How to hire 採用方法 채용방법

 <START Date: Sunday, January 12, 2025>

<Release Date: Sunday, March 30, 2025>

＜開始日：2025年1月12日（日）＞

＜配信日：2025年3月30日（日）＞

<시작일: 2025년 1월 12일 (일요일)>

<배포일: 2025년3월30일 (일요일)>

 

Sam Altman blog

How to hire（採用方法、채용방법）

 

Written by Sam Altman

https://blog.samaltman.com/how-to-hire

 

Japanese and Korean translation by DONG WOOK KIM

金　東煜

김 동욱

 

＜表記について＞

1. 原文をしっかり理解するために、英語の勉強がてら気になる英単語には（）として日本語の意味を追記しました。

2. 英語の熟語には下線を引き、青色で表記しました。

3. 重要だと感じた文書は太字で強調しております。特に重要だと思っている文書（考え方）には、赤の太字で協調しております。

<표기 방식에 대하여>

1. 원문을 확실히 이해하기 위해, 영어 공부를 겸하여 신경 쓰이는 영어 단어에는 ()로 . 일본어 뜻을 추가하였습니다.
2. 영어 숙어에는 밑줄을 긋고, 파란색으로 표기하였습니다.
3. 중요하다고 느낀 문장은 굵게 강조하였습니다. 특히, 중요하다고 느끼는 문장 (생각)은 빨간색 굵은 글씨로 강조하였습니다.

<About the Notation>

1. To fully understand the original text, I added the Japanese meanings of English words that caught my attention in parentheses ().
2. English idioms are underlined and displayed in blue.
3. Sentences that I found particularly important are emphasized in bold. Sentences (ideas) that I consider particularly important are emphasized in bold red.

 

 

Source：https://blog.samaltman.com/

 

How to hire (採用方法、채용방법)

 

After startups raise money, their next biggest problem becomes hiring(雇用、採用). It turns out it’s both really hard and really important to hire good people; in fact, it’s probably the most important thing a founder does.

　スタートアップが資金調達を行った後、次に直面する最大の課題は採用です。優秀な人材を採用することはとても難しく、同時に極めて重要であることが分かっています。実際のところ、これは恐らく創業者が行う最も重要な仕事と言えるでしょう。

 스타트업이 자금을 조달한 후에 직면하는 가장 큰 문제는 채용입니다. 훌륭한 인재를 채용하는 것은 아주 어렵고 동시에 매우 중요하다는 사실이 입니다. 실제로 이것은 아마도 창업자가 해야 하는 가장 중요한 일이라고 할 수 있습니다.

 

If you don’t hire very well, you will not be successful—companies are a product of the team the founders build. There is no way(まさか、決して～ない) you can build an important company by yourself. It’s easy to delude(だます、欺く) yourself into thinking that you can manage a mediocre(平凡な、二流の) hire into doing good work.

　優秀な人材を採用しなければ、成功することはできません。企業とは、創業者が築くチームの産物だからです。大切な企業を一人で築くことは不可能です。並みの人材で上手くマネジメントすれば良い成果を出せると考えてしまいがちですが、それは大きな誤解です。

 훌륭한 인재를 채용하지 않으면 성공할 수 없습니다. 기업은 창업자가 구축하는 팀의 산물이기 때문입니다. 중요한 회사를 혼자서 만드는 것은 불가능합니다. 평범한 인재라도 잘 관리하면 좋은 성과를 낼 수 있다고 착각하기 쉽지만, 그것은 큰 오해입니다.

 

Here is some advice about hiring:

　採用に関するアドバイスをご紹介します。

 채용에 대한 조언을 드리겠습니다.

 

*Spend more time on it.

採用にはもっと時間をかけましょう。

 채용에 대해서는 더 많은 시간을 투자하세요.

 

The vast(広大な、膨大な、巨額の) majority of founders don’t spend nearly(ほとんど、ほぼ、大体) enough time hiring. After you figure out your vision and get product-market fit(適合する、調和), you should probably be spending between a third and a half of your time hiring. It sounds crazy, and there will always be a ton of other work, but it’s the highest-leverage thing you can do, and great companies always, always have great people.

　ほとんどの創業者は、採用に十分な時間をかけていません。ビジョンを明確にし、プロダクトと市場の適合性を確立した後は、恐らく自分の時間の3分の1から半分を採用に費やすべきです。これは極端に聞こえるかもしれませんし、他にもやるべき仕事は山ほどあるでしょう。しかし、採用こそが最も影響力の大きい仕事であり、優れた企業には常に優れた人材がいるものです。

 대다수의 창업자는 채용에 충분한 시간을 할애하지 않습니다. 비전을 명확히 하고 제품-시장 적합성을 확보한 후에는 아마도 자신의 시간 중 3분의 1에서 절반을 채용에 투자해야 합니다. 다소 극단적으로 들릴 수도 있고, 해야 할 다른 일이 산더미처럼 쌓여 있을 수도 있습니다. 하지만, 채용이야 말로 가장 큰 영향력을 미치는 일이며, 훌륭한 회사에는 항상 훌륭한 인재가 있는 법입니다.

 

You can’t outsource this—you need to be spending time identifying(確認する、識別する) people, getting potential candidates(候補者、志願者) to want to work at your company, and meeting every person that comes to interview. Keith Rabois believes the CEO/founders should interview every candidate until the company is at least 500 employees.

　この仕事を外部に任せることはできません。自ら時間をかけて人材を見極め、候補者に自社で働きたいと思ってもらい、面接に来る全ての人と直接会う必要があります。Keith Rabois氏は、CEOや創業者は少なくとも社員が500人に達するまでは全ての候補者と面接すべきだと考えています。

 이 일을 외주로 맡길 수는 없습니다. 직접 시간을 들여 인재를 파악하고, 후보자들이 회사에서 일하고 싶도록 만들며, 면접을 보러 오는 모든 사람을 직접 만나봐야 합니다. Keith Rabois씨는 CEO나 창업자가 최소한 직원이 500명에 이를 때까지는 모든 후보자를 직접 면접해야 한다고 믿고 있습니다.

 

*In the beginning, get your hands dirty.

最初は自ら手を動かしましょう。

 초반에는 직접 발로 뛰세요.

 

Speaking of spending time, you should spend the time to learn a role before you hire for it.  If you don’t understand it, it’s very hard to get the right person. The classic example of this is a hacker-CEO deciding to hire a VP of Sales because he doesn’t want to get his hands dirty. This does not work. He needs to do it himself first and learn it in detail. Then after that, he should lean on(～にもたれる、～に頼る) his board or investors to give him opinions on(～についての意見) his final few candidates. 

　時間をかけるという点では、採用する前にその職種について学ぶことが大切です。理解していなければ、適切な人材を見つけるのは非常に難しくなります。典型的な例として、ハッカー気質のCEOが自らの手を動かしたくないからという理由で、営業担当副社長(VP of Sales)を採用するケースがあります。これはうまく行きません。先ずは自分でその業務を経験し、細部まで理解する必要があります。その後、取締役会や投資家の意見を参考にしながら最終候補者を選ぶとよいでしょう。

 시간을 들인다는 점에서, 채용하기 전에 해당 직무에 대해 배우는 것이 중요합니다. 이를 제대로 이해하지 못하면 적절한 인재를 찾는 것은 상당히 어려워집니다. 전형적인 예로, 해커 출신 CEO가 직접 영업을 배우지도 않고 단순히 영업 담당 부사장(VP of Sales)을 채용하려는 경우가 있습니다. 하지만 이렇게 해서는 성공할 수 없습니다. 먼저 스스로 해당 업무를 경험하고 자세히 익혀야 합니다. 그 이후에 이사회나 투자자의 의견을 참고하여 최종 후보자를 결정하는 것이 좋습니다.

 

*Look for smart, effective(効果的な、実動の) people.

　優秀で実行力のある人を探しましょう。

 똑똑하고 실행력이 뛰어난 사람을 찾으세요.

 

There are always specifics of what you need in a particular role, but smart and effective have got to be table stakes(賞金、賭け金)(手打ちチップ、賭け金). It’s amazing how often people are willing to(～する意思がある、前向きに～する) forgo(控える、慎む) these requirements; predictably(予想通りに、予言通りに), those hires don’t work out(成し遂げる、成功する) in the early days of a startup (they may never work).

　職種ごとに求める具体的なスキルは異なりますが、最低限の条件として優秀でかつ実行力があることです。驚くことに、多くの人がこの基本的な要件を妥協しようとします。しかし、そうした採用は初期段階のスタートアップでは確実にうまく行きません(将来的にも成功しないかもしれません。)。

 직무별로 요구되는 구체적인 역량은 다를 수 있지만, 똑똑하고 실행력이 뛰어난 것은 기본 조건입니다. 놀랍게도 많은 사람들이 이 기본적인 기준을 쉽게 단념하려고 합니다. 하지만, 그런 채용은 스타트업 초기에 거의 반드시 실패합니다 (나중에도 성공하기 어려울 것입니다.)

Fortunately, these are easy to look for(～を探す、～を予期する).

　幸いなことに、こうした資質を持つ人材を見極めるのは、簡単です。

 다행히도, 이런 자질을 가진 사람을 찾는 것은 비교적 쉬운 편입니다.

 

Talk to the candidates about what they’ve done. Ask them about their most impressive projects and biggest wins. Specifically, ask them about how they spend their time during an average day, and what they got done in the last month. Go deep in(～の奥深くに) a specific area and ask about what the candidate actually did—it’s easy to take credit for(～を自分の手柄にする) a successful project. Ask them how they would solve a problem you are having related to the role they are interviewing for.

　候補者がこれまでに取り組んできたことについて話を聞きましょう。最も印象的なプロジェクトや最大の成果について尋ねて見てください。特に、普段の業務の過ごし方や、直近1ヶ月で達成したことについて詳しく聞くと良いでしょう。特定の分野を深掘りし、候補者自信が実際に何を行ったのかを確認してください。成功したプロジェクトの手柄を簡単に主張できてしますため、具体的な業務を聞くことが重要です。また、面接を受けている職種に関連する課題について、どのように解決するかを尋ねて見てください。

 후보자가 지금까지 해온 일들에 대해 물어보세요. 가장 인상적인 프로젝트나 가장 큰 성과에 대해 물어보는 것이 좋습니다. 특히, 평소 하루를 어떻게 보내는지, 지난 한 달 동안 무엇을 성취했는지에 대해 구체적으로 질문해 보세요. 특정 분야를 깊이 파고들어 후보자가 실제로 어떤 역할을 맡았는지 확인하는 것이 중요합니다. 성공한 프로젝트의 공을 쉽게 주장할 수도 있기 때문에, 실제로 담당한 일이 무엇인지 명확히 해야 합니다. 또한, 해당 직무와 관련된 문제를 어떻게 해결할 것인지에 대해서도 질문해 보세요.

 

That, combined with(～と結合して、～と調和して、～と相まって) the right questions when you check references, will usually give you a good feel about effectiveness. And usually you can gauge(判断する、評価する) intelligence by the end of an hour-long conversation. If you don’t learn anything in the interview, that’s bad. If you are bored(退屈させる) in the interview, that’s really bad. A good interview should feel like a conversation, not questions and responses. 

　それに加えて、適切な質問を用いたリファレンスチェックを行えば、その人の実行力についてかなりの確信が持てるはずです。また、1時間の会話を終える頃には知性も判断できるでしょう。面接を通じて何も学びがなかった場合は、それは良くありません。もし面接中に退屈を感じたら、それはとても良くないです。良い面接とは、単なる質疑応答ではなく、自然な会話のように感じられるべきです。

 여기에 적절한 질문을 활용한 레퍼런스 체크를 추가하면, 그 사람의 실행력도 상당히 파악할 수가 있을 것입니다. 또한, 한 시간 동안 대화를 나누다 보면 지적 능력도 어느 정도 가늠할 수가 있을 것입니다. 만약 면접에서 아무런 배움이 없었다면, 그것은 좋지 않은 신호입니다. 만약 면접 중에 지루함을 느꼈다면, 그것은 정말로 좋지 않은 신호입니다. 좋은 면접은 단순한 질문과 답변의 연속이 아니라, 자연스러운 대화처럼 느껴져야 합니다.

 

Remember that in a startup, anyone you hire is likely to be doing a new job in three to six months. Smart and effective people are adaptable.

　スタートアップでは、採用した人材が3～6か月後には全く新しい業務を担当している可能性が高いいことを忘れないでください。優秀で実行力のある人材は、環境の変化に適用できるものです。

 스타트업에서는 채용한 인재가 3~6개월 후에는 전혀 다른 업무를 맡고 있을 가능성이 높다는 점을 기억하세요. 똑똑하고 실행력이 뛰어난 사람은 변화하는 환경에 잘 적응할 수 있습니다.

 

*Have people audition for roles instead of interviewing for them.

　役割の適性を見るために、面接ではなく実際に業務を体験してもらいましょう。

 면접이 아니라 실제 업무를 경험해 볼 수 있도록 기회를 제공하세요.

 

This is the most important tactical(戦術の、方策の) piece of advice I have. It is difficult to know what it’s like working with someone after a few interviews; it is quite easy to know what it’s like after working with them.

　これは、私が持っている最も重要な実践的なアドバイスです。数回の面接だけでは、一緒に働くとどのような感じかを把握するのは難しいですが、実際に一緒に仕事をして見れば、それを理解するのはずっと簡単です。

 이것이 제가 드릴 수 있는 가장 중요한 실용적인 조언입니다. 몇 번의 면접만으로 함께 일하는 것이 어떤 느낌인지 파악하기 어렵지만, 실제로 함께 일해 보면 훨씬 쉽게 알 수 있습니다.

 

Whenever possible (and it’s almost always possible), have someone do a day or two of work with you before you hire her; you can do this at night or on the weekends. If you’re interviewing a developer, have her write code for a real but non-critical(非常に重要な、極めて重大な) project. For a PR person, have her write a press release and identify reporters to pitch it to. Just have the person sign a contractor agreement and pay them for this work like a normal contractor.

　可能な限り（そしてほとんどの場合可能です）、採用する前に1～2日間、一緒に仕事をしてもらいましょう。これは夜間や週末に行うこともできます。例えば、開発者を面接する場合は、重要ではないが実際のプロジェクトに関わるコードを直接書いてもらいましょう。PR担当者であれば、プレスリリースを書いてもらい、それを売り込むべき貴社を特定してもらうのが良いでしょう。この作業のために契約社員としての契約を結び、通常の外部委託と同様に報酬を支払ってください。

 가능한 한 (그리고 대부분의 경우 가능합니다), 채용하기 전에 1~2일 동안 함께 일해 보도록 하세요. 이는 야간이나 주말을 활용해서도 가능합니다. 예를 들어, 개발자를 인터뷰할 경우 중요하지는 않지만 실제 프로젝트에서 직접 코드를 작성하게 해보세요. PR 담당자의 경우, 보도자료를 작성하고 이를 보도할 기자를 직접 선정하게 하는 것이 좋습니다. 이를 위해 계약직으로 계약을 체결하고, 일반 프리랜서처럼 작업에 대한 보수를 지급하세요.

 

You’ll get a much, much better sense of what it’s like working with this person and how good she is at the role than you can ever get in just an interview. And she’ll get a feel for what working at your company is like.

この方法を取ることで、面接だけでは得られないその人と実際に働く感覚や職務に対する適性をもっと深く理解することができます。また、候補者自身も自社で働くことがどのようなものかを体験することができるでしょう。

 이 방법을 통해 면접만으로는 알 수가 없는 그 사람의 업무 역량과 실제로 함께 일하는 느낌을 훨씬 더 확실하게 파악할 수 있습니다. 또한, 후보자 역시 회사에서 일하는 환경을 직접 경험할 수가 있습니다.

 

*Focus on the right ways to source(調達する、源、情報源) candidates.

　適切な候補者を見つける方法に注力しましょう。

 올바른 방법으로 인재를 찾는데 집중하세요.

 

Basically, this boils(沸騰する、煮詰まる、要約する) down(結局～なる、煮詰まる) to “use your personal networks more”. By at least(少なくとも) a 10x margin(余白、限度、利益), the best candidate sources I’ve ever seen are friends and friends of friends. Even if you don’t think you can get these people, go after the best ones relentlessly(執拗に、しつこく). If it works out 5% of the time, it’s still well worth it. 

　基本的には、「自分の人脈をもっと活用する」ということに尽きます。私がこれまで見た中で、最も優れた人材の採用ルートは、少なくとも10倍の差で「友人」や「友人の友人」でした。例え「この人は無理かもしれない」と思っても、最高の人材には粘り強くアプローチしてください。成功率が5%だったとしても、それだけの価値は十分にあります。

 기본적으로, “개인적인 인맥을 더 적극적으로 활용하라”는 것입니다. 제가 지금까지 본 최고의 인재 채용 경로는 최소한 10배 이상의 차이로 “친구”와 “친구의 친구”였습니다. 설령 “이 사람은 어렵겠지” 라고 생각되더라도 최고의 인재라면 끈질기게 접근하세요. 성공확률이 5%에 불과하더라도, 충분히 시도할 가치가 있습니다.

 

All the best startups I know manage to hire like this for much longer than one would think possible. Most bad startups make excuses(弁解、言い訳、理由) for not doing this.

　私が知り限り、優れたスタートアップは、想像以上に長い期間この方法で採用を続けています。一方、上手くいかないスタートアップほど、これを実践しない理由を並べがちです。

 제가 아는 최고의 스타트업들은 예상보다 훨씬 오랜 기간 동안 이 방법을 활용하여 인재를 채용합니다. 반면, 실패하는 스타트업일수록 이를 실천하지 않은 이유를 나열하기 마련입니다.

 

When you hire someone, as soon as you’re sure she’s a star(最優秀者、立役者) you should sit her down and wring(絞る、絞り出す) out(水分を絞り出す、情報を引き出す) of her the names of everyone that you should try to hire. You may have to work pretty hard at this.

　誰かを採用したら、その人が優秀だと確信した時点で、一度じっくり話をし、是非採用すべき人材の名前を挙げてもらいましょう。この作業にはかなりの努力が必要になるかもしれません。

 누군가를 채용했다면, 그 사람이 뛰어난 인재라고 확신하는 순간 바로 시간을 내어 앉아서, 함께 채용해야 할 인재들의 이름을 최대한 이끌어내세요. 이 과정이 쉽지는 않을 수도 있습니다.

 

Often, to get great people, you have to poach(引き抜く、横取りする). They’re never looking for jobs, so don’t limit your recruiting to people that are looking for jobs. A difficult question is what you should do about poaching from acquaintances(知り合い、知人)—I don’t have a great answer for this. A friend says, “Poaching is the titty(姉妹、乳房、おっぱい) twister(ねじる人) of Silicon Valley relationships”. 

　優秀な人材を獲得するためには、引き抜きを行う必要があります。こうした人材は通常、転職活動を行っていないため、求職中の人に限定して採用活動を行わないようにしましょう。難しい問題は、知人の会社から引き抜きをする場合にどう対応すべきか、という点です。これについての明確な答えはありません。私のある友人は、「引き抜きはシリコンバレーの人間関係における“乳首ドリル”のようなものだ」と言っていました。

 훌륭한 인재를 영입하려면 스카우트해야 하는 경우가 많습니다. 이들은 대개 구직 활동을 하지 않으므로, 채용 대상을 구직자로만 한정하지 마세요. 어려운 문제는, 아는 사람의 회사에서 인재를 빼 내오는 것에 대한 고민입니다. 이에 대한 명확한 답은 없습니다. 제가 아는 한 친구는 “스카우트는 실리콘밸리 인간관계에서 ‘꼬집기 공격 (원문: 젖꼭지 비틀기)’와 같다” 라고 말한 적이 있습니다.

 

Technical recruiters are pretty bad(かなり悪い). The job boards(求人掲示板) are generally worse. Conferences can be good. Hosting(主催者、司会者) interesting tech talks can be good for technical hiring. University recruiting works well once you’re reasonably established(設立する、確率する).

　テクニカルリクルーターはかなり良くありません。求人掲示板は一般的にさらに劣っています。カンファレンスは良い場合もあります。技術的な採用には興味深い技術系のトークを開催することが有効です。大学での採用活動は、ある程度会社が確立されてから効果的に機能します。

 기술 채용담당자는 아주 좋지 않습니다. 구직 게시판은 일반적으로 더더욱 나쁩니다. 컨퍼런스는 좋을 수도 있습니다. 기술 채용을 위해 흥미로운 기술 강연을 주최하는 것도 유효합니다. 대학 채용은 회사가 어느 정도 자리를 잡은 후에는 아주 효과적입니다.

 

Don’t limit your search to candidates(候補者、志願者) in your area. This is especially true if you’re in the bay area; lots of people want to move here.

　採用活動を自分の地域の候補者に限定しないようにしましょう。特に勤務先がサンフランシスコのベイエリアにいる場合は、引っ越したいと思う人が多いため、より広い範囲で人材を探すことが重要です。

 채용을 지역 내 후보자로만 제한하지 마세요. 특히 근무처가 샌프란시스코 베이 지역에 있다면, 이곳으로 이사 오고 싶어 하는 사람들이 많기 때문에 더 넓은 범위에서 인재를 찾아보는 것도 중요합니다.

 

View(見る、考える、評価する) candidate sourcing(調達、部品調達) as a long-term investment—you may spend time now with someone that you don’t even talk to about a job for a year or more.

　候補者の発掘は長期的な投資だと考えましょう。今時間をかけて関係を築いた相手と、実際に採用の話をするのが1年以上になることもあります。

 후보자 발굴은 장기적인 투자로 생각하세요. 지금 시간을 들여 관계를 맺은 사람이 1년 이상 지나서야 채용을 논의하게 될 수도 있습니다.

 

Use your(原文：you) investors and their networks to find candidates. In your investor update emails, let them know what kind of people you need to hire.

　投資家やそのネットワークを活用して候補者を探しましょう。投資家向けの定期報告メールで、どのような人材を採用したいのかを伝えるようにしてください。

 투자자와 그들의 네트워크를 활용하여 후보자를 찾으세요. 투자자에게 보고하는 이메일 내용에 있어서 어떤 인재를 채용하고 싶은지를 알려주는 것이 좋습니다.

 

As a side note(因みに、ついでに言うと), if I were going to jump into(～に飛び込む) the mosh(激しく踊る) pit(コンサートで観客が激しく踊るステージ前の場所) of people starting recruiting startups, I would try to make it look as much like personal network hiring as possible, since that’s what seems to work. I’d love a service that would let me see how everyone in my company was connected to a candidate, and be able to search personal networks of people in the company (LinkedIn is probably good at this for hiring sales people but not very good at this for developers). 

　因みに、もし私が人材紹介スタートアップを立ち上げるとしたら、できるだけ個人のネットワークを活用した採用に近い形で運用すると思います。なぜなら、それが最も効果的だからです。会社のメンバー全員が、ある候補者とどのように繋がっているかを可視化し、社内の人脈を検索できるようなサービスがあれば素晴らしいと思います（LinkedInは営業職には向いているかもしれませんが、開発者の採用にはあまり向いていません）。

 참고로, 만약 제가 채용 관련 스타트업을 시작한다면, 가능한 한 “개인 네트워크를 활용한 채용”과 유사한 형태로 만들 것입니다. 그 방식이 가장 효과적이기 때문입니다. 우리 회사의 모든 직원이 특정 후보자와 어떻게 연결되어 있는지를 보여주고, 회사 내부 인맥을 검색할 수 있는 서비스가 있다면 정말 유용할 것 같습니다 (LinkedIn은 아마도 영업직 채용에는 괜찮겠지만, 개발자 채용에서는 그다지 효과적이지 않은 것 같습니다).

 

*Have a mission, and don’t be surprised at how much selling(販売活動) you’ll have to do.

　ミッションを持ちましょう。そして、採用においてどれほど「売り込み」が必要になるかを覚悟しておきましょう。

 미션을 가지세요. 그리고 채용 과정에서 얼마나 많은 “설득”이 필요한지 놀라지 마세요.

 

You need a mission in order to hire well. In addition to wanting to work with a great team, candidates need to believe in your mission—i.e.(すなわち、言い換えれば), why is this job more important than any of the others they could take? Having a mission that gets people excited is probably the best thing you can do to get a great team on board(乗って、仕事をして、働いて) before you have runaway(大勝の、楽勝の、急騰する) traction(けん引する、けん引力). 

　優れた人材を採用するためには、明確なミッションが必要です。優れたチームと働きたいという気持ちに加えて、候補者はあなたのミッションを信じる必要があります。つまり、「何故この仕事が、他の選択肢よりも重要なのか？」を納得してもらうことが大切です。まだ圧倒的な急成長を成し遂げる前の段階で、候補者の心を動かすようなミッションを揚げることが、優秀なチームメンバーを集めるために最良の方法だと言えます。

 뛰어난 인재를 채용하려면 명확한 미션이 필요합니다. 뛰어나 팀과 함께 일하고 싶다는 것만으로는 부족합니다. 후보자는 당신의 미션을 믿어야 합니다. 즉, “왜 이 일이 다른 선택지보다 더 중요한가?”에 대한 확신을 심어줘야 합니다. 아직 폭발적인 성장 단계에 도달하지 않았더라도, 사람들을 열정적으로 만들 수 있는 미션을 갖는 것이 최고의 팀을 모으는데 가장 효과적인 방법일 것입니다.

 

As a founder, you’ll assume(仮定する、思いこむ、見なす、当然と思う) that everyone will be as excited about your company as you are. In reality(実は、実際には), no one(誰も～ない) will. You need to spend a lot of time getting candidates excited about your mission. 

　創業者として、自分と同じくらい会社にワクワクする人ばかりだと考えてしまいがちですが、実際にはそうではありません。候補者に自社のミッションに対して熱意をもってもらうために、多くの時間を費やす必要があります。

 창업자로서, 다른 사람들도 나만큼 우리 회사에 열정을 가질 것이라고 생각하기 쉽습니다. 하지만 현실은 그렇지 않습니다. 후보자들이 우리의 미션에 흥미를 느끼도록 만들기 위해 많은 시간을 투자해야 합니다.

 

If you have a good mission and you’re good at selling it, you’ll be able to get slightly overqualified(資格過剰の、オーバースペック) people—although(とはいえ、しかし), in a fast-growing startup, they’ll end up(結局～になる、最後には～になる) in a role that they feel not quite ready for quickly anyway.

　もし魅力的なミッションを持ち、それを上手く伝えられれば、少しオーバースペックな人材を採用できるでしょう。とはいえ、急成長するスタートアップでは、彼らも直ぐに「自分にはまだ早い」と感じるような役割に就くことになるものです。

 만약 좋은 미션을 가지고 있고 그것을 잘 전달할 수만 있다면, 다소 과분한 인재를 채용할 수도 있을 것입니다. 그렇지만 성장하는 스타트업에서는 그들도 곧 자신이 아직 준비가 되지 않았다고 느낄 만한 역할을 맡게 될 것입니다.

 

You should use your board and your investors to help you close candidates.

　取締役会や投資家を活用して候補者の採用を確定しましょう。

 이사회와 투자자를 활용하여 후보자의 채용을 확정하도록 하세요.

 

Once you decide you want someone, switch(切り替える) into closing mode. The person that the new hire will report to(～に報告する、に出向く、顔を出す) (and ideally(理想的に) also the CEO) should be doing everything possible to close the candidate, and talking to her about once a day.

　採用したい人が決まったら、直ぐにクロージングモードに切り替えましょう。新しい採用者の上司となる人物（理想的にはCEOも）が、候補者を確実に獲得するために全力を尽くし、少なくとも1日1回は連絡とるようにすべきです。

 채용하고 싶은 사람이 결정되면 즉시 클로징 모드로 전환하세요. 새로운 직원의 상사가 될 사람(이상적으로는 CEO도)이 후보자를 확실히 영입하기 위해 최선을 다해야 하며, 적어도 하루에 한 번 정도는 직접 소통하는 것이 좋습니다.

 

*Hire people you like.

　好きになれる人を採用しましょう。

 좋아하는 사람을 채용하세요.

 

At Stripe, I believe they call this the Sunday test—would you be likely to(～しそうである) come into the office on a Sunday because you want to hang out(体を乗り出す、ぶらぶらする) with this person? Liking the people you work with is pretty important to the right kind of company culture. Only a few times have I ever seen a scenario where I didn’t like an otherwise very good candidate. I only made the hire once, and it was a mistake.

　ストライプ（Stripe）では、これを「サンデーテスト」と呼んでいるそうです。つまり、「この人と一緒に過ごしたくて、日曜日にオフィスに行きたいですか？」という基準です。働く仲間を好きになれるかどうかは、良い企業文化を築く上で非常に重要です。これまでに、能力的には優れているものの個人的に好きになれなかった候補者に出会ったことが数回あります。そのうち一度だけ採用をしましたが、それは失敗でした。

 스트라이프(Stripe)에서는 이를 “일요일 테스트”라고 부른다고 합니다. 즉, “이 사람과 함께 있고 싶어서 일요일에 사무실에 나오고 싶은가?”라는 기준입니다. 함께 일하는 사람을 좋아할 수 있는지는 좋은 기업 문화를 만드는 데 매우 중요한 요소입니다.

 

That being said(それはそうだが、そうは言っても、それはそれとして), remember you want at least some diversity of thought(多様な考え). There are some attributes(特質、特性、性格) where you want uniformity(統一性、均一性、画一性、個性がないこと)—integrity(誠実、正直), intelligence, etc.—and there are some where you want coverage of the entire range(全範囲).

　とはいえ、ある程度の思考の多様性は確保すべきだということを忘れないでください。統一性が求められる特性もあります。例えば、誠実さや知性など。しかし、全ての特性が同じである必要はなく、むしろ幅広い視点をカバーできるようにすることが重要です。

 그렇다고 해서 사고의 다양성을 어느 정도 확보해야 한다는 점을 잊지 마세요. 일관성이 필요한 특성도 있습니다. 예를 들면, 정직성과 지적능력 같은 요소들입니다. 하지만 모든 특성이 동일할 필요는 없으며, 오히려 폭넓은 시점을 가지도록 하는 것이 중요합니다.

 

*Have a set of cultural values(文化的価値観) you hire for.

　採用時に重視する文化的価値観を明確に持ちましょう。

채용 시 중요하게 여기는 회사의 문화적 가치관을 명확히 설정하세요.

 

Spend a lot of time figuring out(考え出す、把握する) what you want your cultural values to be (there are some good examples on the Internet). Make sure(確かめる、確認する) the whole company knows what they are and buys into(認める、賛成する) them. Anyone you hire should be a cultural fit.

　自社の文化的価値観をどのように設定するか、多くの時間をかけてじっくり考えましょう（インタネット上に良い事例がいくつかあります）。会社全体がそれらの価値観を理解し、共感できるようにすることが大切です。採用する人は、必ずその文化に適合している必要があります。

 회사의 문화적 가치관을 어떻게 설정할지 충분한 시간을 들여 고민하세요 (인터넷에 좋은 사례들이 많이 있습니다). 회사 전체가 이러한 가치관을 명확히 이해하고 공감할 수 있도록 해야 합니다. 채용하는 모든 인재는 반드시 회사 문화에 적합해야 합니다.

 

Andrew Mason says “Values(価値観) are a decision making(意思決定) framework(骨組み、枠組み、構成) that empower(権利を与える、権限を持たせる) individuals(個人、個別の) to make the decision that you, the founder, would make, in situations where there are conflicting(相反する、矛盾する) interests(興味、関心、利益)(利益相反) (e.g. growth vs. customer satisfaction(顧客満足度))”.

　アンドリューメイソン（Andrew Mason）氏は、「価値化とは、創業者であるあなたが意思決定を行うのと同じ判断を、従業員が対立する利害（例えば、成長 vs 顧客満足）に直面した際に下せるようにするための意思決定の枠組みである」と述べています。

 앤드류 메이슨(Andrew Mason)은 “가치관이란, 창업자인 당신이 내릴 결정을 직원들이 이해관계가 충돌하는 상황(예를 들어, 성장 vs 고객만족)에서 스스로 내릴 수 있도록 해 주는 의사 결정 프레임워크이다”라고 말하고 있습니다.

 

Treat(受け止める) your values as articles(記事、条項、項目) of faith(信頼、信用)(信仰箇条).  Screen(選抜、評価) candidates for these values and be willing to(～する意思がある、～に前向きである) let(させる、許可する) an otherwise(そうでなければ) good candidate go if he is not a cultural fit. Diversity of opinions and certain characteristics (e.g. you want nerds(オタク、専門ばか) and athletes(運動選手) both on the team) is good; diversity of values in a startup is bad.

　価値観は信念のように大切に扱いましょう。採用候補者を選考する際には、これらの価値観に合致しているかを確認し、例え優秀な候補者であっても、文化的に適合しない場合は採用を見送る覚悟を持つべきです。意見や特定の特性（例えば、チームにオタク気質の人もアスリート気質の人もいること）は多様性として良いものですが、スタートアップにおいて価値観の多様性は好ましくありません。

 가치관을 신념처럼 소중히 여겨야 합니다. 후보자를 선별할 때 이러한 가치관에 부합하는지 철저히 검토하고, 아무리 뛰어난 후보자라도 문화적으로 맞지 않는다면 과감히 포기할 줄 알아야 합니다. 의견이나 특정 특성(예를 들면, 팀 내부에 광적 매니아와 운동선수가 공존하는 것)의 다양성은 긍정적이지만, 스타트업에게 있어서 가치관의 다양성은 바람직하지 않습니다.

 

There are some people that are so set in their ways(自分のやり方に固執する) they will never get behind your values; you will probably end up firing(解雇) them.

　自分のやり方に固執し、あなたの価値観に共感できない人もいます。そのような人は最終的に解雇することになる可能性が高いでしょう。

 자신만의 방식에 너무 집착하여 당신의 가치관을 받아들이지 않는 사람들도 있습니다. 결국 그런 사람들은 해고하게 될 가능성이 높습니다.

 

As a side note, avoid remote employees in the early days. As a culture is still gelling(ゲル化), it’s important to have everyone in the same building.

　因みに、創業初期にはリモート社員を避けることをお勧めします。企業文化がまだ形成されている段階では、全員が同じ場所にいることが重要だからです。

 참고로, 창업 초기에는 원격 근무 직원을 피하는 것이 좋습니다. 회사 문화가 아직 자리 잡는 단계에서는 모든 구성원이 같은 공간에 있는 것이 중요하기 때문입니다.

 

*Don’t compromise.

　妥協しないでください。

 타협하지 마세요.

 

In the grind(磨く、研磨する、詰め込む) of a startup, you’ll always need someone yesterday and it’s easy to hire someone that is not quite smart enough or a good enough culture fit because you really need a specific job done. Especially in the early days(創業期に、まだ間もない頃に), never compromise. A single bad hire left unfixed for long can kill a company. It’s better to lose a deal(取引) or be late on(遅れる、遅刻する) a product or whatever than to hire someone mediocre(平凡な、二流の).

　スタートアップの厳しい環境では、「今すぐ人が欲しい(原文：昨日でも人が欲しい)」と感じる場面が常にあり、本当は十分に優秀でなかったり、会社の文化的に適合しなかったりする人を、目の前の仕事をこなすために採用してしまいがちです。しかし、特に創業初期においては、決して妥協してはいけません。適切に対処されないまま放置されたたった一人の不適切な採用が、会社を崩壊させることもあります。取引を失ったり、製品のリリースが遅れたりすることよりも、平凡な人材を採用してしまう方が、はるかに大きなリスクです。

 스타트업의 치열한 환경에서는 “당장이라도 일손이 필요하다(원문: 어제라도 사람이 필요하다)”는 상황에 놓이게 됩니다. 그러다 보면 당장의 업무를 해결해야 한다는 이유로, 충분히 똑똑하지 않거나 회사 문화에 맞지 않은 사람을 채용하는 실수를 저지르기 쉽습니다. 그러나 특히 창업 초기에는 절대 타협해서는 안 됩니다. 회사 문화에 맞지 않는 단 한 명의 잘못된 채용을 오랫동안 방치해 두면 결국은 회사를 무너뜨릴 수도 있습니다. 거래를 놓치거나 제품 출시가 늦어지는 것보다 평범한 인재를 잘못 채용하는 것이 훨씬 더 큰 위험입니다.

 

Great people attract other great people; as soon as you get a mediocre person in the building, this entire phenomenon(事実、現象、出来事) can unwind(緊張をほぐす、ほどく、崩す).

　優秀な人材は、さらに優秀な人材を引き寄せます。しかし、一人でも平凡な人材がチームに加わると、この好循環を一気に崩す可能性があります。

 훌륭한 인재는 또 다른 훌륭한 인재를 끌어옵니다. 하지만, 단 한 명의 평범한 사람이 팀에 합류하는 순간, 이 긍정적인 흐름을 무너뜨릴 수 있습니다.

 

*Be generous(気前の良い、惜しみない) with compensation(補償金、報酬、給与) packages, but mostly with equity(株、株式).

　報酬パッケージは惜しみなく提供する。ただし、主に株式で。

 보상 패키지는 후하게 제공하되, 주로 지분으로 보상하세요.

 

You should be very frugal(節約する、倹約的な) with nearly everything in a startup. Compensation for great people is an exception(例外).

　スタートアップでは、ほとんどすべての面で極力節約すべきです。しかし、優秀な人材への報酬だけは例外とすべきです。

 스타트업에서는 거의 모든 부분에서 최대한 절약해야 합니다. 하지만 훌륭한 인재에 대한 보상만큼은 예외로 두어야 합니다.

 

Where you want to be generous, though, is with equity. Ideally, you end up(結局～になる、最後は～に行き着く) paying people slightly below to roughly market salaries but with a very generous equity package. “Experienced(経験を積んだ、経験豊富な)” people often(大抵) have higher personal burn rates(資金燃焼率) and sometimes you’ll need to pay them more, but remember that great companies are not usually created by experienced people (with the exception of a few roles where it really matters a lot(とても重要である).)

　しかし、惜しみなく提供すべきなのは株式です。理想的には、市場相場よりもやや低い、もしくは同程度の給与を支払ながら、非常に寛大な株式パッケージを提供するのが望ましいでしょう。「経験豊富な」人材は資金燃焼率が高く、時にはより高い給与を支払う必要があるかもしれません。しかし、偉大な企業は通常、経験豊富な人々によって作られるものではありません。（もちろん、いくつかの重要な役職では例外もあります。）

 그러나 아낌없이 제공해야 하는 것은 지분입니다. 이상적으로는 시장 급여보다 약간 낮거나 비슷한 수준의 급여를 지급하면서 매우 후한 지분 패키지를 제공하는 것이 바람직합니다. “경험이 많은” 인재들은 현금 소진율이 높을 뿐 아니라, 때로는 더 높은 급여를 지급해야 할 수도 있습니다. 그러나 위대한 회사는 일반적으로 경험이 많은 사람들에 의해 만들어지는 것이 아닙니다. (물론, 일부 중요한 역할에서는 예외가 있을 수 있습니다.)

 

I am sure I will get flamed(炎、情熱、批判する) for saying this, but it’s the right strategy—if you want an above-market salary, go work at a big company with no equity upside(上部、利点).

　この意見には反発もあるかもしれませんが、これは正しい戦略です。市場相場以上の給与を求めるのであれば、株式によるリターンを見込めない大企業で働くべきでしょう。

 이 말에 반발이 있을 것이라는 걸 알지만, 이것이 올바른 전략입니다. 시장보다 높은 급여를 원한다면, 지분으로 인한 수익 창출을 기대할 수 없는 대기업에서 일하는 것이 맞습니다.

 

Ideally, you want to pay people just enough they don’t stress about cash flow. Equity is harder, but a good rule for the first 20 hires seems to be about double what your investors suggest. For a company on a good but not absolute breakout(脱出、大ブレイクした) trajectory(軌道、軌跡), some rough numbers I’ve seen are about 1.5% for the first engineer and about 0.25% for the twentieth. But the variance(相違、不一致、矛盾) is huge.

　理想的には、従業員が資金繰りに悩まない程度の給与を支払うのが望ましいです。株式の配分は難しい問題ですが、最初の20人の採用に関しては、投資家が提案する額の約2倍を目安にするのが良いようです。成長はしているものの、爆発的な成功には至っていない企業の場合、一般的な目安として、最初のエンジニアは約1.5％、20人目には約0.25％の株式を提供するケースが見られます。ただし、実際の数値には大きなばらつきがあります。

 이상적으로는 직원들이 자금 문제로 스트레스를 받지 않을 정도의 급여를 지급하는 것이 좋습니다. 지분 배분은 더욱 어려운 문제이지만, 초기 20명의 채용에 대해서는 투자자가 제안하는 수준의 약 2배를 기준으로 삼는 것이 좋다고 합니다. 폭발적인 성장 단계까지는 아니지만 순조롭게 성장하는 회사의 경우, 일반적으로 첫 번째 엔지니어에게 약 1.5%, 스무 번째 직원에게 약 0.25%의 지분을 제공하는 사례가 종종 보입니다. 하지만, 실제 수치는 상당히 크게 다를 수도 있습니다.

 

Incidentally(因みに、ついでに言えば), a very successful YC company has a flat(平たい、均一の) salary for effectively all of their engineers, and it seems to work well. It's lower than what these people could get elsewhere(他のどこかで、他のところへ), but clearly they enjoy the work and believe the stock is going to be worth a lot. The sorts(種類、性質) of people that will take this deal are the kind of people you want in a startup. And unless something goes really wrong, at this point, these engineers are going to make way(道を開ける、前進する) more money than that would have taking higher salaries elsewhere—not to mention(～は言うまでもなく) how much better their work environment has been. 

　因みに、非常に成功しているあるYC企業では、ほぼすべてのエンジニアに対して一律の給与を設定しており、これが上手く機能しているようです。この給与は、彼らが他の企業で得られる額よりも低いですが、彼らは明らかに仕事を楽しんでおり、株式の価値が将来的に大きくなると信じています。この条件を受け入れる人材こそが、スタートアップに適した人材です。そして、よほどの問題が起こらない限り、この時点でこれらのエンジニアたちは、他社で高い給与をもらうよりも、はるかに多くの報酬を得ることになるでしょう。さらに、彼らの職場環境はずっと良いものになっているはずです。

 참고로, 매우 성공한 YC 기업 중 한 곳에서는 거의 모든 엔지니어들에게 동일한 급여를 지급하고 있으며, 이것이 효과적으로 구동하는 것으로 보입니다. 지급하는 급여는 이들이 다른 회사에서 받을 수 있는 금액보다는 낮지만, 분명히 그들은 일을 즐기고 있으며, 주식의 가치가 크게 상승할 것이라고 믿고 있습니다. 이런 조건을 받아들이는 사람들이야 말로 스타트업에 적합한 인재입니다. 그리고 큰 문제가 발생하지 않는 한, 이 시점에서 이러한 엔지니어들은 다른 회사에서 더 높은 연봉을 받는 것보다 훨씬 더 많은 보상을 받을 것입니다. 뿐만 아니라, 그들의 근무 환경도 훨씬 더 나아질 것입니다.

 

You will likely(～しそうである、起こり得る) have to negotiate(交渉する、協議する) a little bit.  Learn how to do this. In general, materially(実質的に、大いに、著しく) breaking your compensation structure(報酬体系) to get someone is a bad idea—word gets out(外へ出る、出て行く) and everyone will be upset(気分を害する).

　多少の交渉が必要になることは避けられません。そのため、交渉の仕方を学びましょう。一般的に、特定の人材を獲得するために報酬体系を大幅に崩すのは良くない判断です。その情報は直ぐに広まり、他の従業員の不満を招くことになります。

 어느 정도 협상이 필요한 가능성이 높습니다. 따라서 협상하는 방법을 익혀두는 것이 좋습니다. 일반적으로, 특정 인재를 영입하기 위해 상여구조를 크게 무너뜨리는 것은 좋지 않은 선택입니다. 이러한 정보는 금방 퍼지며, 모든 직원들이 불만을 가지게 될 것입니다.

 

*Watch out for red flags(赤旗、怒りを引き起こすもの) and trust your gut(直感、感性).

　警戒すべき兆候を見逃さず、自分の直感を信じましょう。

 위험 신호를 주의 깊게 살피고, 자신의 직감을 믿으세요.

 

There are a few things in the interviewing/negotiating process that you should watch out(気を付ける、警戒する) for because they usually mean that person will not be successful in a startup. A focus on title(肩書、職名) is an example; a focus on things like “how many reports(記事、報道、決算報告書) will be in my organization” is an even worse example. You’ll develop(生じる、表面化する) a feel for these sorts of issues very quickly; don’t brush(磨く) them off(払い落す、軽視する).

　面接や交渉の過程で注意すべきポイントが幾つかあります。これらは、通常、その人がスタートアップでは成功できないことを示唆しています。例えば、「肩書き」にこだわる人は要注意です。また、「自分の組織に何人の部下がつくのか」といった点を気にする人は、さらに問題を起こす可能性が高いです。こうした兆候には、直ぐに敏感になるはずですので、決して見過ごさないようにしましょう。

 면접이나 협상 과정에서 주의해야 할 몇 가지 징후가 있습니다. 이러한 징후들은 대개 그 사람이 스타트업에서 성공하지 못할 가능성이 높다는 것을 의미합니다. 예를 들어, “직책”에 집착하는 사람은 경계해야 합니다. 또한, “내 부서에 부하가 몇 명이 배정되는가”와 같은 부분을 지나치게 신경 쓰는 사람은 더더욱 문제가 될 수도 있습니다. 이러한 문제에 대한 감각은 빠르게 길러질 것이므로, 절대 가볍게 넘기지 마세요.

 

If you have a difficult-to-articulate(はっきり話す、はっきりと発音する) desire(～を要求する、～を依頼する) to pass, pass.

　もし言葉にし難い「何か引っかかる感じ」があるなら、その人は採用しない方が良いでしょう。

 만약 말로 표현하기 어려운 “왠지 찜찜한 느낌”이 든다면, 그 사람은 채용하지 않는 것이 좋습니다.

 

*Always be recruiting. 

　常に採用活動を続けましょう。

 항상 채용을 염두에 두세요.

 

Unfortunately, recruiting usually doesn’t work as a transactional(取引の) activity. You have to view it as something you always do, not something you start when you need to fill a role immediately. There’s a fair amount of(かなりの) unpredictability(予測が不可能なこと) in the process; if you find someone great for a role you won’t need for two months, you should still hire her now. 

　残念ながら、採用活動は通常、単発の取引のようには機能しません。必要なポジションを埋めるために急に始めるのではなく、常に継続的に取り込むべきものとして考える必要があります。このプロセスにはある程度の不確実性が伴います。そのため、もし2か月後に必要となるポジションに最適な人材を見つけた場合でも、迷わず今すぐ採用すべきです。

 안타깝게도, 채용은 일반적으로 단발성 거래처럼 기능하지 않습니다. 필요한 포지션을 채우기 위해 갑자기 시작하는 것이 아니라, 항상 지속적으로 진행해야 하는 활동으로 바라봐야 합니다. 이 과정에는 일정 수준의 예측 불가능성이 따릅니다. 따라서, 두 달 후에나 필요한 포지션이라 하더라도 그에 적합한 뛰어난 인재를 발견했다면, 주저하지 말고 지금 바로 채용하는 것이 좋습니다.

 

*Fire fast.

　素早く解雇しましょう。

 빠르게 해고하세요.

 

I have never met a newbie(初心者、新入り、新米ユーザー) founder that fires fast enough; I have also never met a founder who doesn’t learn this lesson after a few years.

　新人の創業者で、十分に素早く解雇を決断できる人に出会ったことはありません。しかし、数年経つと誰もがこの教訓を学ぶものです。

 저는 지금까지 신속하게 해고를 결정하는 신입 창업자를 본 적이 없습니다. 하지만 몇 년이 지나면 누구나 이 교훈을 배우게 됩니다.

 

You will not get 100% of your hires right. When it’s obviously not working, it’s unlikely to(～することがありそうもない、～しそうにない) start working. It’s better for everyone involved(巻き込まれた、関連する、複雑に絡まった) to part ways(分かれる、離別する) quickly, instead of hanging on(～にしがみつく、～にすがりつく) to unrealistic dreams that it’s going to get better. This is especially true for the person you have to let go(手放す、解雇する)—if they’re just at your company for a couple of months, it’s a non-issue(取るに足りない問題) in future interviews. And everyone else(他人) at the company is probably aware(気付いている、感じている) that the person is not working out before you are.

　全ての採用が100％上手く行く訳ではありません。明らかに上手く行っていない場合、それが突然好転する可能性は低いでしょう。状況が良くなるという非現実的な期待を抱え続けるのではなく、早めに別れた方が、関わる全員に取って良い選択です。特に、解雇される本人にとっても、その方が良い場合が多いです。数か月しか在籍していなければ、将来の面接においても大きな問題にはなりません。そして、多くの場合、その人が上手く行っていないことを経営者のあなたよりも先に周囲の社員が気付いているものです。

 모든 채용이 100% 성공할 수는 없습니다. 명백히 잘 맞지 않는다면, 시간이 지나도 갑자기 나이질 가능성은 낮습니다. 상황이 좋아질 것이라는 비현실적인 기대를 품고 끌고 나아가기 보다는 빠르게 결단을 내리고 헤어지는 것이 모두에게 더 나은 선택입니다. 특히 해고되는 본인에게도 그 편이 더 나을 수 있습니다. 회사에 몇 달만 있었다면, 이 후의 면접에서도 큰 문제가 되지 않습니다. 그리고 대부분의 경우, 그 사람이 잘 맞지 않는다는 사실을 창업자보다 주변 직원들이 먼저 깨닫고 있습니다.

 

Having to fire people is one of the worst things a founder has to do, but you have to just get it over with(終わる、片付く) and trust that it will work out better than dragging(引きずる、長引かせる) things out(引きずり出す、長引かせる).

　人を解雇しなければならないことは、創業者にとって最も辛い仕事の一つですが、早く決断して実行することで、結果的に事態は良い方向へ向かいます。先延ばしするのは逆効果です。

 직원을 해고해야 하는 것은 창업자가 해야 할 일 중에서 가장 힘든 일이라고 할 수 있습니다. 하지만 빠르게 결단을 내리고 실행하는 것이 결국 더 나은 결과를 가져옵니다. 질질 끌면 상황이 더 악화될 뿐입니다.

 

*Put a little bit of rigor(厳しさ、厳密さ) around the hiring process.

　採用プロセスには一定の厳格さを持たせましょう。

 채용 프로세스에 일정한 엄격함을 갖추세요.

 

Make everyone on your team commit to(～を約束する、～を誓約する) a hire/no hire decision for everyone they meet, and write up(詳しく書く、書き上げる、まとめる) their thoughts. If you get it wrong, this is useful to look back(回想する、振り返って見る) at later. It’s good to have a brief(手短な、簡潔な、要約) in-person(直接会う、本人による) discussion with the entire interviewing team after a candidate leaves.

　チーム全員に対して、面接した候補者ごとに「採用／不採用」の決定を下し、その理由を文章にまとめるよう求めましょう。もし採用判断を誤った場合、後から振り返る際に有益な資料となります。候補者が面接を終えて帰った後、面接チーム全体で短時間の対面ディスカッションを行うのも良い方法です。

　팀의 모든 구성원이 면접을 본 후보자마다 “채용/비채용”에 대한 결정을 내리고, 그 이유를 글로 작성하도록 하세요. 만약 잘못된 결정을 내렸다면, 나중에 이를 되돌아보는데 유용한 자료가 됩니다. 후보자가 면접을 마치고 떠난 후, 면접 팀 전체가 짧은 대면 토론을 하는 것도 좋은 방법입니다.

 

Have someone take the candidate out to lunch or dinner. Insist(要求する、求める) that everyone is on time(時間通りに、定時に) and prepared for interviews/auditions(審査). Make sure(確かめる、確実に～する) every candidate leaves with a positive impression of your company.

　候補者をランチやディナーに連れて行く人を決めましょう。全ての面接や実務試験には、全員が時間を守り、準備を整えて臨むことを徹底してください。また、全ての候補者が貴社に対して良い印象を持って帰るように努めましょう。

 후보자를 점심이나 저녁 식사에 초대할 담당자를 정하세요. 모든 면접과 실무 테스트에서 모든 팀원이 시간을 엄수하고 철저히 준비하도록 하세요. 또한 모든 후보자가 회사에 대해 긍정적인 인상을 가지고 돌아갈 수 있도록 노력해야 합니다.

 

Be organized(組織された、系統立った)—one person should coordinate(座標、調整する、まとめる) the entire interview process, make sure every topic you want to cover gets covered, convene(招集する、開催する) people for the discussion after all interviews are done, etc. Also, have a consistent(矛盾のない、一貫性のある) framework for how you decide whether or not to hire—do you need unanimous(満場一致の、全員一致の) consent(承諾する、同意する)?

　面接は組織的に進めましょう。面接プロセス全体を調整する担当者を一人決め、カバーすべきトピックが漏れなく扱われるようにし、全ての面接が終わった後に話し合いの場を設けるなどの対応を行ってください。また、採用の判断基準を一貫したものにすることも重要です。例えば、「全員一致の同意が必要なのか？」といった点を事前に決めておきましょう。

 면접은 체계적으로 진행하세요. 면접 프로세스를 총괄할 담당자를 한 명 지정하고, 다루어야 할 주제가 빠짐없이 논의되도록 하며, 모든 면접이 끝난 후, 팀원들이 모여 논의할 수 있도록 해야 합니다. 또한, 채용 여부를 결정하는 일관된 기준을 마련하는 것도 중요합니다. 예를 들어, “전원 합의가 필요할 것인가?”와 같은 사항을 미리 정해 두는 것이 좋습니다.

 

Remember that despite(～にもかかわらず) being great at what they do your team may not be great interviewers. It’s important to teach people how to interview.

　優れた能力を持つチームメンバーであっても、必ずしも面接が上手とは限りません。適切な面接の方法を教えることも大事です。

 뛰어난 역량을 가진 팀원이라도 반드시 면접을 잘 보는 것은 아닙니다. 올바른 면접 방법을 공유하는 것도 중요합니다.

 

*Don’t hire. 

　採用しないでください。

 채용하지 마세요.

 

Many founders hire just because it seems like a cool thing to do, and people always ask how many employees you have. Companies generally work better when they are smaller. It’s always worth spending time to think about the least amount of projects/work you can feasibly(実行できるように、上手く行くように、都合よく) do, and then having as small a team as possible to do it. 

多くの創業者は、単に「採用することがかっこいい」と思ってしまいがちです。また、周囲からも「何人の社員がいるのか」と常に聞かれることもあります。しかし、企業は一般的に、小規模な方が上手く機能します。最小限のプロジェクトや業務に集中し、それを実行するために可能な限り少人数のチームを編成することを常に検討する価値があります。

 많은 창업자는 단순히 “채용하는 것이 멋있어 보인다”는 이유로 사람을 뽑기도 합니다. 또한, 주변에서 항상 “직원이 몇 명 있느냐”라는 질문을 받기도 합니다. 하지만, 일반적으로 회사는 작을 수록 더 효율적으로 운영됩니다. 최소한의 프로젝트와 업무를 설정하고, 이를 수행할 수 있는 가능한한 최소한의 인원으로 팀을 구성하는 것이 언제나 좋은 전략입니다.

 

Don’t hire for the sake of hiring. Hire because there is no other way to do what you want to do.

 　採用すること自体を目的にしてはいけません。本当にやりたいことを実現するために、他に方法が無い場合にのみ採用をすべきです。

 채용 자체를 목적으로 삼지 마세요. 원하는 일을 달성하기 위한 다른 방법이 없을 경우에만 채용해야 합니다.

 

Good luck. Hiring is very hard but very important work. And don’t forget that after you hire people, you need to keep them. Remember to check in with people, be a good manager, have regular(常連の、正規の、定期的な) all hands(総員) meetings, make sure people are happy and challenged(挑戦する、意欲を掻き立てる), etc. Always keep a sense of momentum(勢いがある、弾みがついている) at your company—that’s important to retaining(～を維持する、～を保っている) talent(才能、素質). Give people new roles every six months or so. And of course, continue to focus on bringing talented people into the company—that alone(専ら、～だけに) will make other good people want to stay.

　頑張ってください。採用は非常に難しく、それでいてとても重要な仕事です。そして、採用した後もその人材を維持することを忘れないでください。定期的に声をかけ、良いマネージャーであることを心掛け、全社ミーティングを開き、社員が満足し、成長できる環境を整えましょう。会社の勢いを常に保つことは、優秀な人材を引き留める上で重要です。およそ6か月ごとに新しい役割を与えるのも効果的です。そしてもちろん、引き続き優れた人材を採用することにも注力してください。優秀な人材がいる環境こそが、他の優秀な人材を惹きつけ、会社に留める要因となるのです。

 건투를 빕니다. 채용은 매우 어렵지만 그만큼 중요한 일입니다. 그리고 인재를 채용한 후에도 그들을 유지하는 것도 잊지 마세요. 직원들에게 정기적으로 관심을 기울이고, 좋은 관리자가 되려면, 회사전체 미팅을 열고, 팀원들이 만족하고 도전할 수 있는 환경을 만들어야 합니다. 회사의 성장 기세를 유지한다는 것은, 뛰어난 인재가 남아 있게 하는 데에도 상당히 중요한 역할을 합니다. 약 6개월마다 새로운 역할을 부여하는 것도 효과적입니다. 그리고 물론, 계속해서 뛰어난 인재를 영입하는 데에도 집중하세요. 뛰어난 인재가 있는 환경은 또 다른 뛰어난 인재를 끌어들이고 유지하는 데에도 원동력이 됩니다.

 

Always be identifying(識別する、特定する、明らかにする) and promoting new talent. This is not as sexy as thinking about new problems to solve, but it will make you successful. 

　常に新しい才能を見つけ、育成することを意識してください。これは、新しい課題を解決するほど、華やかなことではありませんが、あなたを成功に導くでしょう。

 항상 새로운 인재를 발굴하고 육성하는 데 힘쓰세요. 이는 새로운 문제를 해결하는 것만큼 화려한 일은 아니지만, 여러분의 성공을 결정짓는 중요한 요소가 될 것입니다.

 

Thanks to Patrick Collison, Andrew Mason, Keith Rabois, Geoff Ralston, and Nick Sivo for reading drafts of this.

　この文章の草稿を読んでくれたパトリック・コリソン（Patrick Collison）,アンドリュー・メイソン（Andrew Mason）, キース・ラボイス（Keith Rabois）, ジェフ・ラルストン（Geoff Ralston）, and ニック・シヴォ(Nick Sivo)に感謝します。

 이 글의 초안을 읽어준 패트릭 콜리슨(Patrick Collison), 앤드류 메이슨(Andrew Mason), 키스 라보이스(Keith Rabois), 제프 랄스톤(Geoff Ralston), and 닉 시보(Nick Sivo)에게 감사드립니다.

 

 

＜特記事項＞

1．原文（当該の言語）をベースに、英語、日本語、韓国語へと翻訳を行っております。

2．配列の順番は、原文（当該の言語）を主としているため、その都度、順序は変わります。

3．英語から日本語への翻訳は、英辞郎アルク：https://eow.alc.co.jp/）を活用しております。また、文書全体の翻訳はChatGPT（https://chatgpt.com/）を活用しておりますため、多少ニュアンスの違いが生じる可能性があります。

4．本ブログの内容に訂正または修正及び追記が必要な場合は、当該の文書に対してコメントをいただけますと対応させていただきます。

5．特定のコンテンツにおいて、より具体的な説明または文献情報が必要な場合は、当該の内容についてコメントいただきますと可能な限りご対応させていただきます。

6．掲載内容は予告なしに追記または修正が加わる可能性がありますのでご了承ください。

 

＜특기사항＞

1. 원문(해당 언어)을 기준으로 영어, 일본어, 한국어로 번역을 진행하고 있습니다.

2. 배열 순서는 원문(해당 언어)을 주(主)로 하고 있기 때문에, 그때그때 순서가 달라질 수 있습니다.

3. 영어에서 일본어로의 번역은 "영어사전" (알크: https://eow.alc.co.jp/)을 활용하고 있습니다. 또한, 문장 전체 번역은 ChatGPT(https://chatgpt.com/)를 활용하고 있기 때문에, 약간의 뉘앙스 차이가 발생할 수 있습니다.

4. 본 블로그 내용에 대해 수정이나 수정 추가가 필요할 경우, 해당 문서에 코멘트를 남겨 주시면 대응하겠습니다.

5. 특정 콘텐츠에서 더 구체적인 설명이나 문헌 정보가 필요하시면, 해당 내용에 대해 코멘트를 주시면 가능한 한 대응하겠습니다.

6. 게재된 내용은 예고 없이 추가되거나 수정될 수 있음을 양해해 주시기 바랍니다.

 

＜Notes＞

1. The translation is being carried out based on the original text (in the respective language) and translated into English, Japanese, and Korean.

2. The order of the content may vary depending on the original text (in the respective language), so it can change from time to time.

3. For translations from English to Japanese, I use the English-Japanese dictionary “Eijiro” (Alc: https://eow.alc.co.jp/). Additionally, for full document translations, I use ChatGPT (https://chatgpt.com/), there may be slight nuances or differences in meaning.

4. If any corrections or additions are necessary to the content of this blog, please leave a comment on the respective document, and I will respond.

5. If more specific explanations or references are needed for certain content, please leave a comment on that content, and I will do my best to address it.

6. Please note that the published content may be added to or modified without prior notice.

 

 

次回の更新は2025年4月6日（日）に予定されています。どうぞお楽しみに！

다음 업데이트는 2025년 4월 6일(일)에 예정되어 있습니다. 많은 기대 부탁드립니다!

The next update is scheduled for Sunday, April 6, 2025. We hope you look forward to it!