

 

Growth and momentum(勢い、推進力) are the keys to great execution. Growth (as long as(～である限りは、～する以上は) it is not “sell dollar bills(請求書、勘定書) for 90 cents” growth) solves all problems, and lack of growth is not solvable(解ける、解決できる) by anything but growth. If you’re growing, it feels like you’re winning, and people are happy. If you’re growing, there are new roles and responsibilities all the time, and people feel like their careers(職業、経歴、職歴) are advancing(前進、昇進、促進する). If you’re not growing, it feels like you’re losing, and people are unhappy and leave. If you’re not growing, people just fight over(～のことで言い争う) responsibilities and blame(非難、責任、とがめる、責める).

成長と勢いは、優れた実行が鍵です。（「1ドル札を90セントで売る」ような成長でない限り）成長はすべての問題を解決します。一方、成長がなければ、それを解決するのは成長しかありません。成長していれば、勝っているように感じ、人々は幸福を感じます。成長していると、新しい役割や責任が次々と生まれ、人々は自分のキャリアが進展していると感じます。一方、成長していないと、負けているように感じ、人々は不満を抱いて辞めていきます。成長がなければ、人々は責任を巡って争い、非難ばかりするようになります。

성장과 추진력은 뛰어난 실행의 핵심입니다. (“1달러 지폐를 90센트에 파는” 식의 성장이 아닌 경우) 성장은 모든 문제를 해결하며, 성장이 없을 때 이를 해결할 수 있는 방법은 성장 이외에는 해결책이 없습니다. 성장하고 있다면, 승리하고 있다는 느낌이 들고 사람들은 행복합니다. 성장하고 있다면 새로운 역할과 책임이 생겨나며, 사람들은 자신의 커리어가 발전하고 있다고 느낍니다. 반면 성장이 없으면, 패배하고 있다는 느낌이 들고 사람들은 불만을 품고 떠납니다. 성장이 없으면, 사람들은 책임을 두고 다투거나 서로를 비난하게 됩니다.

 

Founders and employees that are burn out(燃え尽きる) nearly always work at startups without momentum. It’s hard to overstate(誇張して述べる) how demoralizing(やる気をなくさせる、がっかりするような) it is.

燃え尽き症候群に陥る創業者や従業員は、ほとんどの場合、勢いのないスタートアップで働いています。その士気の低下がどれほど深刻かは、いくら強調してもしすぎることはありません。

탈진의 나락으로 빠지는 창업자와 직원들은 거의 항상 추진력이 없는 스타트업에서 일하고 있습니다. 그로 인한 사기 저하는 아무리 강조해도 지나치지 않습니다.

 

The prime(第一の、最上の) directive(支持の、指導の) of great execution is “Never lose momentum”. But how do you do it?

 優れた実行の最優先事項は「決して勢いを失わないこと」です。しかし、どうやってそれを実現するのでしょうか？

뛰어난 실행의 최우선 원칙은 "절대 추진력을 잃지 않는 것"입니다. 하지만 그것을 어떻게 실현할 수 있을까요?

 

The most important way is to make it your top priority. The company does what the CEO measures(測る、測定する). It’s valuable to have a single metric that the company optimizes(最大限に利用する、最適にする), and it’s worth time to figure out the right growth metric(評価指標). If you care about growth, and you set the execution bar(棒、バー、基準), the rest(休息、残り、その後、その他) of the company will focus on it.

最も重要な方法は、それを最優先事項にすることです。会社はCEOが評価するものを実行します。会社が最適化する単一の指標を持つことは価値があり、適切な成長指標を見つけるために時間をかける価値があります。もしあなたが成長を重視し、実行の基準を設定すれば、会社全体がその成長目標に集中するようになります。

가장 중요한 방법은 그것을 최우선 과제로 삼는 것입니다. 회사는 CEO가 측정하는 것에 따라 움직입니다. 회사가 최적화할 단일 지표를 설정하는 것은 매우 중요하며, 올바른 성장 지표를 찾기 위해 시간을 들일 가치가 있습니다. 성장을 중시하고 실행 기준을 설정하면, 회사 전체가 그 성장에 집중하게 됩니다.

 

 Here are a couple of examples.

いくつかの例を挙げます。

몇 가지 예를 들어보겠습니다.

 

 The founders of Airbnb drew a forward-looking (前向きな考えを持つ、先見性のある) graph(グラフ、図式) of the growth they wanted to hit(撃ち当てる、命中させる). They posted this everywhere—on their fridge(冷蔵庫), above their desks, on their bathroom mirror. If they hit the number that week, great. If not, it was all they talked about.

Airbnbの創業者たちは、目指したい成長を示す予測グラフを描き、それを冷蔵庫、デスクの上、浴室の鏡など、至るところに掲示しました。その週に目標値を達成した場合は良しとし、達成できなかった場合は、それについて徹底的に議論しました。

Airbnb의 창업자들은 자신들이 달성하고 싶은 성장 목표를 나타내는 미래 지향적인 그래프를 그려 그것을 냉장고, 책상 위, 욕실 거울 등 회사 곳곳에 게시했습니다. 그 주에 목표 숫자를 달성하면 좋았지만, 달성하지 못하면 그것 만을 화제로 삼아 논의했습니다.

 

Mark Zuckerberg once said that one of the most important innovations at Facebook was their establishment of a growth group when growth slowed. This group was (and perhaps(多分、恐らく) still is) one of the most prestigious(一流の、権威ある) groups in the company—everyone knew how important it was.

マーク・ザッカーバーグはかつて、Facebookで成長が鈍化した際に「成長グループ」を設立したことが、最も重要なイノベーションの1つだったと述べました。このグループは（おそらく現在も）会社内で最も権威のあるグループの1つであり、誰もがその重要性は認識していました。

마크 저커버그는 한때 Facebook에서 성장이 둔화되었을 때 “성장 그룹”을 설립한 것이 가장 중요한 혁신 중 하나였다고 말한 적이 있습니다. 이 그룹은 (아마도 지금도) 회사에서 가장 권위 있는 그룹 중 하나로, 모든 사람이 그 중요성을 알고 있었습니다.

 

Keep a list of what’s blocking(阻止、遮断) growth. Talk as a company about how you could grow faster. If you know what the limiters are, you’ll naturally think about how to address them.

成長を妨げている要因のリストを作成し、それについて会社全体で議論してください。どうすれば成長をもっと加速できるかを話し合うのです。制約要因が分かれば、それを解決する方法について自然と考えるようになるでしょう。

성장을 막는 요인들의 목록을 작성하고, 회사 전체적으로 어떻게 더 빠르게 성장할 수 있을지 논의하세요. 제약 요인을 알게 되면, 이를 해결하는 방법에 대해 자연스럽게 고민하게 될 것입니다.

 

For anything you consider doing, ask yourself “Is this the best way to optimize growth?” For example, going to a conference is not usually the best way to optimize growth, unless(～でない限り、～である場合を除いて) you expect to sell a lot there.

何かを実行しようと考える時は、「これが成長を最適化する最善の方法か？」と自問してください。例えば、カンファレンスに参加することは、そこで多くの販売が期待できる場合を除き、通常は成長を最適化する最善の方法ではありません。

어떤 일을 하기로 결정할 때마다 "이것이 성장을 최적화하는 가장 좋은 방법인가?"라고 스스로에게 물어보세요. 예를 들어, 컨퍼런스에 참석하는 것은 거기서 많은 판매가 예상되지 않는 한, 보통은 성장을 최적화하는 가장 좋은 방법이 아닐 수 있습니다.

 

Extreme(極度な、極端な) internal transparency(透明度、透明性) around metrics(測定基準、評価基準、評価指標) (and financials) is a good thing to do. For some reason(何らかの理由で、何か訳があって), founders are always really scared of this. But it’s great for keeping the whole company focused on growth. There seems to be a direct correlation(相互関係、相関関係) between how focused on metrics employees at a company are and how well they’re doing. If you hide the metrics, it’s hard for people to focus on them.

指標（および財務）に関する社内での透明性を極端に高めることは、とても有効です。しかし、何故か創業者はこれを非常に恐れる傾向がありますが、これは会社全体を成長に集中させるためには非常に効果的です。社員がどれだけ指標に集中しているかと、会社の業績との間には明確な相関関係があるようです。指標を隠すと、社員がそれに集中することが難しくなります。

지표(및 재무)와 관련된 내부 투명성을 극도로 높이는 것은 매우 유익한 일입니다. 하지만 이상하게도 창업자들은 이를 항상 매우 두려워하는 경향이 있지만, 이는 회사 전체가 성장에 집중하도록 만드는 데 매우 효과적입니다. 회사의 직원들이 얼마나 지표에 집중하고 있는 지와 그들의 성과 사이에는 명확한 상관관계가 있는 것 같습니다. 지표를 숨기면 사람들은 그것에 집중하기 어려워집니다.

 

Speaking of metrics, don’t fool(ばか者、間抜け) yourself with vanity(うぬぼれ、自慢のもの) metrics. The common mistake here is to focus on signups(加入、登録) and ignore(無視する) retention(保持). But retention is as important to growth as new user acquisition(買収、獲得、取得).

指標に関して言えば、自己満足に過ぎない「虚栄心を満たす指標」に惑わされないようにしましょう。よくある間違いは、新規登録者数に注目するあまり、リテンション（持続率）を無視してしますことです。しかし、リテンションは新しいユーザーの獲得と同じくらい成長にとって重要です。

지표에 대해 말하자면, 허영 지표(vanity metrics)에 속지 마세요. 여기서 흔히 저지르는 실수는 가입자 수에만 집중하고 유지율(리텐션)을 무시하는 것입니다. 그러나 유지율은 신규 사용자 확보만큼이나 성장에 중요합니다.

 

It’s also important to establish(設置する、制定する、規定する) an internal cadence(歩調、リズム、頻度) to keep momentum. You want to have a “drumbeat(ドラムをたたく音)” of progress—new features(新機能), customers, hires, revenue(収益、収入) milestones, partnerships, etc that you can talk about internally and externally(外面的に、対外的に、外部から).

推進力を維持するために、社内でのリズム（歩調）を確立することも重要です。進捗を示す「ドラムビート」を持つことが大切です。例えば、新機能、顧客の獲得、新規採用、収益のマイルストーン、パートナーシップなど、社内でも対外的にも話題にできる進展を継続的に作り出したいものです。

추진력을 유지하기 위해 내부 리듬을 설정하는 것도 중요합니다. 진행 상황을 보여주는 "드럼비트"를 갖는 것이 중요합니다. 예를 들어, 새로운 기능, 고객, 채용, 수익 목표, 파트너십 등 내부 및 외부에서 이야기할 수 있는 사항들은 진전을 의미합니다.

 

You should set aggressive(攻撃的な、挑戦的な) but borderline(境界線、国境線) achievable goals and review(再審査、検査、評価) progress every month. Celebrate(祝う、祝賀する、記念する) wins! Talk internally about strategy all the time, tell everyone what you’re hearing from customers, etc. The more information you share internally—good and bad—the better you’ll be.

積極的でありながら達成可能な目標を設定し、毎月進捗を確認しましょう。そして、勝利を祝うことも大切です！戦略については常に社内で話し合い、顧客から聞いたことを皆に伝えるなど、情報を共有しましょう。良いことも悪いことも含めて、より多くの情報を社内で共有すればするほど、より良い成果を生むでしょう。

공격적이지만 도달 가능한 목표를 설정하고 매달 진행 상황을 검토해야 합니다. 성공을 축하하세요! 전략에 대해서는 항상 내부적으로 논의하고, 고객으로부터 들은 내용을 모두에게 전달하세요. 좋은 정보든 나쁜 정보든 더 많은 정보를 내부에서 공유할수록 더 나은 결과를 얻을 수 있을 것입니다.

 

There are a few traps(罠、落とし穴) that founders often fall into(流れ込む、～手に落ちる). One is that if the company is growing like crazy but everything seems incredibly broken and inefficient(効果のない、能率の悪い), everyone worries that things are going to come unraveled(ほどく、解く). In practice(実際のところは、実際には), this seems to happen rarely (Friendster is the most recent example of a startup dying(死ぬこと、終わること because of technical debt(借金、負債): (技術的負債) that I can point to(指し示す。～を指摘する、～を挙げる).) Counterintuitively(直観に反して), it turns out(結果的に～になる) that it’s good if you’re growing fast but nothing is optimized—all you need to do is fix it to get more growth! My favorite investments are in companies that are growing really fast but incredibly un-optimized(最適化されていない)—they are deeply(深刻に、ひどく) undervalued(割安の、過小評価された).

創業者がよく陥る罠がいくつかあります。その一つは、会社が急成長しているにもかかわらず、すべてが非常に壊れていて非効率的だと感じる場合、誰もが物事が崩壊するのではないかと心配することです。実際には、これは滅多に起こらないようです（Friendsterは、技術的負債が原因で死んだ最近のスタートアップの例です）。逆説的ですが、急成長していて何も最適化されていないことは実は良いことです—すべてを修正すればもっと成長できます！私のお気に入りの投資先は、急成長しているが非常に最適化されていない企業です—それらは深く過小評価されています。

창업자들이 자주 빠지는 함정이 몇 가지 있습니다. 그 중 하나는 회사가 미친 듯이 성장하고 있지만 모든 것이 극도로 엉망이고 비효율적으로 보일 때, 모두가 상황이 엉망이 될까 걱정하는 경우입니다. 실제로, 이런 일은 드물게 발생하는 것 같습니다 (Friendster는 기술적 부채로 인해 죽은 최근의 스타트업 예입니다). 반대로, 빠르게 성장하고 있지만 아무것도 최적화되지 않은 것은 오히려 좋은 일입니다—단지 그것을 고치면 더 많은 성장을 이끌어낼 수 있기 때문입니다! 제가 가장 좋아하는 투자처는 정말 빠르게 성장하고 있지만 전혀 최적화되지 않은 회사들입니다—그들은 심하게 과소 평가되고 있습니다.

 

A related trap is thinking about problems too far in the future—i.e. “How are we going to do this at massive(巨大な、大量の、大規模な) scale?” The answer is to figure it out when you get there. Far more startups die while debating(討論する、熟考する) this question than die because they didn’t think about it enough. A good rule of thumb(親指；大まかなやり方、経験則) is to only think about how things will work at 10x your current scale. Most early-stage startups should put “Do things that don’t scale” up on their wall and live by(～に頼って生きる、～を人生の指針とする) it. As an example, great startups always have great customer service in the early days, and bad startups worry about the impact on the unit(一団、一軍、一式) economics(経済の、実用的な)*(1顧客当たりの採算性) and that it won’t scale. But great customer service makes for passionate early users, and as the product gets better you need less support, because you’ll know what customers commonly struggle(奮闘する、格闘する) with and improve the product/experience in those areas. (By the way, this is a really important example—have great customer support.)

関連する罠の一つは、あまりにも先のことである未来の問題を考えすぎることです。つまり、「どうやってこれを大規模に実現するのか？」という問題です。答えは、その時になってから考えることです。この質問について議論している間に、スタートアップが死んでいくことの方が、考え過ぎて死んでいくことよりも圧倒的に多いのです。良い指針は、現在の規模の10倍で物事がどう機能するかを考えることのみです。多くの初期段階のスタートアップは「スケールしないことをやれ」という標語を壁に貼って、それに実践すべきです。例えば、素晴らしいスタートアップは初期段階で素晴らしいカスタマーサービスを提供しますが、悪いスタートアップはユニットエコノミクス（単位経済：一人当たりの採算性）に対する影響を心配し、それがスケールしないことを心配します。しかし、素晴らしいカスタマーサービスは熱心な初期ユーザーを生み、製品が良くなるに連れてサポートが少なくて済むようになります。なぜなら、顧客がよく困るポイント（悩む点）が分かり、その部分で製品や体験を改善できるからです。（ちなみに、これは非常に重要な例です—素晴らしいカスタマーサポートを提供しましょう。）

관련된 함정 중 하나는 너무 먼 미래의 문제에 대해 생각하는 것입니다. 예를 들어, "우리는 어떻게 이것을 대규모로 실행 할 것인가?"라는 질문입니다. 그 답은 그때 가서 해결하는 것입니다. 이 질문에 대해 논의하는 동안 죽어 나가는 경우가, 이 문제를 충분히 고려하지 않아서 죽어 나가는 스타트업보다 훨씬 더 많습니다. 좋은 기준은 현재 규모의 10배에서 일이 어떻게 돌아갈지에 대해서만 생각하는 것입니다. 대부분의 초기 단계 스타트업은 "스케일하지 않는 일을 하라"는 말을 벽에 붙여놓고 이를 실천해야 합니다. 예를 들어, 훌륭한 스타트업은 초기 단계에서 훌륭한 고객 서비스를 제공합니다. 반면 나쁜 스타트업은 단위 경제에 미치는 영향을 걱정하고, 그것이 스케일하지 않는 점에 대해서 걱정합니다. 하지만 훌륭한 고객 서비스는 열정적인 초기 사용자들을 만들며, 제품이 개선되면 더 적은 지원이 필요하게 됩니다. 왜냐하면 고객들이 자주 겪는 문제를 알게 되고, 그 분야에서 제품과 경험을 개선할 수 있기 때문입니다. (그런데, 이것은 정말 중요한 예시입니다—훌륭한 고객 지원을 제공하세요.)

 

*Unit Economics（1顧客当たりに採算性：経済性）

LTV（Life Time Value: 顧客生涯価値）÷CAC（Customer Acquisition Cost: 顧客獲得単価）

LTV＝平均購買単価×平均購買頻度×平均継続期間

SaaS事業の場合、

ARPU（Average Revenue Per User:顧客一人当たりの平均収益）÷解約率（Churn Rate）

https://www.utokyo-ipc.co.jp/column/unit-economics/

 

There’s a big catch to this—”Do things that don’t scale” does not excuse(言い訳、弁解) you from having to eventually(結局は、いつかは) make money. It’s ok to have bad unit economics in the early days, but you have to have a good reason for why the unit economics are going to work out(何とかなる、結局～になる、解ける) later.

これには大きな注意点があります。「スケールしないことをやる」というのは、最終的に収益を上げる必要がないという言い訳にはなりません。初期段階ではユニットエコノミクスが悪くても構いませんが、後でユニットエコノミクスが改善する理由をしっかり持っていなければなりません。

여기에는 큰 주의점이 있습니다. "급성장하지 않는 일을 하라"는 결국 수익을 내야 할 필요가 없다는 변명이 될 수 없습니다. 초기 단계에서는 고객 한사람당의 채산성이 나빠도 괜찮지만, 나중에 유닛 경제가 개선될 이유를 명확히 가지고 있어야 합니다.

 

Another trap is getting demoralized(やる気を無くさせる、自信を無くさせる) because growth is bad in absolute(絶対的な、完全な、確かな) numbers even though(～であるにしても、～にもかかわらず、たとえ～としても) it’s good on a percentage basis. Humans are very bad at intuition(直感、直観) around exponential(急激な、飛躍的な、指数関数的な) growth. Remind your team of this, and that all giant companies started growing from small numbers.

 

 Another trap is getting demoralized(やる気を無くさせる、自信を無くさせる) because growth is bad in absolute(絶対的な、完全な、確かな) numbers even though(～であるにしても、～にもかかわらず、たとえ～としても) it’s good on a percentage basis. Humans are very bad at intuition(直感、直観) around exponential(急激な、飛躍的な、指数関数的な) growth. Remind your team of this, and that all giant companies started growing from small numbers.

もう一つの落とし穴は、成長率の割合は良くても、絶対数が少ないために意気消沈してしまうことです。人間は指数関数的な成長に対する直感があまり得意ではありません。
このことをチームに思い出させるとともに、すべての大企業も小さな数字から成長を始めたことを伝えましょう。

또 다른 함정은 성장률은 좋은데 절대적인 수치가 낮아서 사기가 저하되는 경우입니다.　사람은 지수 함수적 성장에 대한 직관이 그리 뛰어나지 않습니다.　이 점을 팀원들에게 상기시키고, 모든 거대 기업도 작은 숫자에서부터 성장을 시작했다는 사실을 알려주세요.　

 

Some of the biggest traps are the things that founders believe will deliver growth but in practice almost never work and suck up(胡麻をする、機嫌を取る、へらつく) a huge amount of time. Common examples are deals with(取引する、売買する) other companies and the “big press launch(打ち上げる、開始する)”. Beware(注意する、用心する、警戒する) of(～に気を付ける) these and understand that they effectively never work. Instead get growth the same way all great companies have—by building a product users love, recruiting users manually first, and then testing lots of growth strategies (ads, referral(照会、委託) programs, sales and marketing, etc.) and doing more of what works. Ask your customers where you can find more people like them.

最大の落とし穴のいくつかは、創業者が成長を促進すると信じているものの、実際にはほとんど機能せず、大量の時間を無駄にしてしまうことです。よくある例として、他社との提携や「大々的なプレスリリース」が挙げられます。これらには注意が必要で、実際にはほとんど効果がないことを理解してください。その代わりに、すべての偉大な企業が行ってきた方法で成長を目指しましょう。それは、ユーザーに愛される製品を作り、最初は手動でユーザーを獲得し、その後、多くの成長戦略（広告、紹介プログラム、営業・マーケティングなど）を試し、うまくいったものをさらに強化します。また、お客様に「あなたのような人をどこで見つけられるか」を尋ねてみてください。

가장 큰 함정 중 일부는 창업자가 성장을 가져올 것이라고 믿지만 실제로는 거의 효과가 없고 많은 시간을 낭비하게 만드는 것들입니다. 대표적인 예로는 다른 회사와의 제휴 및 "대대적인 언론 발표"가 있습니다. 이러한 함정에 주의하고 실제로는 거의 효과가 없다는 것을 이해해야 합니다. 대신 모든 훌륭한 기업들이 해왔던 방식으로 성장을 추구하세요. 사용자가 사랑하는 제품을 만들고, 처음에는 직접 발로 뛰며 사용자를 모집한 후, 다양한 성장 전략(광고, 추천 프로그램, 영업 및 마케팅 등)을 테스트하고 효과가 좋은 것을 더 많이 실행합니다. 또한 고객에게 "당신과 같은 사람들을 어디서 더 찾을 수 있을지" 물어보세요.

 

Remember that sales and marketing are not bad words. Though neither will save you if you don’t have a great product, they can both help accelerate growth substantially(大幅に、大いに、実質的に). If you’re an enterprise(事業、企業) company, it’s likely a requirement that your company get good at these.

セールスとマーケティングは悪い言葉ではないことを忘れないでください。素晴らしい製品がない場合、どちらもあなたを救うことはできませんが、成長を大幅に加速させる助けにはなります。もしあなたがエンタープライズ企業であるなら、これらに熟達することが必要条件となる可能性が高いです。

세일즈와 마케팅이 나쁜 단어가 아님을 기억하세요. 훌륭한 제품이 없다면 둘 다 소용없지만, 두 가지 모두 성장을 크게 가속화하는 데 도움이 될 수 있습니다. 특히 엔터프라이즈 기업이라면 이 분야에서 역량을 갖추는 것이 필수적입니다.

 

Don’t be afraid of sales especially. At least one founder has to get good at asking people to use your product and give you money.

特にセールスを恐れないでください。少なくとも一人の創業者は、自分たちの製品を使ってもらい、お金を支払ってもらうようにお願いすることが上手でなければなりません。

특히 세일즈를 두려워하지 마세요. 최소한 한 명의 창업자는 사람들에게 자사 제품을 사용해달라고 요청하고 돈을 받을 수 있는 능력을 갖춰야 합니다.

 

Alex Schultz gave a lecture on growth for consumer products* that’s well worth watching. For B2B products, I think the right answer is almost always to track(追跡する、確認する) revenue growth per month, and remember that the longer sales cycle means the first couple of months are going to look ugly (though sometimes selling to startups as initial customers can solve this problem).

Alex Schultzが消費者向け製品の成長に関する講義を行っており、一見の価値があります。B2B製品の場合、ほとんどの場合、月次の収益成長を追跡するのが正解だと思います。また、販売サイクルが長いため、最初の数カ月は見栄えが悪くなることを覚えておいてください（ただし、初期顧客としてスタートアップに販売することでこの問題を解決できる場合もあります）。

Alex Schultz는 소비자 제품 성장에 대한 강의를 했는데, 이는 꼭 볼 만한 가치가 있습니다. B2B 제품의 경우 거의 항상 월별 수익 성장을 추적하는 것이 올바른 답이라고 생각합니다.  또한 판매 주기가 길기 때문에 처음 몇 개월은 실적이 좋지 않아 보일 수 있다는 점을 기억하세요 (하지만 초기 고객으로 스타트업에 판매하면 이 문제를 해결할 수 있는 경우도 있습니다).  

 

*Y Combinator: Live Lecture 6 – Growth (Alex Schultz)

https://www.youtube.com/watch?v=n_yHZ_vKjno

 

*Growth : Alex Schultz

https://www.youtube.com/watch?v=8qwV-sAHsG8&t=4s

 

*Y Combinator: YouTube

https://www.youtube.com/@ycombinator

 

 

＜特記事項＞

1．原文（当該の言語）をベースに、英語、日本語、韓国語へと翻訳を行っております。

2．配列の順番は、原文（当該の言語）を主としているため、その都度、順序は変わります。

3．英語から日本語への翻訳は、英辞郎アルク：https://eow.alc.co.jp/）を活用しております。また、文書全体の翻訳はChatGPT（https://chatgpt.com/）を活用しておりますため、多少ニュアンスの違いが生じる可能性があります。

4．本ブログの内容に訂正または修正及び追記が必要な場合は、当該の文書に対してコメントをいただけますと対応させていただきます。

5．特定のコンテンツにおいて、より具体的な説明または文献情報が必要な場合は、当該の内容についてコメントいただきますと可能な限りご対応させていただきます。

6．掲載内容は予告なしに追記または修正が加わる可能性がありますのでご了承ください。

 

＜특기사항＞

1. 원문(해당 언어)을 기준으로 영어, 일본어, 한국어로 번역을 진행하고 있습니다.

2. 배열 순서는 원문(해당 언어)을 주(主)로 하고 있기 때문에, 그때그때 순서가 달라질 수 있습니다.

3. 영어에서 일본어로의 번역은 "영어사전" (알크: https://eow.alc.co.jp/)을 활용하고 있습니다.  또한, 문장 전체 번역은 ChatGPT(https://chatgpt.com/)를 활용하고 있기 때문에, 약간의 뉘앙스 차이가 발생할 수 있습니다.

4. 본 블로그 내용에 대해 수정이나 수정 추가가 필요할 경우, 해당 문서에 코멘트를 남겨 주시면 대응하겠습니다.

5. 특정 콘텐츠에서 더 구체적인 설명이나 문헌 정보가 필요하시면, 해당 내용에 대해 코멘트를 주시면 가능한 한 대응하겠습니다.

6. 게재된 내용은 예고 없이 추가되거나 수정될 수 있음을 양해해 주시기 바랍니다.

 

＜Notes＞

1. The translation is being carried out based on the original text (in the respective language) and translated into English, Japanese, and Korean.

2. The order of the content may vary depending on the original text (in the respective language), so it can change from time to time.

3. For translations from English to Japanese, I use the English-Japanese dictionary “Eijiro” (Alc: https://eow.alc.co.jp/). Additionally, for full document translations, I use ChatGPT (https://chatgpt.com/), there may be slight nuances or differences in meaning.

4. If any corrections or additions are necessary to the content of this blog, please leave a comment on the respective document, and I will respond.

5. If more specific explanations or references are needed for certain content, please leave a comment on that content, and I will do my best to address it.

6. Please note that the published content may be added to or modified without prior notice.

 

 

次回の更新は2025年3月9日（日）に予定されています。どうぞお楽しみに！

다음 업데이트는 2025년 3월 9일(일)에 예정되어 있습니다. 많은 기대 부탁드립니다!

The next update is scheduled for Sunday, March 9, 2025. We hope you look forward to it!